Communiquez Maintenant
[contact-form-7 id="4645"]

Postuler

[contact-form-7 id="6157"]
FR
EN
B Corp Certified

Étiquette : Gestion du changement

Donner un sens à la gestion du changement agile

Publié le by Talsom

J’ai récemment eu l’occasion de lire le livre The Phoenix Project considéré par plusieurs comme une presque Bible pour les entreprises de technologies. Celui-ci traite des défis auxquels font face la plupart des entreprises de l’industrie TI et relate comment elles font pour les surmonter et améliorer la gestion de leurs processus à l’interne. Indirectement, ce livre adresse aussi certaines réalités singulières de l’approche Agile. Il m’a donc poussée à m’interroger sur la façon dont on peut donner un sens aux livrables en gestion du changement dans un contexte où nos projets sont exécutés en Agile. Puisque cette approche itérative et cyclique préconise la flexibilité, l’ouverture et l’adaptation, je me suis posée la question à savoir comment les professionnels en gestion du changement pouvaient aligner leurs livrables clés afin d’assurer le succès des projets et d’établir un langage commun entre les différentes équipes impliquées. Voici quelques pistes de réflexion à considérer si vous êtes confrontés à ce type de situation.

Savoir collaborer

Lorsque l’on gère le changement dans un projet, il est parfois difficile de briser les barrières de communication et d’exécution qui peuvent se créer entre certaines fonctions qui pourtant travaillent vers l’atteinte d’objectifs communs. En Agile, il est essentiel que chacune des parties impliquées ait une approche axée sur la collaboration et que les rôles de tous soient clairement définis pour la réalisation du projet. Puisque les rôles seront portés à évoluer en cours de projet, je suggère de profiter des différentes itérations pour redéfinir ceux-ci afin d’assurer une coordination du travail constante entre les différentes équipes impliquées. Sans une collaboration et une implication directe des professionnels en gestion du changement, de l’équipe TI et de l’équipe de projet, la pertinence des livrables et du support octroyé seront compromis puisqu’ils ne répondront pas adéquatement aux besoins changeants des parties.

Prioriser l’impact

Bien que certaines activités clés soient nécessaires pour efficacement gérer un changement, il faut savoir réinventer notre méthodologie afin de s’adapter aux cycles de projet gérés en Agile. Dans cette optique, il est fondamental d’avoir une approche flexible face aux livrables et qui priorise les activités ayant le plus de valeur pour les parties prenantes impliquées dans le changement. Un petit truc : posez-vous la question si vos livrables priorisent les changements qui sont le plus probants pour le projet. Plutôt que de se concentrer sur des plans de gestion du changement stricts qui focusent sur des objectifs à trop long terme, il faut savoir morceler nos livrables avec des objectifs qui soient à plus court terme. Ainsi, ils sauront refléter les réalités de l’organisation au gré des itérations de projet.

Adapter la méthodologie

À mon avis, savoir adapter sa méthodologie est la pierre angulaire d’une gestion du changement réussie dans le cadre d’un projet géré en Agile. Tel que discuté dans le point précédent, la maximisation de la valeur et de l’impact sur les parties prenantes doit être au cœur de toutes nos activités. il faut savoir le faire pour répondre aux besoins de son client, mais aussi pour s’assurer que nos activités soient alignées avec celles du projet. Plutôt que de suivre une méthodologie définie et restrictive, nous devons savoir tirer profit de cette opportunité de créer et d’innover. Par exemple, on peut préconiser des séances de workshop interactifs pour conduire nos analyses d’impacts plutôt que de se fier uniquement à la linéarité des analyses en Excel. Celles-ci amèneront les participants à réellement comprendre leur influence sur les nouveaux processus et les impacts significatifs qui leurs sont associés.

Somme toute, la gestion du changement Agile est complexe et évolutive et ce ne sont pas toutes les organisations qui sont assez matures pour intégrer cette approche dans la réalisation de projets. Malgré tout, en tant que professionnels en gestion du changement, soyons créatifs et questionnons-nous sur comment notre méthodologie peut intégrer certains concepts Agile afin que celle-ci soit plus personnalisée et optimisée.

 

i Kim, Gene. The Phoenix Project (2013)

ii PROSCI : Prosci, 2016, eBest Practices

Est-ce que je pense à ce que tu penses?

