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Catégorie : Gestion du changement

Donner un sens à la gestion du changement agile

Publié le by Talsom

J’ai récemment eu l’occasion de lire le livre The Phoenix Project considéré par plusieurs comme une presque Bible pour les entreprises de technologies. Celui-ci traite des défis auxquels font face la plupart des entreprises de l’industrie TI et relate comment elles font pour les surmonter et améliorer la gestion de leurs processus à l’interne. Indirectement, ce livre adresse aussi certaines réalités singulières de l’approche Agile. Il m’a donc poussée à m’interroger sur la façon dont on peut donner un sens aux livrables en gestion du changement dans un contexte où nos projets sont exécutés en Agile. Puisque cette approche itérative et cyclique préconise la flexibilité, l’ouverture et l’adaptation, je me suis posée la question à savoir comment les professionnels en gestion du changement pouvaient aligner leurs livrables clés afin d’assurer le succès des projets et d’établir un langage commun entre les différentes équipes impliquées. Voici quelques pistes de réflexion à considérer si vous êtes confrontés à ce type de situation.

Savoir collaborer

Lorsque l’on gère le changement dans un projet, il est parfois difficile de briser les barrières de communication et d’exécution qui peuvent se créer entre certaines fonctions qui pourtant travaillent vers l’atteinte d’objectifs communs. En Agile, il est essentiel que chacune des parties impliquées ait une approche axée sur la collaboration et que les rôles de tous soient clairement définis pour la réalisation du projet. Puisque les rôles seront portés à évoluer en cours de projet, je suggère de profiter des différentes itérations pour redéfinir ceux-ci afin d’assurer une coordination du travail constante entre les différentes équipes impliquées. Sans une collaboration et une implication directe des professionnels en gestion du changement, de l’équipe TI et de l’équipe de projet, la pertinence des livrables et du support octroyé seront compromis puisqu’ils ne répondront pas adéquatement aux besoins changeants des parties.

Prioriser l’impact

Bien que certaines activités clés soient nécessaires pour efficacement gérer un changement, il faut savoir réinventer notre méthodologie afin de s’adapter aux cycles de projet gérés en Agile. Dans cette optique, il est fondamental d’avoir une approche flexible face aux livrables et qui priorise les activités ayant le plus de valeur pour les parties prenantes impliquées dans le changement. Un petit truc : posez-vous la question si vos livrables priorisent les changements qui sont le plus probants pour le projet. Plutôt que de se concentrer sur des plans de gestion du changement stricts qui focusent sur des objectifs à trop long terme, il faut savoir morceler nos livrables avec des objectifs qui soient à plus court terme. Ainsi, ils sauront refléter les réalités de l’organisation au gré des itérations de projet.

Adapter la méthodologie

À mon avis, savoir adapter sa méthodologie est la pierre angulaire d’une gestion du changement réussie dans le cadre d’un projet géré en Agile. Tel que discuté dans le point précédent, la maximisation de la valeur et de l’impact sur les parties prenantes doit être au cœur de toutes nos activités. il faut savoir le faire pour répondre aux besoins de son client, mais aussi pour s’assurer que nos activités soient alignées avec celles du projet. Plutôt que de suivre une méthodologie définie et restrictive, nous devons savoir tirer profit de cette opportunité de créer et d’innover. Par exemple, on peut préconiser des séances de workshop interactifs pour conduire nos analyses d’impacts plutôt que de se fier uniquement à la linéarité des analyses en Excel. Celles-ci amèneront les participants à réellement comprendre leur influence sur les nouveaux processus et les impacts significatifs qui leurs sont associés.

Somme toute, la gestion du changement Agile est complexe et évolutive et ce ne sont pas toutes les organisations qui sont assez matures pour intégrer cette approche dans la réalisation de projets. Malgré tout, en tant que professionnels en gestion du changement, soyons créatifs et questionnons-nous sur comment notre méthodologie peut intégrer certains concepts Agile afin que celle-ci soit plus personnalisée et optimisée.

 

i Kim, Gene. The Phoenix Project (2013)

ii PROSCI : Prosci, 2016, eBest Practices

Les défis de la gestion du changement par programme

Publié le by Talsom

Avez-vous déjà entendu parler de la gestion du changement par programme? Un programme c’est un ensemble de projets connexes et interdépendants qui sont gérés de façon coordonnée afin d’obtenir des bénéfices qui ne seraient pas possibles si on les gérait individuellement1. Souvent, les organisations regroupent les projets qui sont interconnectés sous le chapeau d’un programme pour plusieurs raisons: atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise, améliorer la gestion des interdépendances entre les projets et leurs impacts, gérer les risques, les enjeux et les changements de manière plus efficace, assurer un alignement avec la vision de l’entreprise, etc. Cela dit, une telle corrélation entre les différents projets d’un programme comporte son lot de défis tant au niveau de la gestion de projet que la gestion du changement. Voici quelques aspects à prendre en considération lorsque vous devez gérer le changement au niveau d’un programme.

