Penser local, agir global

Depuis les années 1970, l’idéologie «Penser global, agir local» a guidé les leaders de l’économie, bercés par la perspective d’un marché mondial ancré dans des racines locales. Or, depuis les derniers mois, des changements majeurs sont survenus.

D’une part, nous constatons une conscientisation grandissante par rapport aux enjeux écologiques et un questionnement de l’adhésion commune aux principes de la mondialisation. D’autre part, un virus aussi inconnu qu’inattendu transforme profondément le tissu social et redéfinit la relation des humains avec leur environnement.

«Penser global, agir local» n’est plus

Certainement, la mondialisation restera une réalité post-COVID-19 et les fondements des principes économiques globaux demeureront, en grande partie, valides. Bien sûr, personne n’est contre la vertu et chacun préfère (du moins conceptuellement) favoriser son écosystème local plutôt qu’une structure économique mondialisée et dépersonnalisée.

Les changements que nous traversons sont profonds. Nous nous dirigeons plutôt vers une ère du «Penser local, agir global». C’est une façon de miser sur nos atouts et sur nos particularités locales afin d’avoir un impact mondial.

Cela peut changer beaucoup de choses pour les entreprises d’ici. Depuis les dernières semaines, nous sentons une évolution des mentalités et une sensibilisation des consommateurs à l’importance du local — tant pour s’entraider en tant qu’économie, que pour lutter contre les effets nocifs de la mondialisation. Il faut rester réaliste, le Québec est un territoire de 8,5 millions d’habitants. Il serait impensable d’imaginer quelconque forme d’isolation économique et commerciale. Force est toutefois de constater que la capacité des consommateurs à voter avec leur portefeuille pourrait poser les fondements d’une nouvelle économie axée sur le local.

D’un point de vue plus structurel, «Penser local, agir global» est un leitmotiv ancré dans une forme de disruption. Cette dernière nécessite un certain recul, un état d’esprit rebelle, une forme élevée de différence ; l’ADN du Québec, d’une certaine manière.

Une autre tempête parfaite de réinventions?

Le Québec est exceptionnellement bien positionné pour changer la donne et se tailler une place sur le nouvel échiquier mondial, tant grâce à sa culture qu’à son unique bassin de talents. Au début des années 1980, le Québec a connu une tempête parfaite de réinventions, laquelle a propulsé plusieurs entreprises sur la scène mondiale. Quarante ans plus tard, c’est dans le chaos que les entreprises québécoises peuvent y trouver de plus grandes opportunités de penser différemment.

Aujourd’hui, en ce jour de fête nationale, nous voulons lancer un appel. Voulons-nous, collectivement, unir nos savoir-faire et nos différentes façons de penser afin de tirer profit de la crise que nous traversons ? Avons-nous l’ambition de saisir cette opportunité de voir naître au Québec de nouvelles opportunités d’affaires pour s’enrichir collectivement comme société ?

Pour faire de cette crise une opportunité, nous devons trouver une parfaite synchronicité entre entreprises, consommateurs et gouvernements.

1) Accélérer la numérisation des entreprises et l’économie

La crise actuelle est, à juste titre, perçue comme le plus grand catalyseur que le Québec n’ait jamais connu en matière de transformation numérique ou de transformation des modèles d’affaires. Pour être compétitif, l’adoption des technologies devrait être au cœur d’une économie qui se dessine différemment.

Adopter une stratégie agile : compte tenu de la vitesse accrue des innovations technologiques, il est impératif de ne plus uniquement parler de transformation numérique. Chaque organisation doit s’adapter aux technologies de façon constante. Pour ce faire, le principe clé du succès organisationnel est d’évoluer rapidement et de s’adapter au marché. Une stratégie agile est donc nécessaire.

Le Panier bleu commence avec chaque entreprise : nous croyons que les entreprises d’ici peuvent se donner les moyens de se battre contre les géants étrangers. Pour y arriver, il faut miser sur l’expérience client et l’unicité de nos produits. Nous devons faire ressortir nos forces afin de nous démarquer. Les commerçants locaux qui maîtrisent la commande en ligne facile ainsi que l’expédition rapide et écologique ont de meilleures chances de satisfaire leurs clients, lesquels resteront fidèles. Des modèles d’affaires innovants comme l’abonnement aideront les commerçants à créer une habitude de consommation locale.

