Développement organisationnel

(Re)Concevoir l'expérience employé

S'approprier les nouvelles règles du jeu pour demeurer des leaders

(Re)Concevoir l'expérience employé

Un investissement stratégique aujourd'hui pour demain

Les changements qui ont été apportés jusqu'à présent se sont produits presque unilatéralement et sous la pression d’une urgence imposée par une crise. Le tissu des relations employeur-employés n'y faisant pas exception. Bouleversement des activités de l’entreprise, de sa rentabilité, du lieu de travail, des processus, des relations et autres politiques, très peu d’aspects de la vie professionnelle ont été épargnés.

Le contexte cède maintenant la place à un besoin de redéfinition plus complexe. Les leaders de demain conçoivent aujourd’hui l’avenir organisationnel qui leur permettra de prospérer et mettre pleinement à profit les nouvelles opportunités amenées par les changements vécus collectivement.

Notre approche

Prenant appui sur notre cadre d'intervention couvrant les sept (7) domaines du travail en mode hybride, nous vous accompagnons par le biais d’une démarche organisée et efficace, vous permettant de définir de manière concrète le mode de travail qui catalysera votre succès et d'en planifier la mise en œuvre.

Nos solutions

(Re)donner un sens au travail

(Re)penser les pratiques organisationnelles

Le sens que les employés accordent au travail a évolué depuis la pandémie, est-ce que ce mouvement se reflète dans vos pratiques organisationnelles? Vos pratiques organisationnelles ont-elles étés adaptées pour survivre à court terme ou reconfigurées pour prospérer à long terme?



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Étude d’un cas réel

Notre client, une firme de services professionnels d’envergure nationale, nous a mandaté pour conduire une étude sur leurs pratiques organisationnelles dans le but de favoriser la performance et le bien-être de leurs employés en vue d’un retour partiel au bureau après la pandémie.

L’étude a permis de :

  • Cerner les différentes perspectives entre les niveaux hiérarchiques de l’organisation et distinguer les points de convergences et de divergences
  • Identifier les principaux éléments à mettre en place pour créer un environnement engageant et ce, en considérant le contexte de travail en mode hybride
  • Supporter la réflexion autour de l’évolution du modèle d’affaires et du positionnement employeur pour favoriser la pérennité de l’organisation.

Afin de conduire cette étude, nous avons utilisé la démarche de Design Thinking en mettant au cœur l’expérience et les besoins des employés. Que ce soit lors des entrevues ou des ateliers de réflexion, nous avons créé des échanges significatifs en faisant participer les employés à l’identification des défis et à la définition de la solution pour le futur. Le résultat de cette démarche? Des recommandations de pratiques organisationnelles répondant aux réels besoins des employés et favorisant l’adoption des changements, et un sentiment fort et partagé d’appartenance.

(Re)hausser les compétences

Face à l’augmentation de l’utilisation des technologies dans un contexte de travail en mode hybride, avez-vous identifiés les compétences de demain, incluant celles de savoir-être comme l’intelligence numérique?

Avez-vous le sentiment que vos compétences clés organisationnelles classiques sont encore pertinentes dans le nouveau normal? Est-ce que votre vision et vos pratiques de développement des compétences s’inscrivent dans une stratégie de gestion de talents consolidée et alignée sur votre nouvelle réalité?



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Étude d’un cas réel

Dans le cadre du remplacement et de la consolidation de ses outils technologiques, notre client, une entreprise dans le secteur de l’énergie, nous a mandaté pour l’accompagner à bâtir une vision du développement des compétences en amont de sa transformation numérique.

Au-delà de l’apprentissage de l’outil, il nous a fallu d’abord comprendre l’impact du nouveau système sur les compétences métiers. Automatisation de certaines tâches, analyses de données plus complexes et des meilleurs outils de gestion s’autorégulant par l’apprentissage machine (ou machine learning); la vision et les parcours d’apprentissage ont donc été repensés en fonction des besoins de demain.

À la suite du développement de la vision, elle a été concrétisée via des parcours de formation bâtis en fonction des compétences futures mais également selon les différents besoins et styles d’apprentissage. Nous avons donc développé trois (3) parcours en fonction des trois (3) personas types*. La démarche nous a également permis d’identifier des opportunités pour concevoir une stratégie de gestion des talents consolidée afin d’améliorer le ROI de celle-ci.


* Qu’est-ce que les personas?

Les personas sont des personnages fictifs créés sur la base de la recherche terrain afin de représenter les différents types d'utilisateurs qui pourraient utiliser votre service, produit, site ou marque de manière similaire.

Ils nous aident à comprendre les besoins, les expériences, les comportements et les objectifs des utilisateurs. Ils ancrent le fait que des personnes différentes ont des besoins et des attentes différents.

(Re)créer l’informel

Comment recréer les moments informels en mode hybride de façon à en refaire des moments significatifs tant pour l’employé que pour l’organisation?

Comment recréer les situations informelles en mode hybride tout en maintenant un haut niveau d’équité pour ceux qui ne sont pas physiquement sur place?



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Les interactions informelles au bureau ont toujours joué de multiples rôles tant pour vous que pour votre organisation. Ces rôles insoupçonnés qui passaient probablement inaperçus jusqu’à aujourd’hui, puisque désormais interrompus.

Après l’adrénaline de la crise, où le partage d’une expérience commune sert de pont entre les membres d’une organisation, la nouvelle réalité qui s’installe est rapportée comme étant isolante, voir démotivante. Qu’arriverait-il si vos employés décrochaient? Qu’arriverait-il si le tissu social de votre organisation se désagrégeait et que vos employés perdaient leur flamme?

