Penser local, agir global

Depuis les années 1970, l’idéologie «Penser global, agir local» a guidé les leaders de l’économie, bercés par la perspective d’un marché mondial ancré dans des racines locales. Or, depuis les derniers mois, des changements majeurs sont survenus.

D’une part, nous constatons une conscientisation grandissante par rapport aux enjeux écologiques et un questionnement de l’adhésion commune aux principes de la mondialisation. D’autre part, un virus aussi inconnu qu’inattendu transforme profondément le tissu social et redéfinit la relation des humains avec leur environnement.

«Penser global, agir local» n’est plus

Certainement, la mondialisation restera une réalité post-COVID-19 et les fondements des principes économiques globaux demeureront, en grande partie, valides. Bien sûr, personne n’est contre la vertu et chacun préfère (du moins conceptuellement) favoriser son écosystème local plutôt qu’une structure économique mondialisée et dépersonnalisée.

Les changements que nous traversons sont profonds. Nous nous dirigeons plutôt vers une ère du «Penser local, agir global». C’est une façon de miser sur nos atouts et sur nos particularités locales afin d’avoir un impact mondial.

Cela peut changer beaucoup de choses pour les entreprises d’ici. Depuis les dernières semaines, nous sentons une évolution des mentalités et une sensibilisation des consommateurs à l’importance du local — tant pour s’entraider en tant qu’économie, que pour lutter contre les effets nocifs de la mondialisation. Il faut rester réaliste, le Québec est un territoire de 8,5 millions d’habitants. Il serait impensable d’imaginer quelconque forme d’isolation économique et commerciale. Force est toutefois de constater que la capacité des consommateurs à voter avec leur portefeuille pourrait poser les fondements d’une nouvelle économie axée sur le local.

D’un point de vue plus structurel, «Penser local, agir global» est un leitmotiv ancré dans une forme de disruption. Cette dernière nécessite un certain recul, un état d’esprit rebelle, une forme élevée de différence ; l’ADN du Québec, d’une certaine manière.

Une autre tempête parfaite de réinventions?

Le Québec est exceptionnellement bien positionné pour changer la donne et se tailler une place sur le nouvel échiquier mondial, tant grâce à sa culture qu’à son unique bassin de talents. Au début des années 1980, le Québec a connu une tempête parfaite de réinventions, laquelle a propulsé plusieurs entreprises sur la scène mondiale. Quarante ans plus tard, c’est dans le chaos que les entreprises québécoises peuvent y trouver de plus grandes opportunités de penser différemment.

Aujourd’hui, en ce jour de fête nationale, nous voulons lancer un appel. Voulons-nous, collectivement, unir nos savoir-faire et nos différentes façons de penser afin de tirer profit de la crise que nous traversons ? Avons-nous l’ambition de saisir cette opportunité de voir naître au Québec de nouvelles opportunités d’affaires pour s’enrichir collectivement comme société ?

Pour faire de cette crise une opportunité, nous devons trouver une parfaite synchronicité entre entreprises, consommateurs et gouvernements.

1) Accélérer la numérisation des entreprises et l’économie

La crise actuelle est, à juste titre, perçue comme le plus grand catalyseur que le Québec n’ait jamais connu en matière de transformation numérique ou de transformation des modèles d’affaires. Pour être compétitif, l’adoption des technologies devrait être au cœur d’une économie qui se dessine différemment.

Adopter une stratégie agile : compte tenu de la vitesse accrue des innovations technologiques, il est impératif de ne plus uniquement parler de transformation numérique. Chaque organisation doit s’adapter aux technologies de façon constante. Pour ce faire, le principe clé du succès organisationnel est d’évoluer rapidement et de s’adapter au marché. Une stratégie agile est donc nécessaire.