Publié le by Talsom

Ah … le combat auquel je fais face quotidiennement. Au moment où je pense avoir compris, je me retrouve à la planche à dessin. Je n’arrive pas mettre le doigt dessus …. à quoi l’autre personne peut bien penser et pourquoi est-ce que je ne peux pas voir dans sa tête ? Dans ma réalité, cette personne est ma fille de 2 ans ! Est-ce qu’elle veut manger, jouer ou dormir ? Elle me donne parfois ce regard qui me confond et qui m’oblige à deviner pour tenter de l’apaiser. Au fil du temps, je dirais cependant que mon taux de réussite est de mieux en mieux !

En toute honnêteté, c’est la réalité que nous vivons assez souvent en gestion du changement!

Avons-nous tout ce qu’il faut et prenons-nous en considération ce que les usagers impactés pensent du changement ? Faisons-nous des hypothèses qu’ils aiment ou détestent le changement ? Ont-ils compris le changement ? Est-ce qu’ils connaissent même le pourquoi du changement ? En fait, je voudrais connaitre les réponses à ces questions avec ma fille lorsqu’il est le temps de la coucher !

Il existe de nombreuses techniques qui peuvent servir d’outils d’évaluation. Il est également possible d’utiliser des concepts plus simples comme l’empathie ou y aller plus en profondeur au niveau de l’intelligence émotionnelle et de la théorie de l’esprit.

Cependant, comment pouvons-nous alors réellement comprendre nos usagers impactés sans avoir à se pencher dans nos livres de psychologie de l’université ?

Vous seriez surpris à quel point certaines de ces méthodes sont plus simples que vous le croyez ! Je me souviens d’avoir été impliqué dans un projet de déploiement de logiciels. L’équipe de projet se concentrait beaucoup sur les détails techniques. Certains d’entre nous ont demandé à l’équipe de projet de prendre un peu de recul et de considérer les usagers qui seraient touchés par le nouveau logiciel et de ce qu’ils pourraient penser du dit changement. La réponse fut que les usagers n’auraient pas d’autres choix que de l’accepter comme tel et que l’on devrait se retenir d’en parler. Il nous a alors été demandé de simplement écrire les communications et offrir des séances de formation. Des éléments qui étaient jugés suffisants… Devrais-je partager avec vous les résultats d’un sondage distribué aux usagers après que le logiciel fut déployé? Le nombre de quantité d’appels reçus par le soutien technique qui ont été enregistrés ?

 D’après mon expérience et en gardant en tête les principes de gestion du changement, voici ce que je voudrais suggérer sur la façon dont nous pouvons travailler pour comprendre ce que pensent les usagers impactés 

1. Parlez-en avec les usagers impactés.

 Il est absolument nécessaire que vous preniez le temps de parler avec les usagers impactés. Planifiez des entretiens, des discussions en groupe, des déjeuners ou pauses café, des séances individuelles … peu importe la façon, afin de vous assurer de comprendre ensemble ce qui se passe et pourquoi. Prosci, le plus grand organisme de gestion du changement, souligne également cette importance lors de l’utilisation de leur modèle ADKAR (Awareness-Desire-Knowledge-Ability-Reinforcement). 

2. Obtenir l’aide des agents de changement et du réseau de changement. 

N’essayez pas de tout faire par vous-même ! Vos meilleurs alliés dans la gestion du changement sont vos agents de changement et le réseau de changement. Une fois que vous avez établi qui ils sont, ils peuvent être vos points de contact pour vous nourrir d’information sur ce que vos usagers impactés pensent et ainsi vous aider à guider les activités en gestion du changement.

3. Apprenez de vos expériences.

Le projet de déploiement de logiciels nous a vraiment aidés à apprendre plusieurs leçons et nous  nous sommes tous améliorés dans notre approche. Les expériences du passé seront toujours présentes pour vous fournir de l’information sur les pratiques culturelles et les comportements dans l’environnement lorsqu’un changement se produit ainsi qu’une méthodologie sur le  » comment approcher  » vos usagers impactés que vous n’avez jamais pensé !

