Vidéo sur YouTube

Podcast Audio sur SoundCloud

Le 25 novembre dernier, notre directeur marketing et partenariats Stéphane Ricoul s’est entretenu avec Lyne Lamothe, cheffe de la direction des talents au Cirque du Soleil et Jean-Marc de Jonghe, Vice-président produit numérique de La Presse pour discuter de la gestion de changement dans un projet de transformation numérique d’une entreprise et plus précisément le cas de La Presse. Cet Open Mic était le dernier d’une série de trois en partenariat avec La Presse. Le premier avait lieu en octobre et portait sur l’innovation dans le modèle d’affaires et l’exemple de Téo Taxi. Le deuxième avait lieu au début du mois de novembre et portait sur l’importance du logiciel d’affaires dans la transformation numérique d’une entreprise.

Pourquoi parler du cas de La Presse?

À ce jour la transformation de La Presse est la plus importante que le Québec inc ait jamais vécu. Pour Lyne Lamothe, qui était vice-présidente gestion du capital humain chez La Presse de 2010 à 2015, “c’est également la transformation la plus complexe et la plus complète, s’agissant autant d’un changement de modèle d’affaire, que d’un changement du produit, des méthodes de travail, de tous les processus, jusqu’à un changement dans la façon dont l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise réfléchissent”.

Même si Jean-Marc de Jonghe admet candidement que dans ce projet de transformation 75% de son succès est dû à sa naïveté, il nous explique que même si toutes les transformations sont différentes les unes des autres, plusieurs enseignements peuvent en être tirés.

La gestion du changement pour aider la gestion des risques

Bien exécutée, la gestion de changement va permettre de diminuer l’ampleur et la durée de l’impact qu’une transformation d’entreprise peut avoir sur l’entreprise elle-même ainsi que sur ses employés. Si bien adressée, elle va aussi permettre de rencontrer les bénéfices escomptés et de maximiser l’expérience employé vécue à travers la transformation.

La pérennité de l’entreprise passe par la pérennité de la transformation

L’objectif premier du projet était d’assurer la pérennité de La Presse à l’extérieur du papier, qui passait de facto par la pérennité même de la transformation. La compréhension et la visibilité du projet dans son ensemble et par chacune des parties prenantes au sein de l’organisation, était alors la clé. La bonne communication s’avère effectivement primordiale dans n’importe quel cas de projet de changement, car elle permet d’abord à chacun de comprendre ce qui se passe, de comprendre où il se trouve dans tout ça et de comprendre les interconnexions entre chacun et chacune.

Une bonne communication permet également de mieux connaître les parties prenantes et quels seront les plus grands impacts pour elles. Réaliser une transformation c’est comme traverser une rivière, la profondeur de l’eau ne sera pas la même dépendant des départements ou des rôles au sein de l’entreprise. La séquence dans laquelle les gens vont entrer en jeux n’est pas la même non plus. Lyne Lamothe souligne l’importance de briser les silos entre les gens pour qu’ils aient une meilleure compréhension globale.

Une transformation numérique se fait par phase avec agilité et itération 

Un des aspects faisant l’unanimité entre nos deux intervenants, portait sur le fait qu’une transformation numérique de cette ampleur se fait par phase. Ceci rejoint ce qui avait était dit lors du deuxième Open Mic – L’importance du logiciel d’affaires dans la transformation numérique, à savoir qu’il faut réfléchir sa transformation comme un programme à plusieurs phases qu’il faut constamment entretenir. Jean-Marc de Jonghe explique qu’au final “il est normal de ne pas avoir toutes les réponses, mais qu’il est très important d’identifier toutes les questions.” Il s’agissait ensuite pour lui d’identifier les questions qui représentaient un plus grand risque et y répondre une à la fois. Y aller phase par phase fut au final le meilleur moyen de fournir la confiance nécessaire pour chacune des phases subséquentes. Se poser les bonnes questions fut une façon d’adresser les doutes. L’agilité et l’itération étaient à la base de ce processus et permettaient une flexibilité dans les démarches.

«Un pour tous et tous pour un.»