Le Panier bleu commence avec chaque entreprise : nous croyons que les entreprises d’ici peuvent se donner les moyens de se battre contre les géants étrangers. Pour y arriver, il faut miser sur l’expérience client et l’unicité de nos produits. Nous devons faire ressortir nos forces afin de nous démarquer. Les commerçants locaux qui maîtrisent la commande en ligne facile ainsi que l’expédition rapide et écologique ont de meilleures chances de satisfaire leurs clients, lesquels resteront fidèles. Des modèles d’affaires innovants comme l’abonnement aideront les commerçants à créer une habitude de consommation locale.

Doubler la mise sur l’écosystème start-ups et l’entrepreneuriat : personne ne peut prédire d’où proviendra la prochaine entreprise à succès. Nous savons que l’écosystème québécois de start-ups performe. Plusieurs exemples de succès mondiaux ont commencé ici même au Québec. Nous devons donc miser sur les entrepreneurs et promouvoir la prise de risque. Il est crucial d’aider les entrepreneurs à se lancer, à rebondir de leurs échecs et à développer leurs entreprises en dehors de nos frontières.

De nos jours, l’accélération numérique de nos entreprises et de notre société civile n’est plus un mal nécessaire complexe à entreprendre. En effet, nous devons saisir l’opportunité de nous réinventer dans un monde moins axé sur le capitalisme et plus orienté sur une éthique, une transparence et un respect au profit d’une croissance et d’un développement durable, et ce, pour le bien de tous.

2) Renouveler la relation avec les consommateurs

Pour faire de la crise que nous traversons une opportunité, la relation que les entreprises entretiennent avec les consommateurs doit se transformer. Changement radical ou évolution naturelle, cela dépendra des organisations.

Écouter pour comprendre et non pour répondre: en tant que marques ou organisations, sommes-nous réellement centrés vers le consommateur ? Ou essayons-nous seulement de nous en convaincre ? Il n’y a rien de nouveau à vouloir mettre la voix du consommateur au cœur du processus décisionnel, mais peu d’entreprises sont fondamentalement à l’écoute de leur marché. Dans une perspective “Penser local”, la capacité des organisations à comprendre leurs marchés est complexe. Nous devons apprendre à écouter plus souvent, à partager plus vite et ainsi développer la faculté de disséminer rapidement les perceptions et attitudes des consommateurs au sein de l’organisation pour lui permettre de pivoter.

Agir plutôt que de parler: la crise reliée à la COVID-19 n’est pas qu’une crise sanitaire. C’est aussi une remise en question fondamentale des valeurs, tant au niveau économique, environnemental que social. Dans les dernières semaines, plusieurs marques se sont fait sévèrement sanctionner par les consommateurs en raison de l’inadéquation entre leurs actions et les valeurs des consommateurs. Plus que jamais, il devient essentiel pour les entreprises d’ici de privilégier l’action à la parole et de démontrer à leurs clients que leurs choix sont alignés avec leurs propres valeurs.

Le pouvoir de voir plus grand: s’il y a un trait qui distingue les Québécois du reste de l’Amérique du Nord, c’est peut-être leur humilité ou encore le fait d’avoir des ambitions plus modestes. Or, nous avons le talent, l’accès au capital et la vision pour avoir un impact positif sur beaucoup plus de consommateurs que nous pouvons l’imaginer.  Nous avons les moyens de devenir une force tant sur le marché local qu’à l’international. Il n’y a plus d’excuses pour avoir une vision beaucoup plus grande.

3) L’appui du gouvernement

Dans la foulée de ces changements profonds que nous observons, les gouvernements ont aussi un rôle à jouer pour accompagner les entreprises et les consommateurs et contribuer à redéfinir la société après la pandémie. 

Une perspective long terme : la crise actuelle a révélé au grand jour les faiblesses des décisions politiques axées sur le court terme et empreintes de partisanerie. Pour rebâtir une confiance durable envers nos institutions publiques, il nous apparaît primordial d’enchâsser les grandes priorités collectives (urgence climatique, chantiers d’efficacité énergétique, investissements en santé publique, relocalisation au Québec de la production de biens et services essentiels, investissements dans des infrastructures durables de transport collectif, etc.) dans des lois-cadres ayant des objectifs clairs et pérennes, avec des mécanismes de contrôle et de surveillance qui transcendent les cycles électoraux. 