Doubler la mise sur l’écosystème start-ups et l’entrepreneuriat : personne ne peut prédire d’où proviendra la prochaine entreprise à succès. Nous savons que l’écosystème québécois de start-ups performe. Plusieurs exemples de succès mondiaux ont commencé ici même au Québec. Nous devons donc miser sur les entrepreneurs et promouvoir la prise de risque. Il est crucial d’aider les entrepreneurs à se lancer, à rebondir de leurs échecs et à développer leurs entreprises en dehors de nos frontières.

De nos jours, l’accélération numérique de nos entreprises et de notre société civile n’est plus un mal nécessaire complexe à entreprendre. En effet, nous devons saisir l’opportunité de nous réinventer dans un monde moins axé sur le capitalisme et plus orienté sur une éthique, une transparence et un respect au profit d’une croissance et d’un développement durable, et ce, pour le bien de tous.

2) Renouveler la relation avec les consommateurs

Pour faire de la crise que nous traversons une opportunité, la relation que les entreprises entretiennent avec les consommateurs doit se transformer. Changement radical ou évolution naturelle, cela dépendra des organisations.

Écouter pour comprendre et non pour répondre: en tant que marques ou organisations, sommes-nous réellement centrés vers le consommateur ? Ou essayons-nous seulement de nous en convaincre ? Il n’y a rien de nouveau à vouloir mettre la voix du consommateur au cœur du processus décisionnel, mais peu d’entreprises sont fondamentalement à l’écoute de leur marché. Dans une perspective “Penser local”, la capacité des organisations à comprendre leurs marchés est complexe. Nous devons apprendre à écouter plus souvent, à partager plus vite et ainsi développer la faculté de disséminer rapidement les perceptions et attitudes des consommateurs au sein de l’organisation pour lui permettre de pivoter.

Agir plutôt que de parler: la crise reliée à la COVID-19 n’est pas qu’une crise sanitaire. C’est aussi une remise en question fondamentale des valeurs, tant au niveau économique, environnemental que social. Dans les dernières semaines, plusieurs marques se sont fait sévèrement sanctionner par les consommateurs en raison de l’inadéquation entre leurs actions et les valeurs des consommateurs. Plus que jamais, il devient essentiel pour les entreprises d’ici de privilégier l’action à la parole et de démontrer à leurs clients que leurs choix sont alignés avec leurs propres valeurs.

Le pouvoir de voir plus grand: s’il y a un trait qui distingue les Québécois du reste de l’Amérique du Nord, c’est peut-être leur humilité ou encore le fait d’avoir des ambitions plus modestes. Or, nous avons le talent, l’accès au capital et la vision pour avoir un impact positif sur beaucoup plus de consommateurs que nous pouvons l’imaginer.  Nous avons les moyens de devenir une force tant sur le marché local qu’à l’international. Il n’y a plus d’excuses pour avoir une vision beaucoup plus grande.

3) L’appui du gouvernement

Dans la foulée de ces changements profonds que nous observons, les gouvernements ont aussi un rôle à jouer pour accompagner les entreprises et les consommateurs et contribuer à redéfinir la société après la pandémie. 

Une perspective long terme : la crise actuelle a révélé au grand jour les faiblesses des décisions politiques axées sur le court terme et empreintes de partisanerie. Pour rebâtir une confiance durable envers nos institutions publiques, il nous apparaît primordial d’enchâsser les grandes priorités collectives (urgence climatique, chantiers d’efficacité énergétique, investissements en santé publique, relocalisation au Québec de la production de biens et services essentiels, investissements dans des infrastructures durables de transport collectif, etc.) dans des lois-cadres ayant des objectifs clairs et pérennes, avec des mécanismes de contrôle et de surveillance qui transcendent les cycles électoraux. 

Réformer le modèle économique : la pandémie a aussi exacerbé la précarité affectant plusieurs secteurs de l’économie, notamment les industries culturelles et événementielles, la restauration et les bars. Or, pourquoi ne pas aborder la création de la prestation canadienne d’urgence ou le programme de subventions salariales comme une première étape vers une réflexion plus large visant une refonte de notre fiscalité individuelle et corporative et de nos mécanismes de redistribution de la richesse et de réduction des inégalités ? Sans nécessairement plaider pour un programme universel de revenu minimum garanti, force est de constater que bien des mesures fiscales actuelles pourraient être combinées et simplifiées.