Structure complexe

Un programme comporte plusieurs équipes de projets différentes ce qui rend sa structure assez complexe en termes de gestion des ressources. Afin d’avoir du succès dans une telle structure, il faut s’assurer d’avoir des membres de l’équipe de gestion du changement à tous les niveaux, soit au niveau programme et projet. Ce qui est le plus important c’est d’être structuré, de bien coordonner les ressources en gestion du changement et de garder un suivi serré des livrables. Pour ce faire, il faut mettre en place des mécanismes d’alignement et de retour d’information. Par exemple, on peut instaurer des rencontres hebdomadaires qui réunissent tous les membres en gestion du changement du programme pour discuter de l’état d’avancement de leurs activités, aligner les échéanciers et soulever les risques pouvant impacter les projets et/ou le programme afin de s’ajuster au besoin.

Manque de vision intégrée

Avoir une vision intégrée du changement au niveau du programme est tout un défi, croyez-moi! Créer une seule vision qui est partagée de tous est un enjeu de taille. À cet effet, la gestion du changement doit travailler fort afin d’aligner les troupes vers une vision commune de l’état futur. Il faut donc aligner la vision non seulement au niveau des projets spécifiques, mais également au niveau du programme. Toutefois, puisque chaque projet a sa propre raison d’être, il n’est pas toujours évident de s’aligner avec le programme. Ce que je vous conseille c’est de travailler étroitement avec les «sponsors» de chacun des projets afin de définir une vision commune et ensuite communiquer celle-ci à tous les membres de l’équipe de programme.

Travail en silos

Chaque projet a habituellement ses propres plans, ses jalons importants ainsi que ses délais spécifiques. Cela dit, lorsque l’on intègre la notion de programme, un changement majeur au niveau de l’organisation du travail doit se faire; on ne peut plus travailler en silos compte tenu des interdépendances entre les projets. Une perturbation dans un projet peut avoir des répercussions sur un autre projet et ainsi de suite. Il se peut donc que les grands jalons d’un projet doivent être déplacés ce qui viendra indubitablement influencer les plans en gestion du changement. Il faut alors que l’équipe de gestion du changement travaille de façon intégrée afin d’avoir du succès. Mon conseil : soyez vigilants et gardez un œil sur le plan de programme.

Gestion difficile de l’impact sur les employés

Le plus grand défi de gérer le changement par programme est certainement la gestion de l’impact sur les employés. Le nombre élevé de groupes impactés, la variation de l’impact sur les parties prenantes ainsi que la nature de l’impact2 qui diffère à travers le programme posent un défi de taille pour la gestion du changement. En effet, le chevauchement et l’accumulation des impacts pour les destinataires finaux peuvent engendrer une fatigue profonde face aux changements et ainsi créer de la résistance. Il faut donc s’assurer de faire une analyse des parties prenantes et d’impact exhaustive dès le démarrage du programme afin de prévoir l’accumulation des impacts et ainsi adapter les actions en gestion du changement.

Lorsque l’on gère le changement dans une perspective de programme, il est évident que l’on doit gérer les changements spécifiques des projets, mais il va de soi que les activités en gestion du changement doivent également être alignées avec la vision du programme et ainsi suivre les grands jalons de celui-ci. Il faut donc être structuré, prévoir les impacts, être capable de voir les interdépendances, s’adapter rapidement, s’intégrer avec les autres plans de gestion du changement et être extrêmement vigilant puisqu’à tout moment tout peut changer. Alors, restez à l’affût!

(1)  PMI: http://www.pmi.org/learning/featured-topics/program

(2)  PROSCI : Prosci, 2016, eBest Practices

 

Est-ce que je pense à ce que tu penses?

Publié le by Talsom

Ah … le combat auquel je fais face quotidiennement. Au moment où je pense avoir compris, je me retrouve à la planche à dessin. Je n’arrive pas mettre le doigt dessus …. à quoi l’autre personne peut bien penser et pourquoi est-ce que je ne peux pas voir dans sa tête ? Dans ma réalité, cette personne est ma fille de 2 ans ! Est-ce qu’elle veut manger, jouer ou dormir ? Elle me donne parfois ce regard qui me confond et qui m’oblige à deviner pour tenter de l’apaiser. Au fil du temps, je dirais cependant que mon taux de réussite est de mieux en mieux !

En toute honnêteté, c’est la réalité que nous vivons assez souvent en gestion du changement!

