Réunion debout : dynamisez vos équipes et soyez un vecteur de changement

Passer toute une réunion debout ? Cela vous paraît absurde ? Pourtant cette méthode existe et elle vous engage à diminuer votre temps de réunion. Ainsi, vous serez encore plus efficace dans la gestion de vos activités, projets ou autres.

Dans notre précédent article à propos des réunions de travail, vous avez pu obtenir des conseils concrets pour optimiser l’efficacité d’une réunion dite « classique ». Ici, nous nous inspirons du courant Agile[1], une approche qui se répand maintenant en dehors des technologies de l’information, pour aborder une nouvelle manière de se réunir.

Bien utilisée, la réunion debout (stand-up ou scrum meeting), vous permet aussi de développer et décupler votre impact dans la gestion opérationnelle de vos équipes en adoptant quelques bonnes pratiques.

Les réunions debout seraient 25 % plus courtes que les réunions assises, pour parvenir à daussi bonnes décisions, tout en améliorant la collaboration, lengagement et la capacité à résoudre des problèmes. [2]

Comment ça marche?
En s’inspirant des valeurs au cœur de l’approche Agile, la réunion debout permet de constater, discuter et ajuster l’action collective dans la production d’un produit, d’un service, l’avancement d’un projet ou l’atteinte d’un résultat visé. Son utilité principale : coordonner le travail d’une équipe. Le format habituel de ce type de réunion est de 15 à 20 minutes. Vous pouvez faire moins, à vous voir ! Adaptez la fréquence en fonction de vos besoins. L’important est d’établir et maintenir un rythme dans l’exécution du travail. Certains optent pour une réunion quotidienne, d’autres 3 fois par semaine. Selon les horaires et disponibilités des membres de l’équipe, on vise généralement le matin tôt ou autour du dîner. L’autodiscipline est de mise car il est vrai que trop de rigidité tue l’utilité. Par contre, un outil comme le Time Timer peut s’avérer très utile. Il responsabilise l’équipe dans sa consommation du temps en réunion en favorisant une meilleure compréhension visuelle. La version iPad de l’application fonctionne aussi très bien.

Linteraction : la clé de la réussite
L’une des particularités de ces réunions est qu’elles misent sur une contribution simple de chacun. Il ne s’agit surtout pas de prendre des notes avec un ordinateur ou de faire un compte rendu au terme de la rencontre. En ce qui concerne l’animation, chacun des membres de l’équipe est invité à répondre à 3 questions clés, en supposant une fréquence quotidienne :

  1. « Qu’as-tu complété dans les dernières 24 heures? »  
  2. « Que vas-tu prendre en charge dans les prochains 24 heures? OU Que t’engages-tu à réaliser et pour quand? »
  3. « Quels sont les obstacles que tu rencontres et comment peut-on t’aider? »

Le format des questions invite chaque membre à partager les tâches ayant des développements les plus pertinents pour l’équipe.

Limportance des réunions parallèles (side meeting)
Dans le cas où vous rencontreriez un obstacle durant votre réunion debout, résistez à la tentation de le solutionner au cours celle-ci. Il est important d’identifier les bonnes personnes avec les bonnes expertises et les interpeller afin qu’elles se réunissent ultérieurement pour résoudre le problème.

Une réunion d’engagement
Attention, contrairement à une réunion de statut plus traditionnelle, la réunion debout ne sert pas à mettre jour l’ensemble des activités. Elle est très engageante pour les membres de l’équipe et pour le gestionnaire. Elle ne couvre pas tous les besoins de l’équipe, comme celui de consigner de l’information sur le travail, le plan et la vue d’ensemble. A cet effet, vous pouvez avoir recours à un tableau Kanban par exemple pour agencer le travail. Les membres sont invités à mettre à jour leurs activités sur des post-It préalablement, ou bien après en continu.

 Ce modèle sadapte-il à nimporte quelle situation?
Oui, dans la mesure où il s’agit d’une réunion qui concerne les opérations courantes d’une équipe, quel que soit son type d’activités. Par exemple, le modèle debout n’est pas approprié pour une rencontre de planification stratégique qui demande d’approfondir du contenu. En revanche, elle l’est tout à fait pour la coordination des activités de l’équipe de planification stratégique. La réunion debout peut agir comme véritable vecteur de changement culturel au sein d’une entreprise. Recourir davantage à ce type de réunions permettrait de coordonner le travail de vos équipes tout en économisant du temps et en ayant un impact fort sur l’engagement, la collaboration et la résolution des problèmes.

Convaincu? Commencez par vous demander si vous avez des chefs de projets familiers avec ces pratiques. Brisez les silos ! Invitez les gestionnaires à tenter l’expérience avec leur équipe en se centrant sur le résultat visé et faites-vous aider d’un coach ou d’un professionnel en la matière si vous devez être guidés. Animez l’aventure. Profitez.