Réformer le modèle économique : la pandémie a aussi exacerbé la précarité affectant plusieurs secteurs de l’économie, notamment les industries culturelles et événementielles, la restauration et les bars. Or, pourquoi ne pas aborder la création de la prestation canadienne d’urgence ou le programme de subventions salariales comme une première étape vers une réflexion plus large visant une refonte de notre fiscalité individuelle et corporative et de nos mécanismes de redistribution de la richesse et de réduction des inégalités ? Sans nécessairement plaider pour un programme universel de revenu minimum garanti, force est de constater que bien des mesures fiscales actuelles pourraient être combinées et simplifiées.

Les gouvernements devront être des pionniers: en matière de politiques publiques favorisant la diversité, l’inclusion, la solidarité sociale et l’innovation, les gouvernements doivent mener le bal. Politiques incitatives en emploi et en formation, représentation dans les instances décisionnelles, soutien structurant aux industries créatives et innovantes et à l’économie sociale ne sont que quelques exemples d’axes d’interventions possibles pour nos instances publiques.

C’est le temps d’agir maintenant

Nos choix collectifs définissent les prochaines générations. L’opportunité unique de cette crise est de repenser nos choix passés et de ne pas se fier à nos anciennes conventions. Il nous revient de tabler sur notre expertise et notre positionnement unique afin de repenser les dynamiques du capitalisme et utiliser la croisée des chemins actuelle pour nous propulser dans un monde plus prospère, équitable, durable et inclusif. Le temps de passer à l’action, c’est maintenant, afin de célébrer longtemps encore ce Québec auquel nous aspirons.

 

Signataires:
Florent Bayle-Labouré, co-fondateur et associé, Habo Studio

Nectarios Economakis, co-fondateur et associé, PNR

Stéphane Ricoul, directeur marketing & partenariats, Talsom

Sophie Tremblay, avocate, NOVAlex

Déménagements et espaces de travail à l’ère des transformations d’entreprise

Les déménagements et réaménagementde l’espace de travail à l’ère de la transformation d’entreprise

Le monde de l’entreprise change. Adapter les espaces de travail aux besoins évolutifs de vos équipes, mais aussi aux besoins d’affaires de votre organisation peut se révéler être un moyen efficace pour aligner vos efforts à votre transformation. L’expérience employé est considérée comme un atout stratégique d’affaire, mais aussi comme un atout d’attraction et de rétention de talents dans un contexte de pénurie de main d’œuvre.

Découvrez avec David Héon, Chef de service, Services aux Installations Mondiales chez CAE et Martin Dorais, Vice-président adjoint, Gestion de l’immobilier et des établissements, Banque de développement du Canada (BDC) accompagnés d’un membre de l’équipe gestion du changement Talsom le temps d’un webinaire.

Ces experts décrivent les grandes étapes de leur déménagement et réaménagement, et comment cela leur a permis d’accroître la mobilisation et la collaboration de leurs employés tout en créant un momentum et un engouement pour la transformation.

 

Adoptez-vous les bonnes pratiques de gestion de projet et de gestion du changement?

Votre organisation implante ou planifie l’implantation d’une nouvelle technologie de type ERP, PLM, CRM, HRIS, ou encore une plateforme de e-commerce? Dans nos entreprises en transformation constante, la gestion de changement est un complément essentiel à la gestion de projet pour créer la synergie entre l’humain et la technologie. Elle permet notamment la réduction des préoccupations, l’anticipation des résistances, en plus de favoriser l’adhésion et l’engagement des employés.

La gestion d’un projet couplée d’une parfaite gestion du changement a six fois plus de chances d’atteindre ses objectifs, voire même de les dépasser!

