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Étiquette : engagement des employés

Pionnières au féminin: Une discussion avec Lucie Calisto

Publié le by Thomas Charbonneau

Nous avons eu le privilège de partager un moment empreint de passion et d’inspiration avec Lucie Calisto, Vice-Présidente et Partenaire client chez Talsom, une femme dynamique et passionnée qui apporte une énergie vivifiante à son environnement.  

Avec un savoir-faire dans les télécommunications, le manufacturier et les services financiers, elle guide brillamment de nombreuses entreprises à travers leur transition numérique. 

Récemment, Lucie a participé à un épisode spécial du podcast « Femmes en Affaires », où elle a mis en lumière la présence féminine dans le secteur des technologies, marquant ainsi la Journée Internationale des Droits des Femmes en 2023. 

En dehors de son travail professionnel, elle s’investit entre autres profondément auprès de l’organisme La rue des Femmes, dédié à la santé relationnelle et au soutien des femmes en situation d’itinérance, active auprès d’organismes internationales pour les causes liées aux enfants, et a le bonheur d’être un mentor auprès de 8 jeunes filles dans divers pays. Lucie demeure un pilier inébranlable pour les femmes qui l’entourent, les inspirant et les encourageant à poursuivre leurs rêves avec détermination.  

Talsom: Quelles sont les opportunités de leadership pour les femmes en 2024?  

Lucie: Pour attirer, retenir et promouvoir les femmes, il est essentiel d’instaurer l’égalité des chances. Cela nécessite une révision des critères de sélection traditionnels pour les postes, afin de s’éloigner des normes établies par et pour les hommes. Les entreprises doivent évaluer la performance et le potentiel de manière différente, en mettant l’accent sur les compétences de leadership plutôt que sur des qualifications spécifiques.  

De plus, il est crucial d’identifier et de fournir des opportunités d’avancement à celles ayant le potentiel, et miser sur le savoir-être que le savoir-faire.  Ces mesures sont essentielles pour créer un vivier de talents diversifié et inclusif.  

Talsom: Quelles sont les qualités importantes pour diriger pendant des périodes incertaines ou difficiles?  

Lucie: Les femmes jouent un rôle essentiel en tant que leaders, et leur impact se fait encore plus sentir lors des périodes difficiles. Leur capacité à apporter un niveau élevé d’empathie à la table, combinée à des compétences solides en communication, est d’une grande valeur. En temps de crise ou d’incertitude, notre première préoccupation devrait être le bien-être de nos équipes, leur soutien et une communication efficace avec eux. Cette connexion permet de créer un « safe space », étant particulièrement cruciale pendant la période de travail induite par la pandémie et la crise économique.

« En ces temps incertains, la clé est de placer le bien-être de notre équipe au premier plan de nos préoccupations, en assurant un soutien continu et une communication efficace. »

En période de crise, les leaders doivent consacrer davantage de temps à motiver et inspirer leurs équipes, en veillant à ce que chacune se sente investie dans la mission de l’entreprise et comprenne son rôle. Les leaders doivent reconnaître ces disparités et trouver des moyens d’aider tout le monde à progresser selon leur rythme et aussi confortablement que possible. 

Enfin, maintenir une attitude positive et une perspective optimiste, même lors des journées difficiles, est primordial. Cela peut impliquer d’adopter une transparence accrue dans la communication.  

Talsom: Quels conseils donnerais-tu aux futures leaders?  

Lucie: Je propose quatre conseils avisés pour les futures leaders qui aspirent à naviguer avec succès dans un monde en constante évolution et à façonner l’avenir de leurs équipes avec perspicacité et empathie.

1. Capitaliser sur ses forces 

Tout d’abord, il est essentiel de reconnaître et de capitaliser sur ses propres forces. Ce que vous faites bien est souvent ce qui vous passionne le plus. Identifiez ces aspects et cherchez à orienter votre rôle autour de ces domaines. Consacrer plus de temps à ce que vous aimez vous donnera plus d’énergie et augmentera votre performance. Surtout prenez soins de vous.