Les gouvernements devront être des pionniers: en matière de politiques publiques favorisant la diversité, l’inclusion, la solidarité sociale et l’innovation, les gouvernements doivent mener le bal. Politiques incitatives en emploi et en formation, représentation dans les instances décisionnelles, soutien structurant aux industries créatives et innovantes et à l’économie sociale ne sont que quelques exemples d’axes d’interventions possibles pour nos instances publiques.

C’est le temps d’agir maintenant

Nos choix collectifs définissent les prochaines générations. L’opportunité unique de cette crise est de repenser nos choix passés et de ne pas se fier à nos anciennes conventions. Il nous revient de tabler sur notre expertise et notre positionnement unique afin de repenser les dynamiques du capitalisme et utiliser la croisée des chemins actuelle pour nous propulser dans un monde plus prospère, équitable, durable et inclusif. Le temps de passer à l’action, c’est maintenant, afin de célébrer longtemps encore ce Québec auquel nous aspirons.

 

Signataires:
Florent Bayle-Labouré, co-fondateur et associé, Habo Studio

Nectarios Economakis, co-fondateur et associé, PNR

Stéphane Ricoul, directeur marketing & partenariats, Talsom

Sophie Tremblay, avocate, NOVAlex

Entreprises B Corp, par où commencer?

Le 2 mai dernier, nous nous sommes initiés au déjeuner B Corp en accueillant une trentaine de membres de la communauté montréalaise et québécoise autour d’un bon café. Parmi eux, des organisations certifiées B Corp et d’autres qui aspirent à le devenir. Avec CredoKotmo, BDC, Kiwi Mornings, Davidson Canada, GSoft et plusieurs autres, nous avons alors profité de cette occasion pour réfléchir ensemble sur la façon de créer le meilleur impact possible à travers nos organisations. Déjeuner B Corp Talsom

À travers une réflexion en mode Design Thinking, animé par Dany un de nos consultants en innovation, nous avons mené la réflexion autour de deux grands questionnements. Voici les insights qui en sont ressortis :

1. Qu’est-ce qui vous a motivé à devenir et/ou prochainement devenir B Corp?

Un cadre de référence
Être certifié B Corp c’est s’imposer soi-même une certaine rigueur et un alignement dans ses activités stratégiques pour avoir de la cohésion entre nos valeurs et la manière dont nous les appliquons. C’est un guide qui aide à façonner la culture de notre entreprise, offrir de meilleures conditions de travail à nos employés, et améliorer notre efficience environnementale et sociale.

Une communauté de valeurs
B Corp c’est aussi une communauté de valeur qui a pour volonté de créer un impact positif dans la société. En tant qu’entreprises certifiées, nous devons d’une part aligner notre mission avec l’ADN reflété par B Corp et aussi inspirer les autres à le faire. Ces valeurs sont également un levier d’attraction pour les employés ou futurs employés qui seront de ce fait motivés et mobilisés dans l’atteinte des objectifs fixés. Le but étant d’être cohérent avec ces valeurs mais aussi de protéger notre organisation contre des acteurs qui risqueraient d’avoir un impact négatif sur la bonne gouvernance.

« B Corp c’est pouvoir vivre de ses valeurs! »

Sans cesse repousser les standards
Sur le long terme, B Corp est également perçu comme un moyen de s’améliorer continuellement et d’inciter tous les acteurs d’un même écosystème à avoir un impact social et environnemental constant et toujours plus important. C’est aussi montrer que la communauté d’affaires peut aller au-delà de la simple recherche de profit pour créer un impact réel et mesurable.

Déjeuner B Corp Talsom

2. Sur quels aspects devons-nous travailler pour être certains d’atteindre nos objectifs B Corp?

Mieux comprendre B Corp
Pour certaines organisations, le plus gros obstacle est l’absence de définition concrète de B Corp. Sans une compréhension claire de la certification, il peut parfois être compliqué de partager une vision et une culture à travers l’ensemble de l’entreprise.