Avons-nous tout ce qu’il faut et prenons-nous en considération ce que les usagers impactés pensent du changement ? Faisons-nous des hypothèses qu’ils aiment ou détestent le changement ? Ont-ils compris le changement ? Est-ce qu’ils connaissent même le pourquoi du changement ? En fait, je voudrais connaitre les réponses à ces questions avec ma fille lorsqu’il est le temps de la coucher !

Il existe de nombreuses techniques qui peuvent servir d’outils d’évaluation. Il est également possible d’utiliser des concepts plus simples comme l’empathie ou y aller plus en profondeur au niveau de l’intelligence émotionnelle et de la théorie de l’esprit.

Cependant, comment pouvons-nous alors réellement comprendre nos usagers impactés sans avoir à se pencher dans nos livres de psychologie de l’université ?

Vous seriez surpris à quel point certaines de ces méthodes sont plus simples que vous le croyez ! Je me souviens d’avoir été impliqué dans un projet de déploiement de logiciels. L’équipe de projet se concentrait beaucoup sur les détails techniques. Certains d’entre nous ont demandé à l’équipe de projet de prendre un peu de recul et de considérer les usagers qui seraient touchés par le nouveau logiciel et de ce qu’ils pourraient penser du dit changement. La réponse fut que les usagers n’auraient pas d’autres choix que de l’accepter comme tel et que l’on devrait se retenir d’en parler. Il nous a alors été demandé de simplement écrire les communications et offrir des séances de formation. Des éléments qui étaient jugés suffisants… Devrais-je partager avec vous les résultats d’un sondage distribué aux usagers après que le logiciel fut déployé? Le nombre de quantité d’appels reçus par le soutien technique qui ont été enregistrés ?

 D’après mon expérience et en gardant en tête les principes de gestion du changement, voici ce que je voudrais suggérer sur la façon dont nous pouvons travailler pour comprendre ce que pensent les usagers impactés 

1. Parlez-en avec les usagers impactés.

 Il est absolument nécessaire que vous preniez le temps de parler avec les usagers impactés. Planifiez des entretiens, des discussions en groupe, des déjeuners ou pauses café, des séances individuelles … peu importe la façon, afin de vous assurer de comprendre ensemble ce qui se passe et pourquoi. Prosci, le plus grand organisme de gestion du changement, souligne également cette importance lors de l’utilisation de leur modèle ADKAR (Awareness-Desire-Knowledge-Ability-Reinforcement). 

2. Obtenir l’aide des agents de changement et du réseau de changement. 

N’essayez pas de tout faire par vous-même ! Vos meilleurs alliés dans la gestion du changement sont vos agents de changement et le réseau de changement. Une fois que vous avez établi qui ils sont, ils peuvent être vos points de contact pour vous nourrir d’information sur ce que vos usagers impactés pensent et ainsi vous aider à guider les activités en gestion du changement.

3. Apprenez de vos expériences.

Le projet de déploiement de logiciels nous a vraiment aidés à apprendre plusieurs leçons et nous  nous sommes tous améliorés dans notre approche. Les expériences du passé seront toujours présentes pour vous fournir de l’information sur les pratiques culturelles et les comportements dans l’environnement lorsqu’un changement se produit ainsi qu’une méthodologie sur le  » comment approcher  » vos usagers impactés que vous n’avez jamais pensé !

Après un tel exercice, je me sens plus confortable pour comprendre ma fille : je discute plus souvent avec elle pour connaitre ses pensées et elle parle beaucoup ! Ma conjointe est mon agent de changement pour m’aider à la comprendre. J’ai beaucoup appris de mes précédentes interactions avec ma fille pour m’aider à mieux interagir dans l’avenir. Alors que je suis pour l’instant soulagé, je sais déjà que je devrais améliorer mes compétences pour les années d’adolescences qui viennent …

 

Exécution d’un changement : les 7 rôles du dirigeant

Publié le by Talsom

Lors d’un changement organisationnel, on parle souvent de l’importance de soutenir, de motiver et d’engager les employés afin de maximiser l’adoption et de réduire la résistance pour réussir le changement. Chacun joue son rôle dans l’organisation pour s’assurer de la réussite du changement et de l’adoption des employés : les dirigeants sont généralement à l’origine de la décision de mettre en place un changement organisationnel et doivent s’assurer de son exécution; le sponsor du projet doit légitimer et promouvoir le changement au sein de l’organisation; le gestionnaire de projet et son équipe s’assurent de mener à bien le projet en rencontrant les exigences, budgets et échéanciers; le gestionnaire de changement et son équipe planifient et préparent toutes les activités en soutien aux employés (communication, formation, mesure de l’impact, etc.); et enfin les cadres intermédiaires (« middle managers ») doivent soutenir leurs équipes en inspirant les bons comportements (Prosci, 2014).

