Est-ce que je pense à ce que tu penses?

Ah … le combat auquel je fais face quotidiennement. Au moment où je pense avoir compris, je me retrouve à la planche à dessin. Je n’arrive pas mettre le doigt dessus …. à quoi l’autre personne peut bien penser et pourquoi est-ce que je ne peux pas voir dans sa tête ? Dans ma réalité, cette personne est ma fille de 2 ans ! Est-ce qu’elle veut manger, jouer ou dormir ? Elle me donne parfois ce regard qui me confond et qui m’oblige à deviner pour tenter de l’apaiser. Au fil du temps, je dirais cependant que mon taux de réussite est de mieux en mieux !

En toute honnêteté, c’est la réalité que nous vivons assez souvent en gestion du changement!

Avons-nous tout ce qu’il faut et prenons-nous en considération ce que les usagers impactés pensent du changement ? Faisons-nous des hypothèses qu’ils aiment ou détestent le changement ? Ont-ils compris le changement ? Est-ce qu’ils connaissent même le pourquoi du changement ? En fait, je voudrais connaitre les réponses à ces questions avec ma fille lorsqu’il est le temps de la coucher !

Il existe de nombreuses techniques qui peuvent servir d’outils d’évaluation. Il est également possible d’utiliser des concepts plus simples comme l’empathie ou y aller plus en profondeur au niveau de l’intelligence émotionnelle et de la théorie de l’esprit.

Cependant, comment pouvons-nous alors réellement comprendre nos usagers impactés sans avoir à se pencher dans nos livres de psychologie de l’université ?

Vous seriez surpris à quel point certaines de ces méthodes sont plus simples que vous le croyez ! Je me souviens d’avoir été impliqué dans un projet de déploiement de logiciels. L’équipe de projet se concentrait beaucoup sur les détails techniques. Certains d’entre nous ont demandé à l’équipe de projet de prendre un peu de recul et de considérer les usagers qui seraient touchés par le nouveau logiciel et de ce qu’ils pourraient penser du dit changement. La réponse fut que les usagers n’auraient pas d’autres choix que de l’accepter comme tel et que l’on devrait se retenir d’en parler. Il nous a alors été demandé de simplement écrire les communications et offrir des séances de formation. Des éléments qui étaient jugés suffisants… Devrais-je partager avec vous les résultats d’un sondage distribué aux usagers après que le logiciel fut déployé? Le nombre de quantité d’appels reçus par le soutien technique qui ont été enregistrés ?

 D’après mon expérience et en gardant en tête les principes de gestion du changement, voici ce que je voudrais suggérer sur la façon dont nous pouvons travailler pour comprendre ce que pensent les usagers impactés 

1Parlez-en avec les usagers impactés.

 Il est absolument nécessaire que vous preniez le temps de parler avec les usagers impactés. Planifiez des entretiens, des discussions en groupe, des déjeuners ou pauses café, des séances individuelles … peu importe la façon, afin de vous assurer de comprendre ensemble ce qui se passe et pourquoi. Prosci, le plus grand organisme de gestion du changement, souligne également cette importance lors de l’utilisation de leur modèle ADKAR (Awareness-Desire-Knowledge-Ability-Reinforcement). 

2. Obtenir l’aide des agents de changement et du réseau de changement. 

N’essayez pas de tout faire par vous-même ! Vos meilleurs alliés dans la gestion du changement sont vos agents de changement et le réseau de changement. Une fois que vous avez établi qui ils sont, ils peuvent être vos points de contact pour vous nourrir d’information sur ce que vos usagers impactés pensent et ainsi vous aider à guider les activités en gestion du changement.

3. Apprenez de vos expériences.

Le projet de déploiement de logiciels nous a vraiment aidés à apprendre plusieurs leçons et nous  nous sommes tous améliorés dans notre approche. Les expériences du passé seront toujours présentes pour vous fournir de l’information sur les pratiques culturelles et les comportements dans l’environnement lorsqu’un changement se produit ainsi qu’une méthodologie sur le  » comment approcher  » vos usagers impactés que vous n’avez jamais pensé !