2. Cultiver l’authenticité 

L’authenticité au travail est une qualité puissante mais parfois difficile à maintenir. Rester fidèle à soi-même est crucial dans toutes les sphères de la vie professionnelle et personnelle. Pour ma part, embrasser ma nature de leader femme m’a grandement aidée. Reconnaître et valoriser ses compétences naturelles, telles que l’empathie et l’écoute active, permet de bâtir des relations plus profondes et de résoudre les problèmes plus rapidement. 

3. Diriger pour le bien commun 

En affaires, nous sommes souvent tous gagnantes ou perdantes ensemble. Il est donc important de soutenir ses collègues en difficulté et de leur offrir de l’aide lorsque nécessaire. Se rappeler du soutien reçu tout au long de son parcours peut encourager à faire de même pour les autres. 

 4. Sortir de sa zone de confort 

Enfin, sortir de sa zone de confort est essentiel pour la croissance personnelle et professionnelle. Lorsqu’une opportunité se présente, même si elle suscite des doutes, il est important de la saisir. Les femmes, en particulier, peuvent parfois être plus réticentes que les hommes dans ces situations, mais il est crucial de faire preuve d’audace, résilience et d’avancer malgré les doutes et les peurs. La prise de risques calculés et l’exploration de nouveaux défis sont des éléments clés pour atteindre ses objectifs et réussir.

« N’oubliez pas que vos compétences les plus fortes sont souvent celles qui correspondent le mieux à vos passions. Cherchez à les cultiver et à les intégrer pleinement dans votre parcours professionnel. »

Talsom: Pourquoi as-tu choisi de t’impliquer avec l’organisme La rue des Femmes? 

Lucie: Je me suis impliquée avec La rue des Femmes parce que je crois fermement en leur mission de soutenir les femmes en situation d’itinérance et de reconstruire leur vie. Les femmes itinérantes sont parmi les plus vulnérables de notre société, et je suis passionnée par l’idée de leur offrir un soutien tangible pour qu’elles puissent retrouver leur dignité et réintégrer la société. C’est une cause qui me tient profondément à cœur car chaque femme mérite d’avoir un foyer sûr et des opportunités pour un avenir meilleur. 

Talsom: Quelle est ta vision pour l’avenir du leadership féminin dans le domaine de la transformation numérique?  

Lucie:  Je crois fermement que les femmes joueront un rôle crucial dans la définition de l’avenir de la transformation numérique, en veillant à ce qu’elle soit éthique, inclusive et axée sur le bien-être de la société dans son ensemble. En tant que leaders, nous avons la responsabilité de créer un environnement où toutes les voix sont entendues et valorisées, et je suis convaincue que les femmes continueront à jouer un rôle central dans la construction de cet avenir. 

Comment assurer la pérennité de l’EDI au sein de votre organisation?

Publié le by Angelina Chardonnieras

Avec la popularisation des critères ESG dans le monde des affaires et l’augmentation des pressions externes de la part des investisseurs, régulateurs et consommateurs pour en faire plus de ce côté, les directions d’entreprise se doivent de faire un grand travail d’introspection. Évidemment, lorsqu’on parle d’ESG, on pense souvent à l’environnement, mais il ne faut pas laisser de côté les dimensions sociales et de gouvernance. D’ailleurs, un thème clé au cœur de ces deux dimensions est la diversité, laquelle est souvent référée par le sigle EDI pour une définition plus englobante : équité, diversité, inclusion.  

L’équité est le traitement juste et respectueux de tous les individus par des processus équitables menant à des résultats égaux. La diversité réfère à la représentativité du mélange démographique de la société, en mettant l’accent sur des populations nécessitant l’équité.  L’inclusion signifie la création d’un environnement où chaque personne se sent bienvenue, est traitée avec respect et encouragée à participer sans réserve. 

L’EDI est une démarche à deux faces. D’un côté, elle sert à en faire plus pour que tous et toutes se sentent bien au travail. De l’autre côté, elle sert à éliminer les biais cognitifs qui autrement facilitent le dénigrement, la ségrégation, la xénophobie, les stéréotypes et les préjugés. Ce n’est pas tout d’agir pour avoir une meilleure représentativité dans son entreprise, il faut aussi que les parties prenantes accueillent ces efforts avec empathie.  