Après avoir assisté en mai dernier à la conférence « Gérer le changement : qu’est-ce que ça prend », donnée par un panel de chefs d’entreprise dans le cadre du programme EMBA McGill – HEC Montréal, nous avons décidé de vous parler davantage du rôle que jouent les instigateurs du changement soit le rôle des dirigeants dans l’exécution du changement, à travers cet article.

 

Pourquoi est-ce que le rôle du dirigeant est central dans l’exécution du changement ?

Le dirigeant définit quelles seront la vision et la stratégie que son entreprise va prendre pour répondre aux besoins et défis actuels du marché, rencontrer les objectifs de performance financiers, ou encore prendre une nouvelle position face à la concurrence (Kotter, 1995). Bref, vous l’avez compris, c’est dans ce sens que l’on parle du dirigeant comme instigateur du changement, qui a pour but de sécuriser la longévité de l’entreprise. Cependant, il ne s’agit pas uniquement de l’avenir de l’entreprise, mais aussi des gens qui la constituent, il est donc primordial de gérer leurs attentes et leurs craintes pour s’assurer de leur adoption et maximiser les chances de réussite du changement organisationnel.

En quoi consiste le rôle du dirigeant dans l’exécution du changement ?

Le rôle du dirigeant n’est donc pas seulement d’élaborer une vision et une stratégie pour l’entreprise, mais également de les diffuser auprès des employés en utilisant plusieurs moyens :

  1. Créer un sentiment d’urgence

Le dirigeant doit s’assurer de faire comprendre aux employés que ce qui justifie le changement, c’est l’état de crise actuel afin de légitimer le fait de sortir les gens de leur zone de confort : « le statut quo doit sembler plus dangereux que le fait de se lancer vers l’inconnu », selon John P. Kotter, guru du changement organisationnel. Ainsi, créer un sentiment d’urgence justifiera le changement auprès des employés.

  1. Définir et communiquer la vision

Au début d’un changement, il y a une vision. Cette vision prend initialement forme dans la tête du dirigeant et représente une « image du futur » de ce que le changement doit être. Si cette vision n’est pas extériorisée et communiquée à tous les employés, elle restera dans la tête du dirigeant et ne pourra donc pas être exécutée par les employés. Ainsi la vision du changement (le « quoi ») ainsi que les raisons qui ont conduit à cette nouvelle vision (le « pourquoi ») et la stratégie pour y parvenir (le « comment ») doivent être documentées et communiquées à l’ensemble de l’entreprise pour s’assurer d’une vision uniforme et commune à tous. De plus, la façon dont la vision sera communiquée jouera un rôle clé dans l’adoption, la compréhension et l’atteinte de celle-ci. Ainsi, le dirigeant doit communiquer la vision avec clarté et authenticité s’il veut que les employés le suivent. Si la vision comprend des changements néfastes aux employés, comme des licenciements massifs, ceci doit être communiqué dès le début pour éviter de perdre la confiance des employés qui vont rester.

  1. Susciter l’engagement et encourager l’appropriation du changement

Afin de faciliter l’adoption et de susciter l’engagement des employés à la nouvelle vision, les dirigeants doivent bâtir une confiance avec les employés. Pour cela, les dirigeants doivent être empathiques, se rapprocher des gens et comprendre leur quotidien, valoriser leurs idées et les reconnaitre, montrer le bon exemple, encourager les bons comportements, et définir l’élément émotionnel rassembleur. En revanche, les dirigeants doivent éviter à tout prix les moyens coercitifs, comme par exemple, surveiller davantage les employés et les réprimander pour tout comportement indésirable, qui n’auront que l’effet inverse sur le résultat désiré.

  1. Soutenir les cadres intermédiaires (« middle managers »)

Le cadre intermédiaire est proche des employés. Il est donc plus susceptible d’avoir de l’influence au quotidien sur ces derniers, de leur inculquer les bons comportements, de répondre à leurs questions et de les soutenir dans la transition (Prosci, 2014). Ainsi, le dirigeant doit fournir aux cadres intermédiaires les bons outils pour pouvoir représenter et véhiculer la vision du changement.

  1. Rallier l’équipe de direction

L’équipe de direction doit se montrer soudée et convaincue du tournant que veut prendre l’entreprise et doit être alignée dans leur discours et leurs actions, autrement dit ils doivent parler le même langage auprès des employés. C’est dans ce sens que l’équipe de direction doit être ralliée. Si la décision quant à la mise en place du changement n’est pas acceptée par tous, elle risque d’être source d’incompréhension et de controverses pour les employés, ce qui va nuire à son adoption.