Ce qu’on retient de leur expérience est que ce genre de projet ne se fait pas tout seul et s’inscrit dans un contexte plus grand qu’une seule personne. Il faut mettre son égo de côté, laisser les autres participer. Cette collaboration mène au succès du projet. Ce sont les gens qui font la différence selon Lyne Lamothe et Jean-Marc de Jonghe et c’est un élément à mettre dans son sac à dos dans sa préparation pour ce long voyage qu’est une transformation numérique. S’il n’y a pas une transformation qui ressemble à une autre, savoir travailler ensemble aidera toujours.

La vidéo sur YouTube

Le Podcast Audio sur SoundCloud

Le 11 novembre dernier, notre directeur marketing et partenariats Stéphane Ricoul s’est entretenu avec Alix Muller, président et fondateur de Commsoft technologies, Martin McNicoll, président de GURUS solutions, Patrik Chavarie, CPA, CMA, vice-président chez Thinkmax, et Pascale Ouimet, responsable des acitivités de pré-ventes de Solutions Beyond Technologies. Ils ont discuté de la transformation numérique des entreprises québécoises et l’importance des logiciels d’affaires dans ce processus. Cet OpenMic était le deuxième d’une série de trois en partenariat avec La Presse. Le premier avait lieu en octobre et portait sur l’innovation dans le modèle d’affaires et l’exemple de Téo Taxi.

Au-delà de la définition

L’intégration efficiente d’un logiciel d’affaire passe par l’automatisation des processus d’affaires, par la création d’un écosystème centralisé, à la fois pour l’entreprise et pour ses différentes parties prenantes, internes comme externes, nous explique Pascale Ouimet. On en comprend qu’il y a donc des logiciels plus génériques, et d’autres plus spécialisés dans leur niveau de sophistication, en fonction des besoins et domaines d’utilisation.

Cependant, ce qui est particulièrement important, et ce peu importe la taille de l’entreprise ou la gamme du logiciel choisi, c’est l’intégration. Alix Muller nous rappelle que l’objectif de l’implantation d’un tel logiciel, c’est d’être capable d’intégrer l’ensemble des processus dans une solution, permettant d’améliorer la coopération dans l’ensemble de l’équipe et donner accès à de l’information de gestion pertinente, en temps réel. Une façon de donner les moyens à l’organisation de prendre des décisions, et de gérer sa croissance ainsi que son évolution.

Succès du projet: le partenariat entre le client et l’intégrateur

Dans un projet de transformation numérique, la grande majorité des facteurs de succès sont entre les mains du client et du partenaire qui l’accompagne dans l’intégration, explique Patrik Chavarie. Au global, un peu moins du tier du succès d’une transformation numérique, est dû au choix du logiciel d’affaires en lui-même.

Le premier facteur est de définir le “pourquoi” de la transformation numérique, permettant de bien ancrer les justifications du projet auprès du client et du partenaire. Il est également important de cibler l’étendue du projet et ses objectifs précise Martin McNicoll, si on ne veut pas “que ça dérape”. Le deuxième facteur de succès porte sur l’intégrateur lui-même, car il a un rôle à multiple facettes. Il partage son expertise, il conseille et il vient également “challenger” les processus du client pour optimiser son fonctionnement nous explique Alix Muller. Un bon “fit” entre le client et l’intégrateur est donc essentiel.

Ensuite, l’implication du client et son attitude face au projet sont également un des facteur de succès. Cette implication peut passer par la qualité des ressources qu’il assigne au projet, quitte à faire des embauches temporaires pour combler des manques. C’est aussi l’engagement de la direction face au projet précise Pascale Ouimet. Il est important d’être aligné avec la direction et bien comprendre où se trouve le projet dans leur pyramide de priorités.

“Crawl, walk, run …. and fly”

L’approche empruntée est, elle aussi, un facteur clé de succès selon Patrik Chavarie, qui préconise celle par étape et/ou par appuis, où l’élément temporel devient la clé pour bénéficier du retour sur investissement. Les quatre panélistes s’entendent également pour dire qu’une transformation numérique n’est pas un projet qui s’arrête dans le temps, que c’est sur une base d’amélioration continue qu’il faut la considérer, et par phases qu’il faut l’entretenir et l’évaluer. L’aboutissement d’une phase ne signifiant pas la fin de la transformation.