Cette dualité dans le parcours EDI engendre son lot de défis. Ainsi, il ne suffit pas de rédiger des plans et des politiques, d’engager plus de personnes issues de la diversité ou d’offrir des promotions à ces individus justifiées par la discrimination positive. Le processus est d’une ampleur considérable, les outils et les compétences nécessaires sont à portée de main.  

L’EDI : des défis systémiques 

Nous le savons : faire des efforts pour favoriser l’équité, la diversité et l’inclusion et se faire dire que nos efforts sont vains est décourageant. C’est pourquoi nous présentons plutôt les points d’amélioration aux programmes existants dans votre entreprise.  

Le noyau du problème avec l’implantation d’un programme EDI est la réponse des parties prenantes : le contrecoup. Les réactions de la part des employés peuvent être multiples :  

« On ne peut pas se fier aux jeunes, ils vont partir chez la concurrence de toute manière »,   

« Pourquoi prendre en compte l’identité d’une personne, c’est pour les compétences qu’on embauche! » 

« C’est rendu que, plus tu es minoritaire, plus tu as de pouvoir. » 

Ce genre de réactions est commune. Il existe plusieurs sources à ces réactions. Le biais de désirabilité sociale consiste à toujours vouloir se présenter sous un jour favorable. Ainsi, des efforts pour la diversité peuvent mener certains à faire semblant d’adhérer à ces valeurs, ce qui alimente les sentiments négatifs vis-à-vis l’EDI. D’autres voient la discrimination positive comme un rejet de leurs compétences et performances. Dans ces cas, ces individus ne prennent pas en compte les obstacles systémiques qui freinent la progression professionnelle des employés issues des minorités.  

Le contrecoup trouve aussi sa source dans l’instrumentalisation de la diversité à l’embauche. En effet, lorsque la diversité est mentionnée comme raison d’embauche, les gens évaluent moins bien les qualifications et les compétences d’une candidature issue d’un groupe marginalisé – même s’ils appartiennent eux-mêmes à ce même groupe. De plus, lorsque leur diversité est présentée en termes de rentabilité pour l’entreprise, leur sentiment d’appartenance et leur intérêt à joindre l’entreprise diminuent.  

La direction peut également participer à ce contrecoup. Effectivement, bien que plusieurs organisations aient de bons programmes, leur mise en place pose problème. Il revient au leadership d’une entreprise d’assurer le développement et le mentorat équitable des employés pour leur ouvrir la porte à des postes dans la direction. L’incitatif est évident : les entreprises qui implantent ces programmes de développement et mentorat observent une rétention d’employés 34% supérieure à celles qui n’en ont pas. Il va sans dire qu’un grand obstacle à la bonne implantation de l’EDI en entreprise est le maintien de moyens informels de feedback, de sélection et de promotion d’employés puisque les biais cognitifs n’en sont pas défiés. 

Dans un autre ordre d’idées, les formations mandataires en EDI corrèlent avec une baisse de représentativité de personnes racisées et de femmes blanches dans les positions de leadership et trouve leur cause dans la résistance de la direction existante. Un sondage de 2019 a trouvé que 19% des hommes étaient moins disposés à embaucher des femmes perçues comme attirantes, 21% étaient moins disposés à engager celles-ci pour des emplois qui impliquaient des interactions interpersonnelles et 27% évitent les rencontres en tête-à-tête avec des collègues féminines.  

L’EDI : un processus collectif et continu 

Pour accomplir un changement de culture pour diriger une entreprise équitable, diversifiée et inclusive, un programme performé continuellement de façon vérifiable et basé sur les besoins collectifs est de mise.  

Le thème de la continuité est primaire pour s’assurer du succès du changement. Savoir à quelle étape est rendue votre entreprise dans son processus permet d’adapter ses actions. Ces étapes peuvent être divisées en niveau de maturité du programme :

1. Conscience

2. Conformité

3. Tactique

4. Intégration

5. Durabilité

 

Si le parcours d’une étape à l’autre peut varier d’une entreprise à l’autre, le plus important est de reconnaître que d’intégrer l’EDI est une transformation à part entière. Généralement, ce parcours commence par une remise en question des efforts d’inclusion de l’entreprise. La conformité consiste à répondre aux obligations gouvernementales, alors ce stade est souvent atteint. Là où les efforts peuvent être insuffisants, c’est dans les étapes suivantes, soit une intégration graduelle de l’EDI, d’initiatives individuelles à une intégration opérationnelle. 