  1. Montrer les succès…et les échecs

Afin de motiver les gens à prendre part au changement, les dirigeants doivent montrer et communiquer les succès que le changement engendre. En effet, s’il existe une preuve concrète que le changement est bénéfique, les gens seront davantage convaincus. Cependant, il est tout aussi important de communiquer les échecs liés au changement, ce qui montrera la confiance que les dirigeants ont dans le changement, leur volonté de passer outre ces échecs et l’authenticité des dirigeants dans leurs communications et renforcera le sentiment de confiance des employés.

  1. Renforcer le changement

Finalement, le dirigeant doit promouvoir un changement de manière itérative et progressive afin de faciliter la transition pour les employés et d’incorporer au changement majeur les défis quotidiens, tout en établissant des échéances quant à la mise en place du changement pour ne pas que la vision se perde à travers le temps. En bref, il doit définir le rythme du changement et charger les cadres intermédiaires de prendre le pouls des employés, de les sonder pour adapter ce rythme en fonction de ces derniers.

 

Ces 7 rôles du dirigeant ne sont pas exhaustifs mais donnent un bon aperçu des meilleures pratiques des dirigeants lors de l’exécution d’un changement. Il faut cependant garder en tête qu’un comportement exemplaire des dirigeants, bien qu’important pour la réussite d’un changement, n’est pas le seul facteur de réussite. Dans la mise en place d’un changement, chaque rôle (mentionnés au début de notre article) apporte sa pierre à l’édifice. C’est donc la complémentarité et l’harmonisation de chacun des rôles organisationnels qui maximiseront les chances de réussite d’un changement.

 

Sources :

Conférence « Gérer le changement : qu’est-ce que ça prend », EMBA McGill – HEC Montréal, Mai 2016. https://www.embamcgillhec.ca/2016/09/01/quest-ce-que-ca-prend-pour-gerer-le-changement/

Kotter, J., P. (1995). « Leading Change: Why Transformation Efforts Fail ». Harvard Business Review.

Prosci (2014). « Roles in Change Management ». Best Practices in Change Management – Edition 2014. Récupéré de : https://www.prosci.com/resources/articles/change-management-roles

 

 

 

 

Implantations TI : gérer le changement en phase d’appel d’offre

Publié le by Talsom

« Il vaut mieux prévenir que guérir » dit le proverbe. En gestion du changement aussi, intervenir précocement permet d’anticiper les résistances et augmente les chances d’adoption. Dans tout projet, le gestionnaire du changement devrait donc être impliqué le plus tôt possible. Toutefois, dans les déploiements TI d’envergure, il arrive que le projet débute par une procédure d’appel d’offre complexe s’étalant parfois sur plusieurs mois et destinée à sélectionner l’outil ou la technologie à implanter. Comment aborder cette phase en gestion du changement? Quand et comment commencer à intervenir? Voici quelques pistes …

L’appel d’offre : projet ou phase de projet?

Sur les grands projets, la réalisation d’un appel d’offre peut prendre la forme d’un projet à part entière. La collecte des requis peut nécessiter la mobilisation de centaines de parties prenantes. C’est durant cette période que commenceront à se forger les premières attentes à l’égard du déploiement futur car, en sollicitant ces parties prenantes, vous transmettez déjà une première image de votre projet d’implantation. En tant que gestionnaire du changement, vos compétences seront donc utiles dès cette phase d’appel d’offre, que vous pourrez considérer comme un projet imbriqué dans la préparation du projet plus large d’implantation. Durant l’appel d’offre, vous aurez donc deux projets à gérer à des stades différents.

Gérez votre projet d’appel d’offre

Votre appel d’offre constituant un projet en soi, il conviendra de le gérer comme vous géreriez n’importe quel autre projet. S’il n’y a pas à proprement parler de changement à gérer ici, vos qualifications seront cependant précieuses pour assurer le succès de cette procédure délicate, par exemple :

  • Il vous faudra identifier l’ensemble des parties prenantes impliquées dans la définition du cahier des charges.
  • L’élaboration de l’appel d’offre nécessitera certainement une structure de projet spécifique et/ou la mise en place de relais de communication. Vous pourrez aider à définir le profil de ces intervenants, à identifier les individus et à mettre en place avec eux une structure de communication adéquate.
  • Vous devrez également organiser les toutes premières communications destinées à fournir aux parties prenantes une compréhension du projet suffisante pour la définition de leurs requis.
  • Une fois ceux-ci récoltés, n’oubliez pas vos parties prenantes! Puisque vous les avez impliquées, il est normal de les tenir régulièrement informées de la suite des événements et de ce que vous avez fait de leur contribution.