Vous souhaitez avoir une vision 360 de vos pratiques? Talsom a conçu pour vous ce questionnaire comme un premier point de réflexion autour de votre démarche de gestion de projets et du changement. Pour s’assurer d’avoir une vision globale de votre situation, trois piliers essentiels seront couverts : le parrainage de votre projet, la gestion de projet, et la gestion de changement.

Vos réponses nous permettront de :

1- Dresser un diagnostic personnalisé de votre gestion de projet et votre contexte de changement
2- Émettre un jugement à haut niveau sur l’état des 3 piliers de la gestion de projet et du changement
3 – Vous doter de recommandations qui vous serviront de base à l’initiation d’une discussion éclairée avec vos pairs

Alors faites le test et obtenez un diagnostic et
des recommandations personnalisées

5 conseils pour communiquer efficacement un changement

La communication, c’est évident, mais efficacement menée, c’est optimal! Chaque entreprise, si elle souhaite rester compétitive, performer et s’adapter aux fluctuations du marché, doit évoluer. Mais le mot changement résonne parfois comme une incertitude ou une perte de contrôle dans les oreilles des employés. 70% des échecs d’implantation d’une solution mettent en cause le facteur humain. L’une des causes? Une lacune au niveau des communications empêchant les employés de comprendre le pourquoi du changement.

Parce que la communication est un des outils essentiels pour aider les employés à naviguer avec succès vers la transition, Talsom vous offre ses conseils pour l’appliquer efficacement :

1 – En amont? Anticipez!
Avant tout, structurez vos efforts en élaborant un plan de communication au sein même du plan global de gestion du changement. Vous garantissez ainsi une harmonisation des informations diffusées.

Décrivez d’abord la raison d’être du changement et ce que cela signifie pour les employés, pour pouvoir ensuite concentrer les messages vers une description des changements à venir, notamment les aspects techniques s’il y a lieu. Dans le même temps, déterminez vos cibles : chacun des destinataires concernés par le projet n’est pas abordé de la même façon.

Planification rime généralement avec anticipation. Commencez à communiquer tôt, vous serez davantage proactif et les employés se sentiront déjà engagés dans le processus. « Mais le manque d’information ne constitue-t-il pas un risque ? ». On peut communiquer sans nécessairement posséder chaque détail du changement ni de la solution. Vous pouvez, par exemple, diffuser de l’information sur les besoins et annoncer que d’autres détails seront communiqués prochainement. C’est le manque d’information qui créé de la confusion et de la résistance.

Membres de la haute direction et de l’équipe de projet, clients internes et externes, fournisseurs ou encore sous-traitants, plusieurs acteurs sont impliqués dans ce genre de projet.

2 – Quoi communiquer?  Le pourquoi avant le comment.
« Pourquoi ce changement arrive-t-il ? » est généralement l’une des premières questions posées par les employés. Concentrez vos premières communications sur la raison d’être du changement et n’oubliez pas de renforcer cet aspect tout au long de la transition.

Qui dit incertitude, dit forcément questionnements. Communiquer ce n’est pas seulement diffuser un message, c’est aussi adopter une approche interactive et itérative pour construire une compréhension chez une personne et un sens commun chez un groupe. La communication destinée aux employés, notamment au début, devrait viser à répondre aux questions les plus pertinentes : « Comment le changement va-t-il m’impacter? » ; « Comment mon équipe sera-t-elle touchée? ».

À travers vos réponses, les employés doivent aussi trouver ce que le changement signifie pour eux personnellement. La compréhension de la façon dont leurs rôles vont être modifiés et leur adaptation à l’image de l’entreprise est extrêmement importante.