Après un tel exercice, je me sens plus confortable pour comprendre ma fille : je discute plus souvent avec elle pour connaitre ses pensées et elle parle beaucoup ! Ma conjointe est mon agent de changement pour m’aider à la comprendre. J’ai beaucoup appris de mes précédentes interactions avec ma fille pour m’aider à mieux interagir dans l’avenir. Alors que je suis pour l’instant soulagé, je sais déjà que je devrais améliorer mes compétences pour les années d’adolescences qui viennent …

 

La gestion du changement, c’est du concret!

Les méthodologies en gestion du changement comprennent généralement les mêmes activités de base : l’analyse des parties prenantes, l’analyse des impacts, la rédaction du plan de communication et de formation, la mobilisation des employés, etc. Il importe d’avoir une méthodologie pour suivre les étapes clés, pour avoir une base et surtout pour être guidé dans les différentes phases de projet. Cependant, il ne faut pas négliger les activités concrètes. Il faut savoir sortir de cette théorie pour être en mesure d’arriver à des actions tactiques et tangibles : des  actions à poser à court, moyen et long terme. Et ces actions doivent refléter les meilleures pratiques en termes d’alignement du leadership, d’alignement organisationnel, de communication et formation; mais surtout être contextualisées au changement implanté dans l’organisation.

Comment faire ?

Pour identifier des recommandations d’actions pertinentes, deux éléments sont particulièrement à considérer : 1) la culture de l’organisation et 2) le contenu récolté suite à des rencontres et des entrevues auprès des principales parties prenantes et du promoteur du projet (préoccupations soulevées, leçons apprises des projets précédents, etc.).

 

1)      Identifier les éléments représentatifs de votre culture 

La culture d’une organisation repose sur la somme des croyances et des comportements des employés de l’organisation. Ces croyances, comportements et actions des employés déterminent les résultats que l’organisation peut atteindre. Un véritable changement de culture nécessite de transformer la façon dont les gens pensent et agissent. Certains commencent à agir différemment et à valoriser différentes choses, et contaminent les autres à agir différemment et à valoriser ces nouvelles choses. Les moyens pour apporter du succès au groupe changent.

  • Exemple d’activité concrète :

On constate que les architectes de solution TI ont un impact majeur sur leurs collègues, de par leur relation étroite avec plusieurs autres départements. Culturellement, les employés perçoivent les architectes comme des modèles et sont portés à reproduire le comportement de ces derniers. Ainsi, l’action concrète qui devrait s’en suivre à court terme est une formation en gestion du changement pour les architectes sur leur rôle informel d’agent de changement.

 

2)      Confirmer les préoccupations et les risques, et identifier les éléments prioritaires sur lesquels travailler

Lors des entrevues avec les parties prenantes clés, plusieurs préoccupations, risques, leçons apprises sont soulevés. Il est important d’identifier ceux pour lesquels des actions sont prioritaires et de dresser un plan d’action concret pour y répondre.

  • Exemple d’activité concrète :

On constate que la fatigue organisationnelle suite à l’implantation de nombreux changements qui impactent les mêmes équipes est un risque pouvant grandement affecter le succès du projet.  Ceci a une probabilité élevée de réalisation, considérant le nombre élevé de changements simultanés. Ainsi, l’action concrète qui devrait s’en suivre à court terme est le développement d’un calendrier des changements majeurs, incluant leurs livraisons respectives. Cela permettra d’avoir une vue globale des impacts potentiels sur une même équipe (ou individu) et de développer une stratégie de gestion du changement intégrée.

En bref, les activités de gestion du changement doivent mener à des actions tactiques et tangibles au sein de l’organisation. Ainsi, ces actions concrètes contribuent réellement à faire une différence auprès des parties prenantes impactées par le changement, et ultimement à assurer le succès du projet.