 

Bref, à ce stade, votre rôle se focalisera surtout sur la mise en place d’une communication fluide, et paradoxalement aussi, de la confidentialité nécessaire à ce genre de procédure. Vous devriez pouvoir faire l’économie des autres activités traditionnelles de la gestion du changement.

Mettez en place les conditions de réussite de votre projet d’implantation

L’appel d’offre fait également partie de la phase de préparation de votre projet d’implantation. Durant cette période, profitez-en pour mettre en place certaines conditions de réussite de votre projet ultérieur, par exemple :

  • Analysez les efforts futurs en gestion du changement : en la matière, des outils existent pour vous aider à estimer à haut niveau la complexité du changement à venir et identifier les ressources à votre disposition. Ces outils vous aideront à calculer de façon réaliste l’investissement en gestion du changement nécessaire pour l’implantation.
  • Mobilisez les sponsors et définissez la vision : si, en théorie, la vision sous-tendant le projet devrait déjà exister préalablement à l’élaboration du cahier des charges, il est fort probable qu’elle se précisera au fur et à mesure que les requis se feront plus clairs. Mobilisez donc déjà vos sponsors, préparez-les à leur rôle et affinez avec eux la vision qui constituera par la suite l’épine dorsale de votre communication tout au long de l’implantation.
  • Préparez la mise en place des outils de communication qui peuvent l’être : certains outils de communication demandent parfois un certain temps avant de pouvoir être opérationnels. Il est cependant possible que vous en ayez besoin très vite dès le début du projet de déploiement. Vous êtes déjà certain d’avoir besoin d’une plateforme pour communiquer avec toutes vos parties prenantes? Investiguez déjà les possibilités techniques, définissez déjà le concept et la ligne éditoriale. Ce sera toujours du temps de gagné par la suite. Bref, prenez de l’avance.
  • Gérez le risque : n’en faites pas trop! Une procédure d’appel d’offre comporte toujours un certain risque. Qu’adviendra-t-il du projet d’implantation si la procédure n’aboutit pas ou se prolonge exagérément? Soyez prudent et modéré dans vos activités et particulièrement dans vos communications. Créer des attentes trop tôt, que vous ne serez peut-être pas en mesure de combler par la suite peut s’avérer désastreux pour votre objectif d’adoption : « rien ne sert de courir, il faut partir à point » dit un autre proverbe …

 

Un sponsor averti en vaut deux

Publié le by Talsom

S’il n’est pas toujours facile en français d’obtenir l’unanimité sur la meilleure traduction du mot « sponsor » (nous opterons pour celle de « promoteur de projet »), gestionnaires de projet et du changement s’accordent généralement à dire qu’un promoteur de projet efficace constitue l’une des conditions incontournables d’un projet réussi. Pourtant, un promoteur inadéquat est toujours considéré par près de trois quarts des CEO comme la cause d’échec principale de leurs transformations d’affaires[1]. Plus inquiétant encore, 58% des promoteurs de projet auraient une compréhension insuffisante voire inexistante de leurs rôle et responsabilités[2]. Autrement dit, il reste du chemin à faire. Cependant, en tant que gestionnaire du changement, quelques conseils simples peuvent vous aider à tirer le meilleur parti de votre promoteur de projet…

  1. Intégrez l’accompagnement de votre promoteur de projet à votre gestion du changement

Dans un projet, différents facteurs dictent le choix du promoteur et en tant que gestionnaire du changement, il est fort probable que vous aurez rarement l’occasion de le choisir vous-même. Par contre, la manière dont vous le préparerez, l’accompagnerez et le ferez participer à votre gestion du changement peut faire toute la différence et ne dépend (presque) que de vous. La gestion de votre promoteur de projet ne s’improvise pas.  Il s’agit d’une activité clé de la gestion du changement qui se doit d’être formalisée dans votre stratégie et dans votre plan au même titre que les autres. Cette formalisation, outre de vous aider à structurer votre approche, aura également l’avantage d’officialiser cette démarche auprès de votre comité de pilotage dont le promoteur fait habituellement partie. Une première manière donc de mettre toutes les chances de votre côté.

  1. Écoutez votre promoteur de projet

Formaliser son approche, c’est bien. Encore faut-il savoir quelle approche adopter. La première étape est pourtant toute simple : il vous faudra écouter votre promoteur de projet. Car, si vous aurez plus tard des informations et des conseils précieux à lui fournir pour le préparer adéquatement, dans un premier temps, c’est lui qui aura des informations précieuses pour vous. Demandez-lui par exemple comment il conçoit le projet et ses enjeux. Quelles sont ses attentes et sa vision de la situation future? Que perçoit-il comme principaux risques de résistance? Autant d’informations qui vous aideront à déterminer votre stratégie de gestion du changement, à laquelle vous pourrez l’intégrer par la suite. Ces informations seront notamment particulièrement utiles pour définir les messages clés de votre plan de communication. Une fois que vous l’aurez défini, il ne vous restera qu’à impliquer votre promoteur de projet dans vos actions.