 « Il s’agit d’une certification qui est encore un peu floue et qui n’est pas connue de tous. »

Engager pleinement nos parties prenantes
De ce premier constat découle une problématique d’engagement de la part des parties prenantes. Les employés ou les clients ne se rendent pas comptent de ce que signifie B Corp et surtout de ce que cela implique à tous les niveaux de l’organisation. Plus l’organisation est grande plus il est compliqué de répandre les valeurs et de faire connaître les possibilités et opportunités d’amélioration que procure la certification.

Dans le contexte de la mobilisation des employés, le manque de compréhension et la réticence au changement professionnel et personnel sont souvent très présents.

S’assurer d’être bien outillés
En comparant avec les États-Unis, les entreprises certifiées au Québec remarquent un certain manque de cohérence entre les exigences B Corp et les outils disponibles, ce qui fait en sorte que les ressources mobilisées sont parfois mal exploitées.

Déjeuner B Corp Talsom

Trouver le bon équilibre
Il faut s’assurer de trouver un rythme soutenable si nous voulons être sûrs que les entreprises gardent leurs objectifs B Corp en tête et réalisent des initiatives de qualité. Trop d’exigences peut entraîner un risque de perte de l’engament des employés.

Répartir correctement le temps alloué à B Corp au niveau de la croissance et de l’amélioration continue permettrait également de maintenir les objectifs à long terme.

Créer un espace commun de partage
La mise en place d’un espace commun de partage pourrait permettre la création d’un fil conducteur de la communauté B Corp québécoise. Chacun pourrait suivre les actions des autres et voir l’évolution au cours des rencontres et des initiatives, telles que les déjeuners B Corp par exemple, pour assurer un meilleur impact et mesurer les impacts collectifs.

Pour donner suite aux réflexions qui sont ressorties de ce rassemblement, Talsom s’est donné pour mission de poursuivre ce processus de Design Thinking avec la collectivité B Corp du Québec. L’idée est d’amener jusqu’au bout cette idéation collective afin d’imaginer des solutions innovantes et communes à tous, et devenir des entreprises meilleures pour le monde.

Article écrit par Charlotte Cagnet

Partie 2 : Quels sont les enjeux d’adoption des plateformes de collaboration ?

Comme nous l’avons vu dans notre article précédent sur «pourquoi et comment choisir une plateforme de collaboration? », de nombreuses entreprises (près de 70%) acquièrent des plateformes de collaboration pour tirer profit des bénéfices qu’elles procurent. Cependant, peu d’entre elles parviennent à les adopter complètement et à en faire un outil stratégique dans leurs relations avec leurs employés, leurs partenaires, ou leurs clients.Mais qu’entendons-nous par « adoption »? L’adoption est “la décision d’accepter et d’utiliser l’innovation” et “l’efficacité et le succès de la technologie adoptée basée sur l’acceptation ou la satisfaction des utilisateurs avec cette technologie” (Dahnil et al, 2014). La conséquence de ces enjeux d’adoption est la mauvaise utilisation (sur- ou sous- utilisation) de la plateforme et possiblement l’échec de son implantation. Selon Forrester (2012), “tous les bénéfices liés à l’acquisition d’une plateforme collaborative sont perdus si les utilisateurs n’adoptent pas la solution”.

Ainsi, pour contrer ces enjeux d’adoption et s’assurer d’une bonne implantation de la plateforme de collaboration, il faut commencer par identifier ces enjeux d’adoption. Voici les principaux :