Après un tel exercice, je me sens plus confortable pour comprendre ma fille : je discute plus souvent avec elle pour connaitre ses pensées et elle parle beaucoup ! Ma conjointe est mon agent de changement pour m’aider à la comprendre. J’ai beaucoup appris de mes précédentes interactions avec ma fille pour m’aider à mieux interagir dans l’avenir. Alors que je suis pour l’instant soulagé, je sais déjà que je devrais améliorer mes compétences pour les années d’adolescences qui viennent …

 

Implantations TI : gérer le changement en phase d’appel d’offre

Publié le by Talsom

« Il vaut mieux prévenir que guérir » dit le proverbe. En gestion du changement aussi, intervenir précocement permet d’anticiper les résistances et augmente les chances d’adoption. Dans tout projet, le gestionnaire du changement devrait donc être impliqué le plus tôt possible. Toutefois, dans les déploiements TI d’envergure, il arrive que le projet débute par une procédure d’appel d’offre complexe s’étalant parfois sur plusieurs mois et destinée à sélectionner l’outil ou la technologie à implanter. Comment aborder cette phase en gestion du changement? Quand et comment commencer à intervenir? Voici quelques pistes …

L’appel d’offre : projet ou phase de projet?

Sur les grands projets, la réalisation d’un appel d’offre peut prendre la forme d’un projet à part entière. La collecte des requis peut nécessiter la mobilisation de centaines de parties prenantes. C’est durant cette période que commenceront à se forger les premières attentes à l’égard du déploiement futur car, en sollicitant ces parties prenantes, vous transmettez déjà une première image de votre projet d’implantation. En tant que gestionnaire du changement, vos compétences seront donc utiles dès cette phase d’appel d’offre, que vous pourrez considérer comme un projet imbriqué dans la préparation du projet plus large d’implantation. Durant l’appel d’offre, vous aurez donc deux projets à gérer à des stades différents.

Gérez votre projet d’appel d’offre

Votre appel d’offre constituant un projet en soi, il conviendra de le gérer comme vous géreriez n’importe quel autre projet. S’il n’y a pas à proprement parler de changement à gérer ici, vos qualifications seront cependant précieuses pour assurer le succès de cette procédure délicate, par exemple :

  • Il vous faudra identifier l’ensemble des parties prenantes impliquées dans la définition du cahier des charges.
  • L’élaboration de l’appel d’offre nécessitera certainement une structure de projet spécifique et/ou la mise en place de relais de communication. Vous pourrez aider à définir le profil de ces intervenants, à identifier les individus et à mettre en place avec eux une structure de communication adéquate.
  • Vous devrez également organiser les toutes premières communications destinées à fournir aux parties prenantes une compréhension du projet suffisante pour la définition de leurs requis.
  • Une fois ceux-ci récoltés, n’oubliez pas vos parties prenantes! Puisque vous les avez impliquées, il est normal de les tenir régulièrement informées de la suite des événements et de ce que vous avez fait de leur contribution.

 

Bref, à ce stade, votre rôle se focalisera surtout sur la mise en place d’une communication fluide, et paradoxalement aussi, de la confidentialité nécessaire à ce genre de procédure. Vous devriez pouvoir faire l’économie des autres activités traditionnelles de la gestion du changement.

Mettez en place les conditions de réussite de votre projet d’implantation

L’appel d’offre fait également partie de la phase de préparation de votre projet d’implantation. Durant cette période, profitez-en pour mettre en place certaines conditions de réussite de votre projet ultérieur, par exemple :

  • Analysez les efforts futurs en gestion du changement : en la matière, des outils existent pour vous aider à estimer à haut niveau la complexité du changement à venir et identifier les ressources à votre disposition. Ces outils vous aideront à calculer de façon réaliste l’investissement en gestion du changement nécessaire pour l’implantation.
  • Mobilisez les sponsors et définissez la vision : si, en théorie, la vision sous-tendant le projet devrait déjà exister préalablement à l’élaboration du cahier des charges, il est fort probable qu’elle se précisera au fur et à mesure que les requis se feront plus clairs. Mobilisez donc déjà vos sponsors, préparez-les à leur rôle et affinez avec eux la vision qui constituera par la suite l’épine dorsale de votre communication tout au long de l’implantation.
  • Préparez la mise en place des outils de communication qui peuvent l’être : certains outils de communication demandent parfois un certain temps avant de pouvoir être opérationnels. Il est cependant possible que vous en ayez besoin très vite dès le début du projet de déploiement. Vous êtes déjà certain d’avoir besoin d’une plateforme pour communiquer avec toutes vos parties prenantes? Investiguez déjà les possibilités techniques, définissez déjà le concept et la ligne éditoriale. Ce sera toujours du temps de gagné par la suite. Bref, prenez de l’avance.
  • Gérez le risque : n’en faites pas trop! Une procédure d’appel d’offre comporte toujours un certain risque. Qu’adviendra-t-il du projet d’implantation si la procédure n’aboutit pas ou se prolonge exagérément? Soyez prudent et modéré dans vos activités et particulièrement dans vos communications. Créer des attentes trop tôt, que vous ne serez peut-être pas en mesure de combler par la suite peut s’avérer désastreux pour votre objectif d’adoption : « rien ne sert de courir, il faut partir à point » dit un autre proverbe …