3 – Et s’il existe plusieurs cibles? Adaptez les messages.
Une communication ne peut s’adresser à l’ensemble de l’audience (sauf peut-être les messages clés qui annoncent le projet). Au cours d’un projet, les informations peuvent passer des dirigeants, aux cadres intermédiaires, jusqu’aux employés. Il est alors important d’adapter les messages, mais de les diffuser aussi simultanément que possible pour éviter un surplus d’information. Vous pouvez d’ailleurs utiliser l’analyse d’impacts de vos cibles pour définir les messages et la fréquence des communications.      

En l’absence de communications efficaces, les cibles comblent le manque d’informations avec leurs perceptions personnelles, ce qui peut mener à des incompréhensions qui impacteront la transition.

4 – Comment être sûr de se faire entendre? Utilisez la voix des leaders.
La recherche d’analyses comparatives montre que les employés sont plus à l’écoute des messages lorsqu’ils sont diffusés par deux catégories de personnes au sein de l’organisation :

  • Les sponsors du changement pour échanger sur la raison d’être de la transition. Les sponsors jouent un rôle déterminant, car ils communiquent régulièrement des messages clés sur la vision et les objectifs du projet.
  • Leurs superviseurs immédiats pour parler davantage de l’impact personnel engendré par le changement.

5 – Comment communiquer ? À l’aide d’une méthode multicanale.
Lorsque des entreprises vivent des changements, les employés ont le réflexe d’envoyer des courriels, qui ont tendance à se perdre dans des boîtes de réception saturées. De plus, le taux moyen d’ouverture dans le cadre de communications internes ne dépasse pas les 50%.  En favorisant la multiplicité des canaux de communication, vous réduisez ces risques et vous doublez aussi vos chances d’atteindre et d’engager 100% de l’audience visée.  

En communiquant des annonces ou des mises à jour via votre Intranet, vous facilitez l’accès des employés à ces informations, qui auront aussi la possibilité de les retrouver plus tard.   Vient s’ajouter le forum de discussion, outil très puissant en période de changement organisationnel. En partageant publiquement, ou au sein de groupes privés, leurs interrogations, préoccupations et idées, les employés s’engagent dans le changement.

En outre, il est conseillé d’encourager la spontanéité via la messagerie instantanée en ligne. Il pourrait même être pertinent, en tant que gestionnaires ou membre de l’équipe de direction, de se rendre disponible pour des « rendez-vous virtuels », afin d’échanger avec les employés.

Rendre les communications attrayantes n’est-il pas une solution efficace pour réduire la sensation d’inconfort en période de changement? Des plateformes basées sur le cloud, telles que GoAnimate, conçoivent des vidéos animées à destination des équipes pour leur expliquer la démarche du changement ou le principe de la solution. En utilisant un support ludique et personnalisable, basé sur un scénario, et souvent agrémenté d’une touche d’humour, vous instaurez un environnement convivial propice à la compréhension et à l’engagement.

La meilleure façon de s’assurer que vos messages sont bien reçus reste les rencontres face à face avec les employés. En recueillant directement leurs retours, vous pouvez adapter au besoin l’approche de votre communication.

Un réseau de champions est aussi utile pour relayer les messages clés notamment dans le cas où le nombre d’employés serait très important et qu’il serait pertinent d’avoir une voie dans chaque département.

Un changement implique généralement beaucoup de remue-ménage dans l’organisation. Ce sont les personnes dans l’entreprise, qui, par leur implication et leurs idées, le créent et l’orientent. Un employé se sentira davantage investi si on lui offre une voix pour s’exprimer. Avec les bons outils, la communication trouve son efficacité et inspire les gens à faire une différence.

Donner un sens à la gestion du changement agile

J’ai récemment eu l’occasion de lire le livre The Phoenix Project considéré par plusieurs comme une presque Bible pour les entreprises de technologies. Celui-ci traite des défis auxquels font face la plupart des entreprises de l’industrie TI et relate comment elles font pour les surmonter et améliorer la gestion de leurs processus à l’interne. Indirectement, ce livre adresse aussi certaines réalités singulières de l’approche Agile. Il m’a donc poussée à m’interroger sur la façon dont on peut donner un sens aux livrables en gestion du changement dans un contexte où nos projets sont exécutés en Agile. Puisque cette approche itérative et cyclique préconise la flexibilité, l’ouverture et l’adaptation, je me suis posée la question à savoir comment les professionnels en gestion du changement pouvaient aligner leurs livrables clés afin d’assurer le succès des projets et d’établir un langage commun entre les différentes équipes impliquées. Voici quelques pistes de réflexion à considérer si vous êtes confrontés à ce type de situation.