 

  1. Préparez votre promoteur de projet

Comme le montre l’étude mentionnée ci-dessus,  nombre de promoteurs de projet ne savent pas exactement ce que l’on attend d’eux. Qu’à cela ne tienne, il vous appartient de le leur expliquer. Soyez concret. Ne vous contentez pas d’un exposé théorique sur ce rôle. Expliquez-lui à quelle étape de votre plan vous attendez sa contribution. Au besoin, faites-vous accompagner du gestionnaire de projet, qui pourra prêcher également pour sa paroisse. En tant que membre de la structure de projet, il est particulièrement important que le discours de votre promoteur soit parfaitement aligné avec celui du reste de l’équipe. N’hésitez donc pas à lui fournir un « pitch » de quelques lignes qui lui permettra de présenter le projet avec aisance à chaque fois que l’occasion s’en présentera. Expliquez-lui sur quels aspects mettre l’accent en fonction du groupe cible auquel il s’adresse et de l’image que vous voulez construire de votre projet. S’il a une présentation importante à faire, préparez-la ensemble, voire répétez-la et débriefez ensuite.

  1. Organisez la visibilité de votre promoteur de projet

Un bon promoteur de projet est un promoteur visible. Ne ratez donc pas une occasion de l’exposer.  Vous avez une newsletter à envoyer? Envoyez-la de son adresse e-mail. Vous avez une présentation à donner? Demandez à votre promoteur d’en faire l’introduction. Bref, ne ratez pas une occasion de montrer à vos parties prenantes que votre promoteur soutient activement votre projet et y croit fermement.

  1. Maintenez le contact avec votre promoteur de projet

Un bon promoteur de projet est également accessible. Étant donné le niveau de responsabilités généralement confié aux personnes choisies pour exercer ce rôle, il est probable que les moments de concertation seront difficiles à trouver. Pourtant, il est essentiel que vous vous ménagiez un accès régulier, même bref, à votre promoteur. A tout le moins, la gestion du changement devra constituer un incontournable des réunions du Comité de pilotage dont votre promoteur fait partie. N’hésitez pas également à convenir à l’avance avec lui des modalités et des délais de validation de vos communications. Comme votre promoteur y sera étroitement impliqué, il serait dommage qu’un message à valider ou à diffuser par lui soit retardé par des modalités de collaboration floues.

Si ces quelques conseils ne vous garantiront pas à eux seuls un projet fructueux, ils devraient néanmoins contribuer à vos chances de succès. D’autant que maintenant, en tant que gestionnaire du changement averti, vous aussi en valez deux!

 

 

 

[1] Source: Survey of CEOs Regarding Business Transformation: Barriers to Success, Conference Board.

[2] Source : Prosci, Best practices in Change Management, Prosci Benchmarking Report, 2014 Edition.

Le changement, une raison de bien s’y préparer.

Publié le by Talsom

Qui n’a jamais vécu, au cours de sa carrière, un changement en organisation? Demandez autour de vous et vous remarquerez que vous n’êtes pas seul. Que ce soit pour s’adapter au marché, améliorer sa structure organisationnelle, implanter un nouvel outil technologique, améliorer ses processus, diminuer ses coûts ou augmenter son RSI (retour sur investissement), toutes ces raisons sont bonnes pour initier un changement organisationnel. Toutefois, penser à changer est une chose, mais il va s’en dire qu’il est une toute autre histoire quand vient le temps de bien gérer le changement. D’ailleurs, ce qui arrive souvent lors des transformations est de vouloir à tout prix aller trop vite ce qui fait en sorte que certaines étapes cruciales au projet ne sont pas toujours bien réalisées. En effet, trop souvent on oublie l’importance de prendre le temps de bien se préparer au changement. Cette étape, souvent négligée, est néanmoins primordiale afin d’assurer le succès d’une initiative. Voici donc 5 étapes pour vous aider à bien vous préparer à gérer un changement.