Alors n’ayez pas peur de changer les codes, soyez innovant!

[1] Source : http://agilemanifesto.org/iso/fr/manifesto.html
[2] Source : Talsom à partir de anding-meetings-improve-creativity-and-teamwork/ »>https://source.wustl.edu/2014/06/get-up-new-research-shows-standing-meetings-improve-creativity-and-teamwork/ etand-up_and_sit-down_meeting_formats_on_meeting_outcomes »> https://www.researchgate.net/publication/232529574_The_effects_of_stand-up_and_sit-down_meeting_formats_on_meeting_outcomes

Je change donc je suis!

Avez-vous déjà eu à gérer un changement, pour lequel vous avez anticipé, listé, communiqué chaque composante et, malgré tous vos efforts, vous n’avez pas réussi à susciter l’adhésion? Avez-vous dû faire face à des formes de résistance ou de refus de la nouvelle solution de la part de vos employés, alors que votre projet s’annonçait prometteur et facilitateur?

Le chaînon manquant se situait probablement dans votre analyse d’impacts!

Lors de l’intégration d’une nouvelle solution, beaucoup de professionnels effectuent des analyses d’impacts, qui vont servir à détailler tous les changements (processus, organisationnels, technologiques, rôles et responsabilités, environnement physique de travail et bien d’autres.).

Mais qu’en est-il des aspects culturels et de la norme sociale? En effet, dans le cadre de ce processus analytique, les facteurs humains et émotionnels, résidant dans le concept de norme sociale, sont souvent négligés.

 

Comment définir une norme sociale?

Les normes sociales sont des règles explicites (comme la Loi) ou implicites (comme la politesse) qui régissent la régularité d’un groupe et font l’objet de sanctions en cas de non-respect ou de transgression (rejet, résistance). Au sein d’un environnement de travail, les règles explicites sont souvent perçues comme la face émergée d’un iceberg. Nous pouvons citer quelques exemples telles que la tenue vestimentaire, les pauses et les règles de vie commune. En contrepartie, les règles implicites sont beaucoup plus complexes. Il s’agit des « non-dits », la partie cachée de l’iceberg qui se trouve sous l’eau. Ce sont entre autres les habitudes, les valeurs « réelles », les règles d’interaction et la pensée collective.

Prenons un exemple, un directeur exécutif doit avoir un bureau fermé, avec une fenêtre donnant sur la plus belle vue (la pointe de l’iceberg), et cet emplacement définit son statut, son importance dans la hiérarchie et son échelle de valeurs (les « non-dits »). La résistance au changement ne réside pas dans la solution, mais dans la représentation de ce changement : « Je ne suis pas contre avoir un espace de travail ouvert, mais je suis contre la perte de mon statut et des avantages pour lesquels j’ai travaillé pendant toutes ces années. »

Bien sûr, la résistance s’exprimera souvent d’une façon différente : « J’ai des conversations confidentielles. J’ai besoin de stocker des affaires. Je fais mes réunions dans mon bureau donc j’ai besoin de calme, etc. ».

Que le changement soit positif ou plus contraignant, la norme s’instaure indépendamment de tout critère de vérité. Chaque organisation —  quel que soit son statut — possède ses propres normes, issues de son histoire et de sa culture d’entreprise, bâties depuis des années. Ce sont précisément ces normes qui peuvent parfois constituer des barrières à l’acceptation du changement. C’est pourquoi il est important de les rafraîchir et parfois les remettre en question. Depuis quelques années, nous assistons à une cassure et une redéfinition de plusieurs normes sociales (le passage de bureaux fermés à des bureaux ouverts par exemple, ou encore le télétravail, remplaçant la culture de présentéisme par celle de la performance et la flexibilité).

 

Quelles solutions pour connaître et agir sur ces normes?

Nous ne le dirons jamais assez, impliquez vos employés! Ce sont eux qui connaissent les normes de l’organisation, leurs conséquences sur leurs rôles, mais aussi les outils et ressources disponibles, et l’environnement de travail.

En amont de l’analyse d’impacts, prévoyez d’avoir des « représentants » de chaque partie prenante. Creusez les « non-dits », les représentations que les employés se font de la nouvelle solution et intégrez-les dans vos stratégies (plan d’actions, ressources humaines, communication interne, etc.).

Traduisez les changements technologiques ou organisationnels en impacts humains. En quoi votre changement risque-t-il de modifier la représentation que l’employé se fait de son statut au travail et de l’entreprise pour laquelle il travaille?