Savoir collaborer

Lorsque l’on gère le changement dans un projet, il est parfois difficile de briser les barrières de communication et d’exécution qui peuvent se créer entre certaines fonctions qui pourtant travaillent vers l’atteinte d’objectifs communs. En Agile, il est essentiel que chacune des parties impliquées ait une approche axée sur la collaboration et que les rôles de tous soient clairement définis pour la réalisation du projet. Puisque les rôles seront portés à évoluer en cours de projet, je suggère de profiter des différentes itérations pour redéfinir ceux-ci afin d’assurer une coordination du travail constante entre les différentes équipes impliquées. Sans une collaboration et une implication directe des professionnels en gestion du changement, de l’équipe TI et de l’équipe de projet, la pertinence des livrables et du support octroyé seront compromis puisqu’ils ne répondront pas adéquatement aux besoins changeants des parties.

Prioriser l’impact

Bien que certaines activités clés soient nécessaires pour efficacement gérer un changement, il faut savoir réinventer notre méthodologie afin de s’adapter aux cycles de projet gérés en Agile. Dans cette optique, il est fondamental d’avoir une approche flexible face aux livrables et qui priorise les activités ayant le plus de valeur pour les parties prenantes impliquées dans le changement. Un petit truc : posez-vous la question si vos livrables priorisent les changements qui sont le plus probants pour le projet. Plutôt que de se concentrer sur des plans de gestion du changement stricts qui focusent sur des objectifs à trop long terme, il faut savoir morceler nos livrables avec des objectifs qui soient à plus court terme. Ainsi, ils sauront refléter les réalités de l’organisation au gré des itérations de projet.

Adapter la méthodologie

À mon avis, savoir adapter sa méthodologie est la pierre angulaire d’une gestion du changement réussie dans le cadre d’un projet géré en Agile. Tel que discuté dans le point précédent, la maximisation de la valeur et de l’impact sur les parties prenantes doit être au cœur de toutes nos activités. il faut savoir le faire pour répondre aux besoins de son client, mais aussi pour s’assurer que nos activités soient alignées avec celles du projet. Plutôt que de suivre une méthodologie définie et restrictive, nous devons savoir tirer profit de cette opportunité de créer et d’innover. Par exemple, on peut préconiser des séances de workshop interactifs pour conduire nos analyses d’impacts plutôt que de se fier uniquement à la linéarité des analyses en Excel. Celles-ci amèneront les participants à réellement comprendre leur influence sur les nouveaux processus et les impacts significatifs qui leurs sont associés.

Somme toute, la gestion du changement Agile est complexe et évolutive et ce ne sont pas toutes les organisations qui sont assez matures pour intégrer cette approche dans la réalisation de projets. Malgré tout, en tant que professionnels en gestion du changement, soyons créatifs et questionnons-nous sur comment notre méthodologie peut intégrer certains concepts Agile afin que celle-ci soit plus personnalisée et optimisée.

 

i Kim, Gene. The Phoenix Project (2013)

ii PROSCI : Prosci, 2016, eBest Practices

Est-ce que je pense à ce que tu penses?

Ah … le combat auquel je fais face quotidiennement. Au moment où je pense avoir compris, je me retrouve à la planche à dessin. Je n’arrive pas mettre le doigt dessus …. à quoi l’autre personne peut bien penser et pourquoi est-ce que je ne peux pas voir dans sa tête ? Dans ma réalité, cette personne est ma fille de 2 ans ! Est-ce qu’elle veut manger, jouer ou dormir ? Elle me donne parfois ce regard qui me confond et qui m’oblige à deviner pour tenter de l’apaiser. Au fil du temps, je dirais cependant que mon taux de réussite est de mieux en mieux !