Étape 1 : Comprenez le contexte

Lorsque vous démarrez un projet en gestion du changement, il est nécessaire de bien comprendre le contexte. Ainsi, assurez-vous d’avoir une vision claire et exhaustive de l’ensemble du projet puisqu’une bonne compréhension du portrait global est garante d’un succès. Voici ce que vous pouvez réaliser à cette étape :

L’état de la situation : Tout d’abord, définissez ce qu’est la situation actuelle et la situation souhaitée du changement. Cela vous permettra d’avoir une idée de l’objectif ultime du projet, mais également de savoir, en un coup d’œil,  s’il est réalisable ou non. D’ailleurs, s’il y a un trop grand écart entre la situation actuelle et souhaitée, par exemple, ou que les ressources disponibles ne sont pas appropriées pour remplir cet écart, il se peut que la portée du projet doive être modifiée pour assurer sa réalisation.

L’analyse des parties prenantes : Bien comprendre quels sont les acteurs clés du projet de changement et leur influence sur celui-ci est essentiel à faire en amont. Ainsi, assurez-vous de planifier des rencontres structurées avec certaines ressources clés du projet afin de faire une analyse exhaustive des parties prenantes. Durant ces rencontres, définissez qui sont les parties prenantes et ensuite placez-les dans un diagramme en fonction de leur niveau d’impact et de leur capacité à influencer le projet. Une fois complétée, cette analyse vous permet ainsi de prendre les actions appropriées pour assurer le succès de votre projet. De ce fait, dépendamment des résultats, on pourrait penser à impliquer activement certains, à seulement en informer d’autres, à mobiliser certaines personnes et ainsi de suite.

L’analyse d’impacts : Cette étape vous permet, encore une fois, de comprendre le projet dans sa globalité mais également sous certains aspects spécifiques. En effet, les impacts possibles d’un changement organisationnel peuvent être analysés selon 5 composantes : la structure, la stratégie, les systèmes/outils, la culture et les individus. Ainsi, faites le recensement de tous les changements prévus selon ces catégories et indiquez quels sont les impacts escomptés. Une fois terminé, vous avez donc un tableau récapitulatif des impacts prévus pour le projet, ce qui vous permet de mieux planifier vos activités en gestion du changement. Prenez note que ce tableau peut évoluer en cours de route et qu’il est important de bien le garder à jour afin d’avoir une vue claire des impacts possibles pour le projet et ainsi ajuster le tir, si tel est le cas.

Étape 2 : Entourez-vous des bonnes personnes

Une fois que vous comprenez en quoi consiste le changement, la prochaine étape est maintenant de former l’équipe de projet. Assurez-vous donc de sélectionner les bonnes personnes puisque cela aura indubitablement un impact sur la bonne conduite du projet. Ainsi, pour vous faciliter la tâche, rappelez-vous qu’une équipe de projet de transformation organisationnelle est habituellement composée de :

  • Sponsor : celui ou celle qui chapeaute et représente le projet
  • Gestionnaire de projet : celui ou celle qui s’assure de la bonne conduite du projet d’après les échéanciers prévus
  • Conseillers en gestion du changement : ceux qui s’assurent de gérer le côté humain du changement
  • Experts / propriétaires de processus : ceux qui détiennent la connaissance technique dudit changement (un outil ou un processus, par exemple).
  • Champions : ceux qui sont les agents de changements

Étape 3 : Planifiez les prochaines étapes

À cette étape-ci, il est maintenant le temps de planifier les activités en gestion du changement. Assurez-vous ainsi de développer les plans et les stratégies :

  • Plan de communication : Définissez les messages clés, les moyens de communiquer le changement et les personnes qui assureront de communiquer l’information aux dates prévues.
  • Plan de formation : Définissez quelles ressources doivent être formées, le temps alloué ainsi que le moment prévu.
  • Plan de soutien : Définissez quelles sont les activités souhaitées, les personnes impliquées les heures et les dates espérées.

Étape 4 : Assurez-vous d’avoir l’adhésion et le soutien de la direction

Une fois que vous avez votre équipe de formée et que vous avez planifié les activités de changement, il est maintenant essentiel de vous aligner avec la haute direction. Afin que vous n’ayez pas de surprise en cours de chemin, assurez-vous d’avoir le buy-in et le soutien de la direction et de ceux qui ont une influence (selon votre analyse des parties prenantes) sur le projet. Vous avez ainsi plus de chance de réussir le changement prévu.

Étape 5 : Débutez le changement!

Ce résumé sommaire vous permet d’avoir une idée globale des actions que vous pouvez prendre afin de vous préparer à gérer un changement. Cela dit, il faut comprendre qu’il y a une corrélation entre le niveau d’effort à faire à chacune des étapes et la complexité du changement. Bref, ce qu’il faut retenir ici c’est qu’un changement ne peut être initié sur un coup de tête. Contrairement à ce que l’on peut penser, la préparation au changement est un processus qui doit être structuré et bien planifié. Alors, mon conseil: si vous initiez un changement, soyez prêts!