Plusieurs thèmes ressortent comme étant clés pour converger vers un programme EDI durable : transparence, adaptabilité, transversalité et intersectionnalité.  

Par transparence, on entend adresser un problème mentionné plus tôt : les réactions négatives face à la discrimination positive. Expliquer à tout le monde pourquoi une promotion ou une embauche a été effectuée et selon quel processus permet de démentir le mythe selon lequel la discrimination positive se fait dans l’objectif de pénaliser certains. Aussi, pour le développement du leadership, la transparence de l’organisation peut se manifester par la clarification des opportunités, par la définition des qualifications, par la communication des opportunités à tous et par la formalisation du processus de sélection. 

L’adaptabilité reprend l’idée selon laquelle le programme EDI doit prendre en compte les besoins collectifs. À titre d’exemples non exhaustifs, l’adaptabilité d’une entreprise peut prendre la forme de programmes de mentorat pour les personnes plus jeunes de telle sorte que les binômes déconstruisent leurs biais cognitifs. Ce mentorat peut aussi être utiles pour les employés neurodivergents : les mentors gagnent à bâtir leur empathie à l’égard de ce groupe.  

La transversalité est également axée sur l’aspect de la collectivité. Concrètement, une approche EDI transversale ne se limite pas à un comité EDI, mais plutôt intègre des responsables EDI dans chaque équipe. De cette façon, les valeurs EDI sont plus enclines d’être véhiculées d’un contexte à l’autre au sein de vos opérations. 

Finalement, l’intersectionnalité appelle à ouvrir l’EDI à toute personne, quelle que soit son identité. Il s’agit donc de ne pas de limiter le programme aux personnes déjà engagées, mais d’ouvrir son programme dans le futur. Il s’agit également de considérer l’ensemble de la population comme canevas pour son programme EDI. Il faut pouvoir prendre en compte la réalité de tous. 

sobriété numérique

La transformation numérique : un vecteur d’inclusivité 

Des études ont démontré que les entreprises qui reconnaissent l’importance de l’EDI et prennent des mesures pour développer leurs programmes s’engagent plus rapidement dans leur transformation numérique. La diversité aide les employeurs à élargir leur bassin de talents et à répondre à la demande croissante de compétences numériques déclenchée par l’évolution rapide de la technologie. 

Le parcours transformationnel est une transformation effectuée de manière transversale, à travers une équipe multidisciplinaire. Il ne s’agit plus ici de procéder à une transformation séquentielle où chaque expertise se succède, mais plutôt d’approcher la transformation de manière systémique afin d’utiliser conjointement toutes les expertises et d’offrir un service-conseil à haute valeur ajoutée.  

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Réunion debout : dynamisez vos équipes et soyez un vecteur de changement

Publié le by Talsom

Passer toute une réunion debout ? Cela vous paraît absurde ? Pourtant cette méthode existe et elle vous engage à diminuer votre temps de réunion. Ainsi, vous serez encore plus efficace dans la gestion de vos activités, projets ou autres.

Dans notre précédent article à propos des réunions de travail, vous avez pu obtenir des conseils concrets pour optimiser l’efficacité d’une réunion dite « classique ». Ici, nous nous inspirons du courant Agile[1], une approche qui se répand maintenant en dehors des technologies de l’information, pour aborder une nouvelle manière de se réunir.

Bien utilisée, la réunion debout (stand-up ou scrum meeting), vous permet aussi de développer et décupler votre impact dans la gestion opérationnelle de vos équipes en adoptant quelques bonnes pratiques.

Les réunions debout seraient 25 % plus courtes que les réunions assises, pour parvenir à d’aussi bonnes décisions, tout en améliorant la collaboration, l’engagement et la capacité à résoudre des problèmes. [2]