En toute honnêteté, c’est la réalité que nous vivons assez souvent en gestion du changement!

Avons-nous tout ce qu’il faut et prenons-nous en considération ce que les usagers impactés pensent du changement ? Faisons-nous des hypothèses qu’ils aiment ou détestent le changement ? Ont-ils compris le changement ? Est-ce qu’ils connaissent même le pourquoi du changement ? En fait, je voudrais connaitre les réponses à ces questions avec ma fille lorsqu’il est le temps de la coucher !

Il existe de nombreuses techniques qui peuvent servir d’outils d’évaluation. Il est également possible d’utiliser des concepts plus simples comme l’empathie ou y aller plus en profondeur au niveau de l’intelligence émotionnelle et de la théorie de l’esprit.

Cependant, comment pouvons-nous alors réellement comprendre nos usagers impactés sans avoir à se pencher dans nos livres de psychologie de l’université ?

Vous seriez surpris à quel point certaines de ces méthodes sont plus simples que vous le croyez ! Je me souviens d’avoir été impliqué dans un projet de déploiement de logiciels. L’équipe de projet se concentrait beaucoup sur les détails techniques. Certains d’entre nous ont demandé à l’équipe de projet de prendre un peu de recul et de considérer les usagers qui seraient touchés par le nouveau logiciel et de ce qu’ils pourraient penser du dit changement. La réponse fut que les usagers n’auraient pas d’autres choix que de l’accepter comme tel et que l’on devrait se retenir d’en parler. Il nous a alors été demandé de simplement écrire les communications et offrir des séances de formation. Des éléments qui étaient jugés suffisants… Devrais-je partager avec vous les résultats d’un sondage distribué aux usagers après que le logiciel fut déployé? Le nombre de quantité d’appels reçus par le soutien technique qui ont été enregistrés ?

 D’après mon expérience et en gardant en tête les principes de gestion du changement, voici ce que je voudrais suggérer sur la façon dont nous pouvons travailler pour comprendre ce que pensent les usagers impactés 

1Parlez-en avec les usagers impactés.

 Il est absolument nécessaire que vous preniez le temps de parler avec les usagers impactés. Planifiez des entretiens, des discussions en groupe, des déjeuners ou pauses café, des séances individuelles … peu importe la façon, afin de vous assurer de comprendre ensemble ce qui se passe et pourquoi. Prosci, le plus grand organisme de gestion du changement, souligne également cette importance lors de l’utilisation de leur modèle ADKAR (Awareness-Desire-Knowledge-Ability-Reinforcement). 

2. Obtenir l’aide des agents de changement et du réseau de changement. 

N’essayez pas de tout faire par vous-même ! Vos meilleurs alliés dans la gestion du changement sont vos agents de changement et le réseau de changement. Une fois que vous avez établi qui ils sont, ils peuvent être vos points de contact pour vous nourrir d’information sur ce que vos usagers impactés pensent et ainsi vous aider à guider les activités en gestion du changement.

3. Apprenez de vos expériences.

Le projet de déploiement de logiciels nous a vraiment aidés à apprendre plusieurs leçons et nous  nous sommes tous améliorés dans notre approche. Les expériences du passé seront toujours présentes pour vous fournir de l’information sur les pratiques culturelles et les comportements dans l’environnement lorsqu’un changement se produit ainsi qu’une méthodologie sur le  » comment approcher  » vos usagers impactés que vous n’avez jamais pensé !

