Nouvelle arrivée chez Talsom en tant que Conseillère principale en transformation humaine, Céline Le Bihan possède un parcours riche et atypique. Son expertise ne s’est pas construite sur un seul modèle, mais à travers des expériences variées qui l’ont menée de la France aux États-Unis, en passant par Singapour, avant d’atterrir au Québec.
D’abord passionnée d’histoire et d’enseignement, elle a rapidement bifurqué vers le monde des affaires, où elle a développé une approche unique du leadership et de la gestion du changement. Au fil des années, elle a appris à naviguer dans des environnements culturels et professionnels très différents, forgeant un style de gestion basé sur l’écoute, la collaboration et l’adaptabilité.
Aujourd’hui, chez nous, elle apporte cette vision humaine et stratégique de la transformation. Dans cette entrevue, elle revient sur son parcours, son approche du changement et les leçons tirées de ses nombreuses expériences.
1. Tu as commencé par des études en histoire. Qu’est-ce qui t’a poussée vers cette discipline, et comment ce choix a influencé le reste de ton parcours?
Quand j’étais au secondaire, j’étais passionnée par l’histoire et la compréhension du monde. Pour moi, acquérir de la culture, c’était saisir les dynamiques humaines et sociales. Contrairement aux mathématiques, que je trouvais abstraites, l’histoire était accessible.
J’ai poursuivi dans cette voie avec l’idée de devenir professeure. J’adorais transmettre, aider les autres à comprendre. Même si ma carrière a pris un autre tournant, ce désir de guider et d’accompagner est resté un fil rouge.
2. Tu as rapidement bifurqué du monde académique vers le monde des affaires. Est-ce que ton désir initial d’enseigner se retrouve dans ton approche du leadership aujourd’hui?
Oui, totalement. J’ai enseigné pendant un an avant d’évoluer vers le milieu des affaires, mais je me suis rendu compte que ce rôle d’accompagnement restait essentiel pour moi.
Aujourd’hui, dans la gestion du changement, je continue à jouer ce rôle : aider les équipes à naviguer la transformation, leur donner des repères, leur transmettre des clés pour avancer.
« Comprendre l’humain et la transformation, c’est joindre la stratégie d’affaires et la réalité terrain avec sens et bienveillance. »
3. Tu mets beaucoup l’accent sur la gestion du changement avec empathie et bienveillance. Comment arrives-tu à concilier cet aspect humain avec les exigences de performance des entreprises?
Je vois mon rôle comme un pont entre la stratégie d’affaires et les humains qui vivent la transformation.
Dans les organisations, il y a souvent un focus très fort sur la performance, les KPIs, les objectifs. Mais la transformation ne peut pas être uniquement rationnelle ou dictée par des chiffres. Il faut comprendre comment les équipes réagissent, quels sont leurs freins, leurs motivations.
Je cherche toujours à intégrer cette dimension humaine dans les stratégies de changement, à créer une dynamique où les gens ne subissent pas la transformation mais y participent activement.
4. Ton parcours international est impressionnant : France, États-Unis, Singapour, Canada… Quels défis d’adaptation as-tu dû surmonter en travaillant dans des environnements aussi variés?
À chaque pays, un apprentissage!
Aux États-Unis, j’ai découvert une approche plus pragmatique du travail. En France, on valorise énormément l’aspect académique et théorique. Aux États-Unis, c’est plus orienté application concrète et résultats.
En Asie, l’adaptation a été encore plus intense. Il fallait comprendre une culture où la communication est très différente, où les codes ne sont pas les mêmes. J’ai dû apprendre à observer, à ajuster mon langage, à comprendre ce qui était implicite.
Au Québec, c’était encore une autre forme d’adaptation : parler français, mais pas exactement le même français que celui que j’avais appris! S’adapter, écouter, comprendre le contexte… c’est devenu un réflexe dans mon parcours.
5. Dans ton expérience, la place des femmes en milieu professionnel varie beaucoup selon les cultures. Comment as-tu navigué ces différences et affirmé ton leadership?
J’ai dû apprendre à prendre ma place.