 

Un sponsor averti en vaut deux

Publié le by Talsom

S’il n’est pas toujours facile en français d’obtenir l’unanimité sur la meilleure traduction du mot « sponsor » (nous opterons pour celle de « promoteur de projet »), gestionnaires de projet et du changement s’accordent généralement à dire qu’un promoteur de projet efficace constitue l’une des conditions incontournables d’un projet réussi. Pourtant, un promoteur inadéquat est toujours considéré par près de trois quarts des CEO comme la cause d’échec principale de leurs transformations d’affaires[1]. Plus inquiétant encore, 58% des promoteurs de projet auraient une compréhension insuffisante voire inexistante de leurs rôle et responsabilités[2]. Autrement dit, il reste du chemin à faire. Cependant, en tant que gestionnaire du changement, quelques conseils simples peuvent vous aider à tirer le meilleur parti de votre promoteur de projet…

  1. Intégrez l’accompagnement de votre promoteur de projet à votre gestion du changement

Dans un projet, différents facteurs dictent le choix du promoteur et en tant que gestionnaire du changement, il est fort probable que vous aurez rarement l’occasion de le choisir vous-même. Par contre, la manière dont vous le préparerez, l’accompagnerez et le ferez participer à votre gestion du changement peut faire toute la différence et ne dépend (presque) que de vous. La gestion de votre promoteur de projet ne s’improvise pas.  Il s’agit d’une activité clé de la gestion du changement qui se doit d’être formalisée dans votre stratégie et dans votre plan au même titre que les autres. Cette formalisation, outre de vous aider à structurer votre approche, aura également l’avantage d’officialiser cette démarche auprès de votre comité de pilotage dont le promoteur fait habituellement partie. Une première manière donc de mettre toutes les chances de votre côté.

  1. Écoutez votre promoteur de projet

Formaliser son approche, c’est bien. Encore faut-il savoir quelle approche adopter. La première étape est pourtant toute simple : il vous faudra écouter votre promoteur de projet. Car, si vous aurez plus tard des informations et des conseils précieux à lui fournir pour le préparer adéquatement, dans un premier temps, c’est lui qui aura des informations précieuses pour vous. Demandez-lui par exemple comment il conçoit le projet et ses enjeux. Quelles sont ses attentes et sa vision de la situation future? Que perçoit-il comme principaux risques de résistance? Autant d’informations qui vous aideront à déterminer votre stratégie de gestion du changement, à laquelle vous pourrez l’intégrer par la suite. Ces informations seront notamment particulièrement utiles pour définir les messages clés de votre plan de communication. Une fois que vous l’aurez défini, il ne vous restera qu’à impliquer votre promoteur de projet dans vos actions.

 

  1. Préparez votre promoteur de projet

Comme le montre l’étude mentionnée ci-dessus,  nombre de promoteurs de projet ne savent pas exactement ce que l’on attend d’eux. Qu’à cela ne tienne, il vous appartient de le leur expliquer. Soyez concret. Ne vous contentez pas d’un exposé théorique sur ce rôle. Expliquez-lui à quelle étape de votre plan vous attendez sa contribution. Au besoin, faites-vous accompagner du gestionnaire de projet, qui pourra prêcher également pour sa paroisse. En tant que membre de la structure de projet, il est particulièrement important que le discours de votre promoteur soit parfaitement aligné avec celui du reste de l’équipe. N’hésitez donc pas à lui fournir un « pitch » de quelques lignes qui lui permettra de présenter le projet avec aisance à chaque fois que l’occasion s’en présentera. Expliquez-lui sur quels aspects mettre l’accent en fonction du groupe cible auquel il s’adresse et de l’image que vous voulez construire de votre projet. S’il a une présentation importante à faire, préparez-la ensemble, voire répétez-la et débriefez ensuite.