Comment ça marche?
En s’inspirant des valeurs au cœur de l’approche Agile, la réunion debout permet de constater, discuter et ajuster l’action collective dans la production d’un produit, d’un service, l’avancement d’un projet ou l’atteinte d’un résultat visé. Son utilité principale : coordonner le travail d’une équipe. Le format habituel de ce type de réunion est de 15 à 20 minutes. Vous pouvez faire moins, à vous voir ! Adaptez la fréquence en fonction de vos besoins. L’important est d’établir et maintenir un rythme dans l’exécution du travail. Certains optent pour une réunion quotidienne, d’autres 3 fois par semaine. Selon les horaires et disponibilités des membres de l’équipe, on vise généralement le matin tôt ou autour du dîner. L’autodiscipline est de mise car il est vrai que trop de rigidité tue l’utilité. Par contre, un outil comme le Time Timer peut s’avérer très utile. Il responsabilise l’équipe dans sa consommation du temps en réunion en favorisant une meilleure compréhension visuelle. La version iPad de l’application fonctionne aussi très bien.

L’interaction : la clé de la réussite
L’une des particularités de ces réunions est qu’elles misent sur une contribution simple de chacun. Il ne s’agit surtout pas de prendre des notes avec un ordinateur ou de faire un compte rendu au terme de la rencontre. En ce qui concerne l’animation, chacun des membres de l’équipe est invité à répondre à 3 questions clés, en supposant une fréquence quotidienne :

  1. « Qu’as-tu complété dans les dernières 24 heures? »  
  2. « Que vas-tu prendre en charge dans les prochains 24 heures? OU Que t’engages-tu à réaliser et pour quand? »
  3. « Quels sont les obstacles que tu rencontres et comment peut-on t’aider? »

Le format des questions invite chaque membre à partager les tâches ayant des développements les plus pertinents pour l’équipe.

L’importance des réunions parallèles (side meeting)
Dans le cas où vous rencontreriez un obstacle durant votre réunion debout, résistez à la tentation de le solutionner au cours celle-ci. Il est important d’identifier les bonnes personnes avec les bonnes expertises et les interpeller afin qu’elles se réunissent ultérieurement pour résoudre le problème.

Une réunion d’engagement
Attention, contrairement à une réunion de statut plus traditionnelle, la réunion debout ne sert pas à mettre jour l’ensemble des activités. Elle est très engageante pour les membres de l’équipe et pour le gestionnaire. Elle ne couvre pas tous les besoins de l’équipe, comme celui de consigner de l’information sur le travail, le plan et la vue d’ensemble. A cet effet, vous pouvez avoir recours à un tableau Kanban par exemple pour agencer le travail. Les membres sont invités à mettre à jour leurs activités sur des post-It préalablement, ou bien après en continu.

 Ce modèle s’adapte-il à n’importe quelle situation?
Oui, dans la mesure où il s’agit d’une réunion qui concerne les opérations courantes d’une équipe, quel que soit son type d’activités. Par exemple, le modèle debout n’est pas approprié pour une rencontre de planification stratégique qui demande d’approfondir du contenu. En revanche, elle l’est tout à fait pour la coordination des activités de l’équipe de planification stratégique. La réunion debout peut agir comme véritable vecteur de changement culturel au sein d’une entreprise. Recourir davantage à ce type de réunions permettrait de coordonner le travail de vos équipes tout en économisant du temps et en ayant un impact fort sur l’engagement, la collaboration et la résolution des problèmes.

Convaincu? Commencez par vous demander si vous avez des chefs de projets familiers avec ces pratiques. Brisez les silos ! Invitez les gestionnaires à tenter l’expérience avec leur équipe en se centrant sur le résultat visé et faites-vous aider d’un coach ou d’un professionnel en la matière si vous devez être guidés. Animez l’aventure. Profitez.

Alors n’ayez pas peur de changer les codes, soyez innovant!

[1] Source : http://agilemanifesto.org/iso/fr/manifesto.html
[2] Source : Talsom à partir de anding-meetings-improve-creativity-and-teamwork/ »>https://source.wustl.edu/2014/06/get-up-new-research-shows-standing-meetings-improve-creativity-and-teamwork/ etand-up_and_sit-down_meeting_formats_on_meeting_outcomes »> https://www.researchgate.net/publication/232529574_The_effects_of_stand-up_and_sit-down_meeting_formats_on_meeting_outcomes

Je change donc je suis!

Publié le by Talsom

Avez-vous déjà eu à gérer un changement, pour lequel vous avez anticipé, listé, communiqué chaque composante et, malgré tous vos efforts, vous n’avez pas réussi à susciter l’adhésion? Avez-vous dû faire face à des formes de résistance ou de refus de la nouvelle solution de la part de vos employés, alors que votre projet s’annonçait prometteur et facilitateur?

