La gestion du changement, c’est du concret!

Les méthodologies en gestion du changement comprennent généralement les mêmes activités de base : l’analyse des parties prenantes, l’analyse des impacts, la rédaction du plan de communication et de formation, la mobilisation des employés, etc. Il importe d’avoir une méthodologie pour suivre les étapes clés, pour avoir une base et surtout pour être guidé dans les différentes phases de projet. Cependant, il ne faut pas négliger les activités concrètes. Il faut savoir sortir de cette théorie pour être en mesure d’arriver à des actions tactiques et tangibles : des  actions à poser à court, moyen et long terme. Et ces actions doivent refléter les meilleures pratiques en termes d’alignement du leadership, d’alignement organisationnel, de communication et formation; mais surtout être contextualisées au changement implanté dans l’organisation.

Comment faire ?

Pour identifier des recommandations d’actions pertinentes, deux éléments sont particulièrement à considérer : 1) la culture de l’organisation et 2) le contenu récolté suite à des rencontres et des entrevues auprès des principales parties prenantes et du promoteur du projet (préoccupations soulevées, leçons apprises des projets précédents, etc.).

1)      Identifier les éléments représentatifs de votre culture 

La culture d’une organisation repose sur la somme des croyances et des comportements des employés de l’organisation. Ces croyances, comportements et actions des employés déterminent les résultats que l’organisation peut atteindre. Un véritable changement de culture nécessite de transformer la façon dont les gens pensent et agissent. Certains commencent à agir différemment et à valoriser différentes choses, et contaminent les autres à agir différemment et à valoriser ces nouvelles choses. Les moyens pour apporter du succès au groupe changent.

• Exemple d’activité concrète :

On constate que les architectes de solution TI ont un impact majeur sur leurs collègues, de par leur relation étroite avec plusieurs autres départements. Culturellement, les employés perçoivent les architectes comme des modèles et sont portés à reproduire le comportement de ces derniers. Ainsi, l’action concrète qui devrait s’en suivre à court terme est une formation en gestion du changement pour les architectes sur leur rôle informel d’agent de changement.

2)      Confirmer les préoccupations et les risques, et identifier les éléments prioritaires sur lesquels travailler

Lors des entrevues avec les parties prenantes clés, plusieurs préoccupations, risques, leçons apprises sont soulevés. Il est important d’identifier ceux pour lesquels des actions sont prioritaires et de dresser un plan d’action concret pour y répondre.

• Exemple d’activité concrète :

On constate que la fatigue organisationnelle suite à l’implantation de nombreux changements qui impactent les mêmes équipes est un risque pouvant grandement affecter le succès du projet.  Ceci a une probabilité élevée de réalisation, considérant le nombre élevé de changements simultanés. Ainsi, l’action concrète qui devrait s’en suivre à court terme est le développement d’un calendrier des changements majeurs, incluant leurs livraisons respectives. Cela permettra d’avoir une vue globale des impacts potentiels sur une même équipe (ou individu) et de développer une stratégie de gestion du changement intégrée.

En bref, les activités de gestion du changement doivent mener à des actions tactiques et tangibles au sein de l’organisation. Ainsi, ces actions concrètes contribuent réellement à faire une différence auprès des parties prenantes impactées par le changement, et ultimement à assurer le succès du projet.