  1. Organisez la visibilité de votre promoteur de projet

Un bon promoteur de projet est un promoteur visible. Ne ratez donc pas une occasion de l’exposer.  Vous avez une newsletter à envoyer? Envoyez-la de son adresse e-mail. Vous avez une présentation à donner? Demandez à votre promoteur d’en faire l’introduction. Bref, ne ratez pas une occasion de montrer à vos parties prenantes que votre promoteur soutient activement votre projet et y croit fermement.

  1. Maintenez le contact avec votre promoteur de projet

Un bon promoteur de projet est également accessible. Étant donné le niveau de responsabilités généralement confié aux personnes choisies pour exercer ce rôle, il est probable que les moments de concertation seront difficiles à trouver. Pourtant, il est essentiel que vous vous ménagiez un accès régulier, même bref, à votre promoteur. A tout le moins, la gestion du changement devra constituer un incontournable des réunions du Comité de pilotage dont votre promoteur fait partie. N’hésitez pas également à convenir à l’avance avec lui des modalités et des délais de validation de vos communications. Comme votre promoteur y sera étroitement impliqué, il serait dommage qu’un message à valider ou à diffuser par lui soit retardé par des modalités de collaboration floues.

Si ces quelques conseils ne vous garantiront pas à eux seuls un projet fructueux, ils devraient néanmoins contribuer à vos chances de succès. D’autant que maintenant, en tant que gestionnaire du changement averti, vous aussi en valez deux!

 

 

 

[1] Source: Survey of CEOs Regarding Business Transformation: Barriers to Success, Conference Board.

[2] Source : Prosci, Best practices in Change Management, Prosci Benchmarking Report, 2014 Edition.

Savez-vous identifier et gérer les risques dans vos activités de gestion du changement?

Publié le by Angelina Chardonnieras

Le gestionnaire de projet de l’initiative sur laquelle vous travaillez vous demande d’identifier les risques organisationnels ou ceux qui touchent les employés, mais vous ne savez pas par où commencer!  Voici quelques pistes qui pourraient vous aider.

1- Identifiez les risques en équipe

En gestion du changement, vous pouvez vous intéresser à deux catégories de risques : les risques qui pourront avoir un impact sur les individus ou l’organisation. Il est souvent plus facile de dresser la liste de ces risques en équipe. Planifiez une rencontre de 60 minutes avec des joueurs clés. Prenez une quinzaine  de minutes au début pour présenter (ou re-présenter!) le contexte du projet, la vision, les parties prenantes touchées à haut niveau, les bénéfices escomptés, etc. Par la suite, installez-vous devant un tableau et débutez une session de type « remue-méninges » afin d’extraire tous les risques potentiels.

2- Évaluez l’impact et la probabilité de chacun des risques

Vous ne pouvez pas traiter tous les risques sur le même pied d’égalité. Certains risques sont plus importants que d’autres. Leur criticité variera selon l’impact et la probabilité. Convenez d’une échelle pour évaluer ces deux aspects. Cela peut être « faible, moyen, élevé » ou des pourcentages.

Exemple d’échelle :

image002

Si la probabilité du risque est de 100%, ce n’est donc plus un risque, mais un enjeu que vous devrez adresser parce que l’impact se réalisera.

3. Déterminez un plan de contingence et de mitigation

Tel que vu précédemment, il y a donc deux facteurs importants qui constituent le risque : l’impact et la probabilité. Pour chacun d’eux, vous pouvez penser à des plans. Dans le plan de mitigation vous essayerez d’identifier comment vous pouvez réduire la probabilité que le risque ne se matérialise. Alors que dans le plan de contingence, vous identifierez ce que vous allez faire si le risque se concrétise afin d’en réduire l’impact.