Le chaînon manquant se situait probablement dans votre analyse d’impacts!

Lors de l’intégration d’une nouvelle solution, beaucoup de professionnels effectuent des analyses d’impacts, qui vont servir à détailler tous les changements (processus, organisationnels, technologiques, rôles et responsabilités, environnement physique de travail et bien d’autres.).

Mais qu’en est-il des aspects culturels et de la norme sociale? En effet, dans le cadre de ce processus analytique, les facteurs humains et émotionnels, résidant dans le concept de norme sociale, sont souvent négligés.

 

Comment définir une norme sociale?

Les normes sociales sont des règles explicites (comme la Loi) ou implicites (comme la politesse) qui régissent la régularité d’un groupe et font l’objet de sanctions en cas de non-respect ou de transgression (rejet, résistance). Au sein d’un environnement de travail, les règles explicites sont souvent perçues comme la face émergée d’un iceberg. Nous pouvons citer quelques exemples telles que la tenue vestimentaire, les pauses et les règles de vie commune. En contrepartie, les règles implicites sont beaucoup plus complexes. Il s’agit des « non-dits », la partie cachée de l’iceberg qui se trouve sous l’eau. Ce sont entre autres les habitudes, les valeurs « réelles », les règles d’interaction et la pensée collective.

Prenons un exemple, un directeur exécutif doit avoir un bureau fermé, avec une fenêtre donnant sur la plus belle vue (la pointe de l’iceberg), et cet emplacement définit son statut, son importance dans la hiérarchie et son échelle de valeurs (les « non-dits »). La résistance au changement ne réside pas dans la solution, mais dans la représentation de ce changement : « Je ne suis pas contre avoir un espace de travail ouvert, mais je suis contre la perte de mon statut et des avantages pour lesquels j’ai travaillé pendant toutes ces années. »

Bien sûr, la résistance s’exprimera souvent d’une façon différente : « J’ai des conversations confidentielles. J’ai besoin de stocker des affaires. Je fais mes réunions dans mon bureau donc j’ai besoin de calme, etc. ».

Que le changement soit positif ou plus contraignant, la norme s’instaure indépendamment de tout critère de vérité. Chaque organisation —  quel que soit son statut — possède ses propres normes, issues de son histoire et de sa culture d’entreprise, bâties depuis des années. Ce sont précisément ces normes qui peuvent parfois constituer des barrières à l’acceptation du changement. C’est pourquoi il est important de les rafraîchir et parfois les remettre en question. Depuis quelques années, nous assistons à une cassure et une redéfinition de plusieurs normes sociales (le passage de bureaux fermés à des bureaux ouverts par exemple, ou encore le télétravail, remplaçant la culture de présentéisme par celle de la performance et la flexibilité).

 

Quelles solutions pour connaître et agir sur ces normes?

Nous ne le dirons jamais assez, impliquez vos employés! Ce sont eux qui connaissent les normes de l’organisation, leurs conséquences sur leurs rôles, mais aussi les outils et ressources disponibles, et l’environnement de travail.

En amont de l’analyse d’impacts, prévoyez d’avoir des « représentants » de chaque partie prenante. Creusez les « non-dits », les représentations que les employés se font de la nouvelle solution et intégrez-les dans vos stratégies (plan d’actions, ressources humaines, communication interne, etc.).

Traduisez les changements technologiques ou organisationnels en impacts humains. En quoi votre changement risque-t-il de modifier la représentation que l’employé se fait de son statut au travail et de l’entreprise pour laquelle il travaille?

De cette façon, vous éviterez d’oublier des impacts, même minimes au départ, mais qui se révéleront d’une importance capitale pour changer. Vous aurez l’opportunité de connaître à l’avance ces normes sociales, et d’agir en conséquence, en les modifiant, en décidant de les contourner ou de les affronter.

 

Comment susciter l’engagement de vos employés dans votre projet?