  • Le niveau de maturité de l’entreprise : il est important d’évaluer le niveau de maturité de l’entreprise afin de voir si l’entreprise et ses membres sont prêts à adopter une plateforme de collaboration. Gartner (2011) nous propose un modèle d’évaluation de la maturité de l’entreprise en termes de collaboration et d’adoption d’une plateforme sociale, à travers cinq niveaux de maturité, soit le niveau réactif, basic, émergeant, étendu, et envahissant, qui ont chacun leurs propres caractéristiques.
  • Le niveau d’acceptation des utilisateurs :  le modèle TAM (Technonology Acceptance Model) de Davis (1985) suggère que deux facteurs sont cruciaux dans l’acceptation et par conséquent l’adoption de la technologie auprès des utilisateurs, soit l’utilité perçue de la technologie, c’est-à-dire « le degré auquel un individu croit que l’utilisation d’une certaine technologie va améliorer sa performance au travail », et la facilité d’utilisation perçue de la technologie, c’est-à-dire « le degré auquel un individu croit que l’utilisation d’une certaine technologie sera dénuée d’efforts intellectuels et physiques » (Chuttur, 2009).
  • La motivation et l’engagement des utilisateurs : le succès de l’implantation d’une technologie au sein de l’entreprise est positivement associé à la motivation des utilisateurs. Ainsi, lorsque cette motivation à faire usage de l’outil est faible ou inexistante, elle peut aussi être la cause d’un manque d’adoption. Pour être motivés à utiliser la plateforme, les utilisateurs doivent comprendre le « what’s in it for me? », autrement dit comment la plateforme va faciliter leur travail au quotidien, leur faire gagner du temps, augmenter leur efficacité et leur productivité. D’autres facteurs contribuent également à motiver les utilisateurs à faire usage de la plateforme comme par exemple un fort sentiment d’appartenance à l’organisation, ou encore le plaisir procuré aux utilisateurs par l’utilisation d’une plateforme de collaboration ayant un environnement agréable.
  • La résistance au changement : l’implantation d’une plateforme sociale au sein de l’entreprise peut apparaitre comme un changement dans les façons de faire, de travailler, de communiquer et de collaborer. Ainsi, l’entreprise peut faire face à de la résistance de la part des employés, mais également du management, compromettant ainsi leur adoption à la plateforme de collaboration. Il existe des moyens pour mitiger les effets de l’instauration d’un changement au sein de l’entreprise comme la pratique de gestion du changement notamment. La résistance au changement n’est pas systématique, dépendamment du contexte de l’entreprise, mais doit être gérée afin de ne pas devenir problématique dans l’adoption de l’outil.
  • L’accompagnement et le leadership : lorsque le management ne voit pas l’usage de l’outil de collaboration comme une bonne utilisation de son temps, les employés en font de même, Autrement dit, si les exécutifs ne donnent pas le bon exemple et ne montrent pas au reste de l’entreprise qu’ils croient en la valeur de l’outil de collaboration, les employés ne verront pas l’intérêt de s’y investir, ainsi l’outil perdra de sa crédibilité. La croyance selon laquelle il suffit d’installer une plateforme de collaboration pour qu’elle soit utilisée est fausse, l’intervention managériale est requise.
  • La stratégie d’adoption et les mesures: selon Gartner (2011), le manque d’adoption est souvent dû à un manque d’alignement avec des objectifs d’affaires précis. Ainsi, pour s’assurer de l’adoption des utilisateurs à la plateforme collaborative, l’entreprise doit développer une stratégie d’adoption incluant des objectifs d’affaires à atteindre, un choix méticuleux de la technologie en fonction des besoins, une analyse d’impact sur l’entreprise et ses parties prenantes, une évaluation des bénéfices et des risques, et des métriques qualitatifs et quantitatifs pour tenter de mesurer les gains réalisés par l’implantation d’un tel outil.

Il est donc important de considérer ces 6 enjeux d’adoption avant l’implantation d’une plateforme de collaboration pour s’assurer que celle-ci soit réussie. Dans la prochaine et dernière partie de cette série de blogues sur les plateformes de collaboration, nous vous partagerons nos recommandations pour faire face à ces enjeux d’adoption.

 

Bibliographie:

Chuttur, M., Y. (2009). Overview of the Technology Acceptance Model: Origins, Developments and Future Directions. Sprouts: Working Papers on Information Systems, vol.9(no.37).

Dahnil, M., I., Marzuki, K., M., Langgat, J., et Fabeil, N., F. (2014). Factors Influencing SMEs Adoption of Social Media Marketing. Procedia – Social and Behavioral Sciences, vol.148(August), p.119-126.

Forrester (2012). Social Business: Delivering Critical Business Value. A Custom Technology Adoption Profile Commissioned by VMware: Forrester Research, Inc.

Mann, J. (2011). Maturity Model for Enterprise Collaboration and Social Software. Gartner (G00213722).

 

Partie 1 : Pourquoi et comment choisir une plateforme de collaboration ?