Votre travail est bien plus qu’une transaction monétaire en rétribution pour votre temps. Il répond à des besoins fondamentalement humains d’appartenance, de raison d’être, de réalisation personnelle, d’approbation sociale, et bien plus. La richesse de cet échange bénéficiait indirectement à l’entreprise, en favorisant par exemple l’engagement et la motivation. Sachant toutefois qu’il y a des limites à ces sentiments lorsque les interactions se produisent derrière un écran, recréer l’informel tient moins dans la transposition virtuelle d’un événement que dans la compréhension du rôle que l’événement jouait et dans la création d’un forum réinventé qui permettra de répondre aux besoins.

Notre approche multidisciplinaire et notre modèle de réflexion sur le travail à travers sept dimensions interconnectées a pris forme pour vous aider à atteindre vos objectifs d’affaire.


Les employés qui se disent satisfaits des connections sociales avec leurs collègues sont deux à trois fois plus susceptibles d'avoir maintenu ou amélioré leur productivité sur les tâches collaboratives, que ceux qui ne sont pas satisfaits de leurs relations (BCG, 2020).

(Re)structurer ses environnements

Quelle sera la raison d’être de votre bureau physique dans un nouveau normal où le lieu de travail quotidien est variable?

Dans le contexte postpandémie où la liberté de choisir son lieu de travail sera un avantage différenciateur, comment vous assurer que les bureaux vous permettront autant vos employés en présentiels que ceux en mode virtuel?



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Étude d’un cas réel

Talsom a accompagné plusieurs clients lors de restructurations d’espaces de travail. L’un de ceux-ci, une entreprise dans le secteur bancaire, a revu les bureaux de ses 2 500 employés dans plus de 100 centres d’affaires à travers le Canada en introduisant certains aspects du mode de travail hybride. Les bureaux ayant été conçus pour des tâches requérant un partage d’idées et de la collaboration, le télétravail était quant à lui privilégié pour les tâches individuelles requérant davantage de concentration.

Chez Talsom, nous savons que le bureau est bien plus qu’un lieu physique. Ayant un impact sur l’image de marque, la culture et l’expérience employé, nous avons donc abordé ce projet sous la loupe du changement culturel. Les lieux ont ainsi été conçus pour projeter un espace inclusif, ouvert, inspirant, dynamique qui fait la promotion d’une culture de collaboration et d’innovation.

(Re)imaginer les outils et technologies

Vos outils et technologies actuels seront-ils un vecteur de performance et de bien-être pour vos employés, quel que soit le mode de travail privilégié dans le nouveau normal?

La façon d’utiliser vos outils et technologies reproduit-elle les modes de travail traditionnels - synchrone et standardisé, ou est-t-elle optimisée pour tirer profits des avantages du mode hybride?



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Si votre entreprise n’avait pas les outils et équipements nécessaires pour travailler virtuellement avant la pandémie, la situation a probablement changé dès le début de la crise, souvent afin de garder les lumières allumées.

Il y a cependant un écart considérable entre « avoir ce qu’il faut pour travailler de la maison temporairement » et « être habileté avec les outils et façons de faire nous permettant de travailler où et quand nous produisons à notre meilleur ». Reconnaissez-vous votre organisation sur ce continuum?

Avoir les bons outils et technologies est un départ. Savoir comment les mettre à profit en fonction de vos objectifs fait la différence entre ceux qui survivent et ceux qui prospèrent.

Les leçons apprises à travers nos 10 ans d’accompagnement des entreprises dans leur transformation numérique nous ont permis de développer une approche unique qui aide nos clients à structurer leur démarche en fonction des réels besoins et objectifs, évitant les fausses routes souvent observées. Une équipe de recherche mandatée afin de dénicher et monitorer les meilleurs pratiques, modèles et systèmes organisationnels postpandémiques nous a permis d’enrichir notre approche, nous préparant à vous soutenir dans vos besoins et situations diverses.


La pandémie Covid-19 a été « un catalyseur de la transformation de l'entreprise », et 76% des entreprises sondées fin 2020 prévoyaient des changements informatiques à long terme (Spiceworks Ziff Davis, 2020).

(Re)définir le leadership

Quel est le type de leadership dont votre organisation a besoin pour faciliter le succès de tous dans une perspective de travail hybride? De quoi est-ce que ces leaders auront besoin de la part de leur organisation pour y arriver?



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Du gestionnaire intermédiaire au président(e) d’organisation, le type de leadership ainsi que les besoins des employés face à leurs gestionnaires ont connu un bouleversement profond. Ayant passé le stade de l’adaptation par obligation, les modes de travail hybride dans un contexte de « nouveau normal » nécessiteront entre autres de savoir comment :

  • connecter avec son équipe lorsque les membres sont dispersés physiquement;
  • laisser place à l’autonomie tout en garantissant les standards de performance;
  • gérer équitablement ses employés sans discrimination quant au type de présence qu’ils privilégient.

Notre objectif est de vous aider à redéfinir votre approche du leadership selon l’évolution des besoins de vos employés dans un contexte post-pandémique et habiliter vos leaders à répondre aux nouveaux défis qui les attendent.

Quand l’expérience employé devient essentielle au succès de votre entreprise, Talsom est là.
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Les leaders du nouveau normal se distinguent aujourd’hui.

Isabelle Dubé
Directrice exécutive

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