Le mouton noir de la transformation numérique

Selon nos invités, les entreprises font trop souvent l’erreur de penser que la gestion de changement est un outil qui est intéressant à avoir dans un projet de transformation SI le budget le permet ou encore seulement à la fin du projet justement avant le “go live”. Une notion qui fait l’unanimité. La gestion de changement doit être prise en compte tout au long du développement du projet et ce dès son démarrage. On doit cesser de la considérer comme un “nice to have”.

La Covid comme accélérateur de tendance

Le contexte de Covid a souligné la nécessité d’intégrer à la transformation numérique, certains processus fondamentaux qui ne sont pas traditionnellement automatisés dans des logiciels d’entreprise comme les ERP ou CRM ou autre. Patrik Chavarie émet même la prédiction que dans les cinq prochaines années, on verra une tendance de démocratisation des plateformes technologiques et de leur intégration au sein des plans stratégiques d’affaires des entreprises par le biais de l’infonuagique, qui a permis une simplification de l’intégration et de l’unification des logiciels entre eux, nous expliquent également Martin McNicoll et Alix Muller, notamment au niveau de la migration de données et de la “servitisation” (concept présenté dans le Radar 2020 de Talsom) du logiciel, ce que Alix appelle le “software as a service”.

Vidéo sur YouTube

Podcast Audio sur SoundCloud

En septembre dernier Alexandre Taillefer et Jean-François Ouellet ont publié le livre Réinventer le taxi: les dessous de l’échec de Téo taxi. Dans ce livre, les auteurs relatent d’où est venue l’idée d’une entreprise de taxi basée sur l’intelligence artificielle, les voitures électriques et assurant une rémunération adéquate de ses chauffeurs. Notre directeur marketing et partenariats, Stéphane Ricoul, s’est entretenu avec les auteurs de ce livre le 28 octobre dernier dans le cadre du premier Open-mic d’une série de trois en collaboration avec La Presse.

Locomotive d’innovations: un modèle d’affaires

Le modèle de Téo taxi innovait à deux niveaux, technologique et modèle d’affaires. Plusieurs facteurs ont toutefois fait en sorte que malgré les bonnes idées, trop c’est parfois comme pas assez en termes d’innovation dans un cadre entrepreneurial.

Modèle ancré dans la technologie

L’entreprise, pensée comme une plateforme, permettait l’inclusion d’un maximum de points de contacts entre elle et le consommateur afin de le conserver le plus longtemps possible dans son écosystème, de la commande de service à l’évaluation finale du service, en passant par le paiement, la géolocalisation du consommateur ou la gestion de l’attente via celle du chauffeur et du déplacement de la voiture. Cette logique de plateforme aurait pu être poussée encore plus loin en allant jusqu’à utiliser l’application pour recenser les zones de construction, la météo, les évènements culturels ou sportifs, etc., en informer le consommateur via l’application, mais surtout, optimiser les affectations des véhicules, leurs déplacements et leur maintenance.

Ce modèle innovateur d’un point de vue technologique, était mis en œuvre grâce à la récolte et l’exploitation de données via un algorithme. Selon Alexandre Taillefer, Téo taxi ne manquait pas forcément de données, même si en avoir plus aurait aidé, mais c’est l’exploitation du potentiel de ces données qui n’était pas suffisant optimisée selon Jean-François Ouellet. Il explique que les données étaient la pierre angulaire du modèle de Téo taxi, et si l’achat de Taxi Diamond a bel et bien permis d’en recueillir une grande quantité, en revanche il n’a pas été possible d’en créer suffisamment de valeur. C’est là que Téo taxi n’a pas su capitaliser sur cet actif (la donnée), puisque les efforts étaient trop divisés sur différents paliers d’innovations. Un algorithme prédictif efficace aurait pu être la clé du succès. Il aurait permis de présenter le bon service, au bon moment, au bon endroit, à la bonne personne.

On le sait, cette exploitation de la donnée par l’algorithme est devenue aujourd’hui une nécessité pour assurer la survie des entreprises et pour permettre leur expansion. Rendu à un certain niveau de maturité, si elles ne le font pas, elles laissent la place à la compétition de prendre avantage de cette faiblesse.