A Man Working in the Office with Computer

 

Vous avez sûrement déjà entendu parlé des outils de collaboration dans votre entreprise ou à travers vos activités personnelles. Et bien oui ! Les plateformes de collaboration (que l’on définit comme des outils technologiques (application, logiciels, SaaS) utilisés dans le but de collaborer, de créer et d’échanger du contenu, de communiquer avec d’autres utilisateurs, et de créer des connexions avec ceux-ci ) sont de plus en plus utilisées, notamment par les entreprises. Aujourd’hui, près de 70% des entreprises utilisent des technologies dites sociales et 90% en ont constaté les bénéfices (Chui et al, 2012). Mais pourquoi cet intérêt soudain pour les plateformes de collaboration ? Ces outils présentent de nombreux avantages lorsqu’ils sont bien utilisés et adoptés par les utilisateurs. Selon Gartner (2015), parmi ces avantages on compte principalement :

  • L’amélioration du travail d’équipe
  • L’amélioration de la communication et de la collaboration à l’interne
  • La rétention et la réutilisation de la connaissance
  • Le développement du flux d’idées et de l’innovation

On comprend ainsi pourquoi une entreprise aurait tout intérêt à acquérir une plateforme de collaboration ! Cependant, choisir et implanter sa plateforme de collaboration nécessite de suivre certaines étapes. Dans cet article, nous allons vous dévoiler un plan en 6 étapes pour ce faire :

  • Définir des objectifs à atteindre liés à l’usage de la plateforme: ceci a pour but de justifier l’usage d’une plateforme de collaboration auprès des utilisateurs en leur véhiculant l’intérêt d’un tel outil pour atteindre les objectifs définis.
  • Définir le type d’usage qu’on souhaite faire de la plateforme : il existe différents usages des plateformes de collaboration tels que la gestion de projet, la gestion d’un changement, la gestion de connaissance, les communautés de pratique, la co-création avec les clients ou les partenaires d’affaire, le crowdsourcing, etc. Il est important de définir l’usage que l’on souhaite faire d’une plateforme de collaboration sans quoi elle pourrait être utilisée pour tout et n’importe quoi, perdrait ainsi de son sens et ne contribuerait donc pas à l’atteinte des objectifs.
  • Définir et communiquer la valeur et les avantages créés par l’utilisation de cette plateforme : ceci a pour but de motiver les utilisateurs à utiliser l’outil et à comprendre comment elle va améliorer leur travail au niveau individuel (« what’s in it for me ? »).
  • Identifier des leaders ou agents de changement qui vont supporter l’implantation et l’adoption de la plateforme : ces personnes vont être perçues comme des exemples à suivre (« role models ») pour les utilisateurs et vont les soutenir dans cette transition.
  • Évaluer le « fit » culturel entre l’entreprise et l’utilisation d’une plateforme de collaboration : il se peut que l’utilisation d’une plateforme de collaboration ne « fit » tout simplement pas avec la culture de l’entreprise, si par exemple elle est très bureaucratique et hiérarchique. Une culture d’ouverture, organique et basée sur des processus horizontaux serait donc plus adéquate pour l’implantation d’une plateforme de collaboration.
  • Et finalement…parce que oui c’est important tout de même…choisir son type de plateforme, en fonction des étapes précédentes : il existe un grand nombre de plateformes de collaboration qui chacune varie en termes de fonctionnalités. Il y a des plateformes qui sont plus axées sur le développement d’interactions entre utilisateurs et la création d’une communauté, comme les réseaux sociaux, par exemple ; et d’autres plateformes qui sont plus axées sur la création de contenu de manière collaborative et le partage d’idées, comme les blogs, les microblogs, les wikis et les forums. Dans le contexte corporatif, ces deux types de plateformes sont souvent combinés entre eux dans des suites de logiciels sociaux afin d’offrir aux entreprises des outils plus complets.

Ainsi, en s’assurant de suivre ces 6 étapes, les entreprises établiront les bonnes bases à l’implantation d’une plateforme de collaboration, mais encore faut-il gérer et s’assurer de l’adoption des utilisateurs à ces plateformes pour créer de la valeur. Nous discuterons de ceci dans un second article, prochainement.