4. De façon sommaire :

  • Le risque: Qu’est-ce qui pourrait arriver?
  • La probabilité : Quelle est la probabilité que cela se produise?
  • L’impact : Est-ce grave si cela se produit ?
  • Le plan de mitigation : Comment pouvez-vous réduire la probabilité que cela se produise ?
  • Le plan de contingence : Comment pouvez-vous réduire l’impact ?

 

5. Et finalement un exemple!

image002

 

Comment gérer le changement lorsque votre entreprise doit déménager de locaux?

Publié le by Talsom

Votre entreprise a eu une croissance fulgurante? Votre nombre d’employés a augmenté? Vous vous sentez à l’étroit dans votre local actuel? Il devient impératif de déménager! Alors que le déménagement peut paraître une série de formalités « logistiques », n’oubliez pas qu’il apporte aussi son lot d’impacts sur vos employés. Afin de garder un bon climat de travail, pensez à gérer ce changement!

Il existe différents leviers pour mobiliser et faire adhérer les employés à ce nouveau projet de déménagement. Voici notre top 3 des choses à considérer :

1. IMPLICATION DES EMPLOYÉS

Souvent les besoins des employés ne sont pas bien connus ou ne sont pas pris en compte. Ceux-ci ont souvent des idées précises quant à l’aménagement ergonomique de leur poste de travail et des aires communes (salles de conférence, dinette, etc.). N’hésitez pas d’être à l’écoute de vos employés. Pour ce faire, vous pouvez utiliser des outils comme des questionnaires en ligne ou bien des sondages pour déterminer l’emplacement de choses apparemment banales comme la machine à café. On doit sonder les employés de tous niveaux et pas seulement les cadres. De cette façon, les employés s’approprient le projet et l’on crée un consensus au sein du groupe.

2. COMMUNICATION À TRAVERS L’ORGANISATION

Certains experts affirment que le déménagement peut entraîner une perte de repères qui se compare à un véritable deuil. Ainsi, la transparence des dirigeants doit être de mise. Il faut communiquer avec ses employés avant, pendant et après le déménagement. Il arrive trop souvent que les employés ne connaissent que l’adresse du nouveau lieu de travail. Or, d’autres informations importantes devraient aussi être transmises comme:

  • l’organisation intérieure des bureaux (qui s’assoira où?)
  • la grandeur des nouveaux cubicules et le mobilier inclus (classeur, support pour le clavier d’ordinateur, lampe, etc.)
  • s’il y a des espaces ouverts ou individuels
  • le nombre de salles de conférences disponibles
  • s’il y aura une petite cuisinette avec un frigo, micro-ondes, lavabo, etc.
  • où sera située l’imprimante?
  • l’accès au building sera-t-il modifié (nouvelle carte d’accès, heures restrictives, etc.)?
  • peut-on s’y rendre en transport en commun?
  • y aura-t-il des places de stationnement pour y garer mon auto?
  • comment se fera le déménagement concrètement (dois-je faire des boîtes? quel jour?
  • qu’arrivera-t-il à nos clients pendant cette période de déménagement?

3. PRÔNER PAR L’EXEMPLE ET RESTER À L’ÉCOUTE

Les gestes sont plus éloquents que les mots. Par exemple, la superficie du nouveau local est limitée. On ne peut pas réduire l’espace de bureau de chaque employé tout en accordant de plus gros bureaux aux gestionnaires. Ce serait une grave erreur!

De plus, un déménagement n’avantage pas tout le monde. Certains devront parcourir plus de distance pour se rendre au travail. Autre exemple, les cubicules sont maintenant davantage à aire ouverte. Il y a donc moins d’intimité et tout le monde peut entendre les conversations des autres. En tant que dirigeant, il faut être ouvert aux critiques et être compréhensif par rapport aux commentaires des employés. Essayez plutôt de miser sur les forces et les avantages du nouvel aménagement. Par exemple, ce nouvel aménagement plus « ouvert » permettra de faciliter le travail d’équipe et la collaboration! C’est à vous de « vendre » le concept et à en être convaincu.

Un déménagement n’est pas nécessairement facile. Ainsi, il est important de bien le planifier afin d’éviter les embûches en cours de route et l’insatisfaction de vos employés. Chez TALSOM, on est conscient des difficultés associées à ce genre d’activités. C’est pourquoi, nos experts peuvent vous donner un coup de pouce. N’hésitez pas à nous contacter!