Modèle disruptif

Le modèle d’affaires de Téo taxi était innovateur de façon général.

Il “disruptait” l’industrie du taxi en présentant une alternative écologique et électrique dans société où la conscience environnementale pèse de plus en plus pour le consommateur, permettant entre autres de réduire les coûts de carburant (les frais d’essence représentent environ 30 % des frais de roulement pour un taxi).

Il proposait une rémunération descente dans une initiative de nouvelle équité sociale et dans un contexte industriel d’économie de partage. Mais malgré la bonne intention de cette initiative, les réalités au niveau des taxes sur le salaire ont fait en sorte que ce n’était finalement pas intéressant à court terme pour les chauffeurs, du moins, en perception. De plus, avec le recul, le manque de gestion du changement n’a pas aidé, mais comme l’explique Alexandre Taillefer, personne ne pouvait prévoir une croissance aussi rapide de l’entreprise.

« At first we take Manhattan, then we take Berlin »

Alexandre Taillefer et Jean-François Ouellet utilisent à deux reprises dans l’Open-mic des paroles de Cohen pour illustrer les causes d’échec de Téo. On comprend que l’entreprise a voulu en faire trop, et trop rapidement. Un d’état d’esprit d’urgence, une peur de manquer l’opportunité. Un post mortem qui met en valeur l’importance de bien cibler ses efforts d’une part, et que l’échec n’est pas à craindre d’autre part. Jean-François Ouellet explique qu’en entrepreneuriat il faut d’abord y aller par itération, “fail early and fail fast”. Il faut également envisager tous les risques possibles et prévoir des contingences dans tous les cas qu’on identifie.

Le contexte économique dans lequel s’est développé Téo en est un très particulier où l’économie est entièrement du ressort du consommateur. Il y existe un “loop-hole” dans le cadre réglementaire qui encadre cette économie comme le soulève Alexandre Taillefer. Il fait en sorte par exemple que la rémunération n’est pas régulée de la même façon qu’ailleurs. Il est très clair pour messieurs Taillefer et Ouellet que la réglementation dans cette industrie doit être revue par les instances décisionnelles.

« Un des problèmes qu’on a aujourd’hui est qu’on est en train de ressentir les impacts d’une iniquité galopante qui s’est accentuée dans les vingt dernières années. » D’une part Alexandre Taillefer nous avertit face à ses iniquités, mais également donne un message d’espoir face aux consommateurs de demain qui émergent tranquillement dans l’écosystème économique. Un consommateur avec une conscience environnementale, qui cherche un produit équitable, et de qualité.

En partenariat avec LaPresse, Talsom à le plaisir de vous présenter une série de 3 OpenMic

 

---

 

Accès rapide aux 3 OpenMics

#1 « L’innovation dans les modèles d’affaires – Retour sur Téo Taxi »
#2 « L’importance des logiciels d’affaires dans le cadre d’une transformation numérique »
#3 « Le succès de votre transformation d’entreprise repose en grande partie sur la gestion du changement que vous ferez – Un retour sur LaPresse+ »

---

 

Qu’est-ce qu’un OpenMic ?

C’est tout simplement la version virtuelle de la formule classique du « panel ». Un animateur, des panélistes experts, un sujet de discussion, un public qui pose des questions.

Pourquoi LaPresse comme partenaire ?

LaPresse est un média très proche des décideurs en entreprise, de ceux qui font de la transformation numérique une priorité pour les années à venir. Il est naturel pour Talsom de générer une valeur ajoutée à travers du contenu de qualité avec LaPresse.

---

 

Notre série de OpenMics

 

#1 | « L’innovation dans les modèles d’affaires – Retour sur Téo Taxi »

Quand ? 28 octobre – 12H00 à 13H00
Lisez notre billet ici.

Au micro de Stéphane Ricoul, nos invités vous présenteront leur analyse de la place que peut (ou doit) prendre l’innovation dans la transformation des modèles d’affaires, et de l’importance que peut avoir l’écosystème dans lequel évolue l’entreprise. Ils répondront également à vos questions.