Après un tel exercice, je me sens plus confortable pour comprendre ma fille : je discute plus souvent avec elle pour connaitre ses pensées et elle parle beaucoup ! Ma conjointe est mon agent de changement pour m’aider à la comprendre. J’ai beaucoup appris de mes précédentes interactions avec ma fille pour m’aider à mieux interagir dans l’avenir. Alors que je suis pour l’instant soulagé, je sais déjà que je devrais améliorer mes compétences pour les années d’adolescences qui viennent …

 

Mesurer l’efficacité de la gestion du changement : une tendance en forte croissance

Quels sont les indicateurs de mesure de performance qui peuvent être utilisés pour suivre l’efficacité de la gestion du changement?

Il peut paraître difficile d’identifier des indicateurs qui fournissent des données tangibles/quantitatives sur un changement qui par exemple va uniquement modifier les façons de faire. Mais toute approche structurée de gestion du changement implique des activités qui peuvent être associées à des indicateurs de performance, au même titre que pour la gestion de projet.

La capacité à mesurer les retombées ou les résultats de changements majeurs devient une attente de plus en plus fréquente voire même une exigence dans de nombreuses organisations. En effet, définir des objectifs de gestion du changement mesurables permet d’utiliser efficacement les ressources, d’ajuster l’approche en cours de route et d’évaluer si l’organisation a réalisé ce qu’elle a entrepris de faire.

En voici quelques exemples :

Indicateurs liés au suivi des activités de gestion du changement menées selon le plan défini en début de projet

  • Mise en œuvre de l’approche proposée
  • Ressources dédiées
  • Adaptation de l’approche selon les besoins de l’organisation
  • Activités de gestion du changement complétées ou non
  • Efficacité/pertinence des activités prévues pour accompagner le changement

Indicateurs liés au suivi des activités de communication et de formation

  • Communications exécutées ou non
  • Efficacité de la communication
  • Rétroactions recueillies
  • Formations délivrées / niveau de participation
  • Efficacité de la formation

Indicateurs liés au suivi des mesures individuelles des parties prenantes impactées (souvent mesurés par ce que l’on appelle le « Change readiness assessment »)

  • Sensibilisation et compréhension du changement
  • Engagement des employés et participation aux différentes activités de gestion du changement
  • Niveau d’adoption et de satisfaction
  • Observations de changements dans les façons de faire

Ces indicateurs peuvent être mesurés tout au long de la mise en œuvre à travers des sondages simples et rapides à des moments clés du projet comme par exemple lors du lancement de projet, avant et après les sessions de formations ou encore une fois que le changement est officiellement effectif (« post Go Live »).

Ces différents suivis peuvent aussi s’insérer dans le tableau de bord de Prosci qui propose un découpage selon les 3 catégories suivantes : la performance organisationnelle, la performance individuelle et la performance de la gestion du changement dans son ensemble. Également pour Prosci, le retour sur investissement (ROI) de la gestion du changement correspond aux résultats mesurés à travers l’adoption et la mise en œuvre de ce changement.

Quels que soient les indicateurs utilisés pour suivre l’efficacité de la gestion du changement, voici 5 facteurs clés de succès pour mesurer l’efficacité globale de l’approche retenue:

  • Définir clairement les attentes de gestion du changement dès le début du projet
  • Limiter le nombre d’indicateurs de mesures (vs. une longue liste d’indicateurs)
  • Être clair sur la durée de suivi des indicateurs – la plupart des bénéfices se mesurent quelques mois après la mise en œuvre
  • Ne pas hésiter à compléter les métriques quantitatifs avec un recueil de Verbatim permettant souvent d’apporter plus de nuances aux indicateurs
  • Communiquer les résultats à l’ensemble de l’organisation pour favoriser l’engagement et inviter les gens à célébrer les succès

Quel que soit le type de changement, les indicateurs de performance choisis peuvent varier et doivent s’adapter selon la complexité et l’ampleur du changement, la capacité à changer de l’organisation et sa culture comme par exemple le style requis en termes de leadership stratégique pour mener l’organisation au travers du changement ou encore le degré de résistance au changement.