De cette façon, vous éviterez d’oublier des impacts, même minimes au départ, mais qui se révéleront d’une importance capitale pour changer. Vous aurez l’opportunité de connaître à l’avance ces normes sociales, et d’agir en conséquence, en les modifiant, en décidant de les contourner ou de les affronter.

 

Comment susciter l’engagement de vos employés dans votre projet?

L’engagement des employés est une condition primordiale dans tout projet. Cette liste non-exhaustive présente quelques bonnes pratiques pour chaque type d’employés:

Engagement du promoteur (« sponsor »):

Dans tout projet, il est primordial d’identifier un promoteur. Pas de promoteur, pas de projet. Cette personne sera clé dans la « vente » du projet auprès des autres employés. Le promoteur jouera donc un rôle très important au niveau de l’engagement. Il devra entre autres :

  • Faire preuve de leadership
  • Mettre de l’avant la culture, les valeurs et les comportements requis dans le cadre du projet
  • Agir en tant que porte-parole du projet
  • Endosser le cas d’affaires (« business case ») du projet et en faire la promotion
  • Assurer le maintien du projet afin qu’il soit aligné sur la stratégie et le portefeuille de projets de l’organisation

Il n’est pas toujours « instinctif » pour un promoteur d’accomplir toutes les tâches nommées ci-haut. Il faut parfois du coaching afin d’y arriver.

Engagement des exécutifs et des leaders:

On dit souvent qu’il faut prêcher par l’exemple. Les exécutifs et les leaders impactés par le projet doivent être rapidement mis au courant des changements afin qu’ils puissent présenter la ligne directrice et des attentes claires à leurs équipes respectives. Si les exemples ne viennent pas « d’en haut », il sera très difficile pour les employés « du bas » d’être alignés et surtout engagés.

La stratégie de gestion du changement doit donc être présentée aux leaders et aux exécutifs. À ce niveau, il n’est pas nécessaire de présenter le plan détaillé. Seules les grandes lignes des activités principales suffisent. Il faut s’assurer que ce groupe soit dans la boucle et qu’il puisse être actif et visible auprès de leurs employés afin de répondre aux questions d’ordre stratégique et ce, pour toute la durée du projet.

Engagement des gestionnaires et cadres intermédiaires (« middle management »):

Ce groupe est pris en « sandwich » entre les exécutifs et les employés. Ils auront de la pression venant du haut afin d’opérationnaliser les stratégies, mais auront aussi de la pression du bas, c’est-à-dire de leurs employés de premières lignes afin de répondre à leurs questions dans le menu détail. Il importe donc d’adopter une stratégie particulière au niveau de l’engagement de ce groupe d’employés.

Avoir l’engagement des cadres intermédiaires va contribuer à assurer des communications efficaces et positives pour les employés de premières lignes. Par conséquent, il faudra s’assurer d’équiper ce groupe adéquatement non seulement au niveau des connaissances sur le projet, mais aussi en connaissances au niveau de la gestion du changement. Des gestionnaires plus efficaces en matière de changement permettront de diminuer les craintes, de répondre plus efficacement aux préoccupations, ce qui engendrera de meilleurs résultats quant aux changement.

Engagement des employés:

Il importe de sensibiliser les employés sur les raisons qui poussent ce changement. Il faut expliquer pourquoi on fait les choses. Pourquoi faut-il changer? Pourquoi maintenant? Pourquoi moi? En gros, une question principale à décrire: pourquoi. De plus, il sera primordial d’articuler le « what in it for me » (que retrouve-t-on pour moi… quels sont MES bénéfices). Il faudra s’assurer que les objectifs soient clairs et partagés de façon honnête avec les employés. Par exemple, le projet permettra de réduire les efforts manuels de retranscription sur papier, améliorera le processus de prise de commandes, réduira le temps passé à fouiller dans les filières, etc. Si le projet apporte certains aspects négatifs, il ne faut pas oublier d’être transparent et de les mentionner aussi. En gros, que les nouvelles soient positives ou négatives, il est primordial  de communiquer, communiquer et toujours plus communiquer! C’est dans l’ignorance que se développent souvent les machines à rumeurs et les formes de résistance. L’engagement passe par des gens bien informés.

Une autre bonne pratique pour accroître l’engagement des employés est de trouver une façon de les impliquer dans le projet: atelier d’identification des requis, tests fonctionnels ou d’acceptation (si c’est un projet TI), formation des formateurs (des gens d’affaires qui forment leurs collègues), groupes de super-utilisateurs et de champions, etc.

Finalement, une bonne évaluation des préoccupations des employés, suivi d’un plan d’actions permettra aussi d’augmenter leur engagement.

Êtes-vous prêts à engager votre prochaine équipe dans votre projet?!