À la base, j’étais quelqu’un de discret, qui pensait que le travail bien fait allait naturellement être reconnu. Mais la réalité, c’est qu’il faut aussi savoir se positionner.
Je n’ai jamais cherché à imposer mon leadership de manière frontale. Ma force a été dans la collaboration : montrer par l’action, comprendre les besoins des équipes, prouver ma valeur en travaillant avec elles, et non au-dessus d’elles.
Dans mon expérience en Asie, la plupart des entreprises avec lesquelles j’ai collaboré étaient internationales et fonctionnaient avec des codes éthiques similaires à ceux de l’Occident. Les femmes occupaient des postes de direction, et leur style de leadership était parfois plus formel et structuré. Évoluant dans un environnement multiculturel, j’ai dû adapter mon approche pour m’intégrer efficacement et gagner en crédibilité.
« L’adaptation est la clé : on ne transforme pas sans comprendre, on n’embarque pas sans écouter. »
6. Tu es arrivée récemment chez Talsom. Qu’est-ce qui t’a attirée vers cette organisation et en quoi ressens-tu un alignement avec ses valeurs?
Dès le départ, j’ai senti un alignement fort entre mes valeurs et celles de Talsom.
L’humain est au centre des transformations qu’on accompagne. Il ne s’agit pas juste de livrer un projet, mais de créer un impact positif, durable, et aligné avec les personnes qui vivent ces changements.
J’ai aussi été attirée par l’esprit d’innovation qui règne ici. Il y a une vraie culture du partage, de la réflexion, du travail en équipe.
7. Tu as mentionné que tu avais dû apprendre à prendre ta place au fil des années. Quel conseil donnerais-tu aux femmes qui évoluent dans des environnements où il peut être difficile de se positionner?
J’ai longtemps cru que le travail bien fait parlerait de lui-même, mais j’ai réalisé que ce n’était pas toujours le cas. Apprendre à se positionner ne veut pas dire s’imposer de manière forcée, mais plutôt comprendre comment démontrer sa valeur et gagner en crédibilité.
Pour moi, ça a été par la collaboration : montrer que j’étais prête à travailler avec les autres, à comprendre leurs enjeux et à les aider à avancer. Ce n’est pas une question de prouver quelque chose à tout prix, mais plutôt d’être alignée avec ses forces et de les utiliser pour créer un impact.
Je dirais aussi qu’il est important de ne pas se conformer à un modèle de leadership unique. Il y a de la place pour différentes approches, et c’est souvent cette diversité qui fait la richesse d’une équipe.
8. Avec ton immense expérience, as-tu encore ce besoin constant d’apprendre? Quelles nouvelles tendances en transformation t’inspirent particulièrement aujourd’hui?
Toujours!
Chez Talsom, il y a cette dynamique de questionnement constant. Comment intégrer la technologie à la transformation? Comment utiliser l’intelligence artificielle pour repenser l’accompagnement au changement?
Là où ça devient passionnant, c’est quand on relie ces innovations à la dimension humaine. Faire du changement, ce n’est pas juste suivre une méthode, c’est s’adapter à un monde en perpétuelle évolution.
9. Tu as beaucoup parlé d’adaptation et de compréhension de l’humain. Quelles compétences sont essentielles pour réussir en gestion du changement?
Trois choses : écoute, adaptation, et pédagogie.
Si tu n’écoutes pas vraiment les gens, tu passes à côté des résistances et des vrais enjeux. Si tu n’as pas la capacité de t’adapter, tu risques de vouloir imposer des solutions qui ne collent pas à la réalité du terrain. Et enfin, il faut être capable de vulgariser, d’expliquer, de donner du sens aux transformations.
10. Après toutes ces années d’évolution et d’adaptation, quel conseil donnerais-tu à quelqu’un qui cherche à faire sa place dans le monde du changement?
Sois curieuse, observe, et n’aie pas peur de sortir de ta zone de confort.
Les meilleures transformations sont celles qui prennent en compte les réalités humaines. La technique, ça s’apprend. Mais comprendre les dynamiques humaines et créer de l’adhésion, c’est ce qui fait vraiment la différence.