Publié le by Angelina Chardonnieras

L’engagement des employés est une condition primordiale dans tout projet. Cette liste non-exhaustive présente quelques bonnes pratiques pour chaque type d’employés:

Engagement du promoteur (« sponsor »):

Dans tout projet, il est primordial d’identifier un promoteur. Pas de promoteur, pas de projet. Cette personne sera clé dans la « vente » du projet auprès des autres employés. Le promoteur jouera donc un rôle très important au niveau de l’engagement. Il devra entre autres :

  • Faire preuve de leadership
  • Mettre de l’avant la culture, les valeurs et les comportements requis dans le cadre du projet
  • Agir en tant que porte-parole du projet
  • Endosser le cas d’affaires (« business case ») du projet et en faire la promotion
  • Assurer le maintien du projet afin qu’il soit aligné sur la stratégie et le portefeuille de projets de l’organisation

Il n’est pas toujours « instinctif » pour un promoteur d’accomplir toutes les tâches nommées ci-haut. Il faut parfois du coaching afin d’y arriver.

Engagement des exécutifs et des leaders:

On dit souvent qu’il faut prêcher par l’exemple. Les exécutifs et les leaders impactés par le projet doivent être rapidement mis au courant des changements afin qu’ils puissent présenter la ligne directrice et des attentes claires à leurs équipes respectives. Si les exemples ne viennent pas « d’en haut », il sera très difficile pour les employés « du bas » d’être alignés et surtout engagés.

La stratégie de gestion du changement doit donc être présentée aux leaders et aux exécutifs. À ce niveau, il n’est pas nécessaire de présenter le plan détaillé. Seules les grandes lignes des activités principales suffisent. Il faut s’assurer que ce groupe soit dans la boucle et qu’il puisse être actif et visible auprès de leurs employés afin de répondre aux questions d’ordre stratégique et ce, pour toute la durée du projet.

Engagement des gestionnaires et cadres intermédiaires (« middle management »):

Ce groupe est pris en « sandwich » entre les exécutifs et les employés. Ils auront de la pression venant du haut afin d’opérationnaliser les stratégies, mais auront aussi de la pression du bas, c’est-à-dire de leurs employés de premières lignes afin de répondre à leurs questions dans le menu détail. Il importe donc d’adopter une stratégie particulière au niveau de l’engagement de ce groupe d’employés.

Avoir l’engagement des cadres intermédiaires va contribuer à assurer des communications efficaces et positives pour les employés de premières lignes. Par conséquent, il faudra s’assurer d’équiper ce groupe adéquatement non seulement au niveau des connaissances sur le projet, mais aussi en connaissances au niveau de la gestion du changement. Des gestionnaires plus efficaces en matière de changement permettront de diminuer les craintes, de répondre plus efficacement aux préoccupations, ce qui engendrera de meilleurs résultats quant aux changement.

Engagement des employés:

Il importe de sensibiliser les employés sur les raisons qui poussent ce changement. Il faut expliquer pourquoi on fait les choses.

Pourquoi faut-il changer?

Pourquoi maintenant?

Pourquoi moi?

En gros, une question principale à décrire: pourquoi. De plus, il sera primordial d’articuler le « what in it for me » (que retrouve-t-on pour moi… quels sont MES bénéfices?). Il faudra s’assurer que les objectifs soient clairs et partagés de façon honnête avec les employés. Par exemple, le projet permettra de réduire les efforts manuels de retranscription sur papier, améliorera le processus de prise de commandes, réduira le temps passé à fouiller dans les filières, etc. Si le projet apporte certains aspects négatifs, il ne faut pas oublier d’être transparent et de les mentionner aussi. En gros, que les nouvelles soient positives ou négatives, il est primordial  de communiquer, communiquer et toujours plus communiquer! C’est dans l’ignorance que se développent souvent les machines à rumeurs et les formes de résistance. L’engagement passe par des gens bien informés.

Une autre bonne pratique pour accroître l’engagement des employés est de trouver une façon de les impliquer dans le projet: atelier d’identification des requis, tests fonctionnels ou d’acceptation (si c’est un projet TI), formation des formateurs (des gens d’affaires qui forment leurs collègues), groupes de super-utilisateurs et de champions, etc.

Finalement, une bonne évaluation des préoccupations des employés, suivi d’un plan d’actions permettra aussi d’augmenter leur engagement.

Êtes-vous prêts à engager votre prochaine équipe dans votre projet?!