Dernière mise à jour le avril 27, 2026

Le 16 avril dernier, le groupe Talsom réunissait des leaders et décideurs pour une matinée d’échanges consacrée à un enjeu devenu incontournable : comment passer de l’expérimentation de l’IA à une réelle création de valeur. Animée par Adil Mansouri, vice-président Design, Innovation & ESG, cette rencontre a permis de repositionner un levier central de transformation : le redesign des processus d’affaires.

L’IA, entre promesses et réalité

Dès les premiers échanges, un constat s’est imposé. Malgré des investissements majeurs et une adoption accélérée des outils d’IA, la majorité des organisations peinent encore à générer des impacts mesurables. La conférence de Mélissa Canseliet, neuroscientifique et experte en cyberpsychologie, est venue enrichir cette réflexion en apportant un éclairage essentiel sur la dimension humaine de ces transformations.

Elle a mis en lumière le rôle de l’IA comme amplificateur des comportements humains, à la fois source de risques et levier de transformation. Cette perspective rappelle que les défis liés à l’IA ne sont pas uniquement technologiques, mais profondément ancrés dans les dynamiques organisationnelles et humaines.

Pourquoi les organisations n’atteignent pas la valeur attendue

Dans la continuité, Adil Mansouri a dressé un constat sans équivoque : l’IA est largement adoptée, mais rarement transformatrice. Les organisations accumulent les outils, multiplient les initiatives, mais peinent à générer une valeur tangible.

Cette situation s’explique notamment par trois dynamiques. D’abord, l’IA est souvent superposée à des processus existants, sans remise en question du modèle opérationnel. Ensuite, les initiatives se développent en silos, menant à une fragmentation des efforts et à ce que plusieurs qualifient de « pilot purgatory ». Enfin, un biais d’accélération s’est installé : la rapidité de déploiement technologique a donné l’illusion que la transformation organisationnelle pouvait suivre le même rythme.

Le vrai levier : redesigner les processus d’affaires

Au cœur de l’intervention d’Adil Mansouri se trouvait un positionnement clair : la création de valeur avec l’IA passe par le redesign des business processes.

Plutôt que d’ajouter des outils à des processus existants, il devient nécessaire de repenser en profondeur la manière dont le travail est structuré et dont la valeur est produite. Cela implique de passer d’une logique d’optimisation à une logique de transformation.

Ce repositionnement s’appuie sur une idée structurante : une organisation n’est pas un ensemble de tâches, mais un ensemble de décisions. En ce sens, le redesign des processus consiste à identifier les moments clés où des décisions sont prises, à y intégrer l’IA de manière ciblée, puis à reconstruire les flux de travail autour de ces points de valeur.

Cette approche, dite « AI-by-design », permet de transformer les workflows en profondeur, en redéfinissant les rôles entre humains et systèmes, en simplifiant les étapes inutiles et en créant des modèles opérationnels réellement adaptés à l’ère de l’IA.

De l’IA comme outil à l’IA comme révélateur

Un autre message clé de la conférence réside dans la manière de concevoir le rôle de l’IA. Loin d’être un simple accélérateur, elle agit comme un révélateur de la qualité des processus et des structures organisationnelles.

Lorsque les processus sont mal définis, l’IA amplifie les inefficacités. Lorsque les décisions sont floues, elle amplifie les incohérences. À l’inverse, lorsqu’une organisation est bien structurée, elle permet d’accélérer la prise de décision et d’améliorer la cohérence à grande échelle.

Dans ce contexte, le redesign des processus devient une condition préalable à toute création de valeur durable.

Le panel des sages : aligner stratégie, opérations et exécution

Le panel réunissant Marie-Sophie Tremblay (Microbird), Charles Brenn (Énergir) et Martin Bourassa (Talsom) est venu ancrer ces réflexions dans la réalité des organisations.

Les échanges ont mis en lumière un défi commun : passer du pilote à l’échelle. Les panélistes ont souligné l’importance d’aligner les initiatives en IA avec les priorités d’affaires, mais aussi de structurer les processus pour éviter la dispersion des efforts.

Au-delà des technologies, c’est bien la capacité à orchestrer les transformations — en reliant stratégie, opérations et talents — qui permet de générer de la valeur.

Responsabilité et autonomie : structurer les décisions

À mesure que les systèmes d’IA deviennent plus autonomes, la question de la responsabilité devient centrale. Les organisations doivent se positionner sur un spectre allant du contrôle humain total à une délégation partielle ou étendue à l’IA.

Toutefois, un principe demeure : la responsabilité ne se délègue pas. Elle doit être intégrée dans le design même des processus et des workflows, notamment aux points de décision critiques.

Expérimenter le redesign à travers le jeu

La matinée s’est conclue par un atelier collaboratif sous forme de jeu de société, conçu par Jeremy Roy, Clément Tison, Sandra Canuel et Patrick Dupéré.

À travers un cas concret, les participants ont été amenés à redéfinir un rôle en déléguant certaines tâches à un « collègue numérique », puis à reconstruire les compétences et les conditions de performance associées.

Ce format a permis de rendre tangible un principe clé : le redesign des processus entraîne inévitablement une redéfinition des rôles, des compétences et des environnements de travail.

Une transformation qui commence par les processus… et se réalise par les humains

En filigrane de l’ensemble de la matinée, une idée s’impose avec clarté : la transformation numérique est indissociable d’une transformation des processus et des façons de travailler.

L’IA ne crée pas de valeur en soi. Elle en révèle le potentiel, à condition que les organisations aient le courage de repenser leur fonctionnement en profondeur. Cela passe par le redesign des workflows, mais aussi par une évolution des rôles, des compétences et de la culture.

Cet événement a ainsi permis de repositionner un levier souvent sous-estimé : ce ne sont pas les outils qui transforment les organisations, mais la manière dont elles redessinent leurs processus pour en tirer pleinement parti.