Nos panélistes

Jean-François Ouellet, PhD, MBA
Professeur agrégé, Département d’entrepreneuriat & Innovation, HEC Montréal, Canada | Chief Economist, Creative Destruction Lab Montreal | Administrateur d’entreprises indépendant

Avant d’entreprendre une carrière académique en tant que professeur de marketing, d’innovation et d’entrepreneuriat à HEC Montréal, Jean-François Ouellet a d’abord été entrepreneur, fondant sa première entreprise – les Produits JV, une petite organisation manufacturière oeuvrant dans les sacs d’écoles et étuis à crayons – dès l’âge de 16 ans. À 21 ans, il devient co-actionnaire et Chef du Marketing de LYRtech, une entreprise de haute technologie qui fait son entrée à la bourse canadienne de croissance en 2000. Toujours actif comme entrepreneur, il a plus récemment co-fondé des entreprises actives dans les objets connectés et l’intelligence artificielle appliquée à la gestion de l’eau ainsi qu’aux plates-formes de marché.

En tant que professeur, Jean-François Ouellet s’intéresse au comportement des consommateurs et des investisseurs ainsi qu’à la stratégie marketing et entrepreneuriale. Il a publié ses travaux dans certains des meilleurs journaux académiques, dont le Journal of Marketing et le Journal of Product Innovation Management en plus d’avoir présenté ses travaux dans certains des congrès scientifiques internationaux les plus influents, dont Advances in Consumer Research.

Jean-François Ouellet a complété un post-doctorat au Massachusetts Institute of Technology et demeure hyperactif sur la scène d’affaires montréalaise, à la fois comme conférencier, chroniqueur ou animateur télé, auteur de livres d’affaires et directeur de programmes internationaux d’accélération entrepreneuriale.

Alexandre Taillefer
Associé principal, depuis 2011, au Fonds XPND, un fonds d’investissement dans les entreprises du secteur de l’électrification des transports, des technologies, des médias et du divertissement disposant de près de 100 millions, Alexandre Taillefer a été l’instigateur de nombreux projets d’affaires qui ont été importants pour le Québec, dont Nurun, Hexacto, Stingray et Téo Taxi.

Il siège sur de nombreux conseils d’administration notamment ceux du Panier Bleu, de Behaviour, de Direxyon et de la Compagnie Électrique Lion.  Il est président des conseils d’administration du Musée d’Art Contemporain de Montréal et du service de vélopartage Bixi.

Il est connu du grand public pour sa participation à l’émission Dans l’œil du Dragon, pour ses chroniques publiées dans le magazine Voir et dans La Presse et pour sa participation quotidienne à l’émission de radio numéro un à Montréal animée par Paul Arcand.

Alexandre Taillefer a reçu en 2017 un doctorat honoris causa de l’École des Sciences de la Gestion de l’UQAM.

---

 

#2 | « L’importance des logiciels d’affaires dans le cadre d’une transformation numérique »

Quand ? 11 novembre – 12H00 à 13H00
Lisez notre billet ici.

Au micro de Stéphane Ricoul, nos invités s’entretiendront avec nous sur la transformation numérique au-delà du buzzworld. On en parle beaucoup, mais qu’en est-il exactement ? Comment réussir à faire comprendre qu’au-delà du site Web transactionnel, les logiciels d’entreprises requièrent une importance fondamentale. Si la demande augmente, les choses ont-elles changé pour autant ? Ils répondront également à vos questions.

Nos panélistes

Alix Muller | Fidélio
À titre de Président fondateur de Commsoft Technologies, Alix Muller a accumulé plus de 20 années d’expérience en direction, développement, supervision et en intégration de systèmes informatiques. Il est titulaire d’une Maîtrise en Administration des Affaires obtenue à l’Université de Sherbrooke et est récipiendaire du Prix de la Relève Excellence HEC 2008 catégorie « entrepreneur ».

Après plus de 20 ans à perfectionner son produit phare l’ERP Fidelio, Alix Muller et son équipe de 60 employés accélèrent en 2020 le virage numérique des PME en proposant désormais sa solution de gestion sous forme infonuagique (Cloud).

Martin McNicoll | Gurus
Gestionnaire ayant plus de 20 années d’expérience dans le domaine de la consultation. Présentement, président de GURUS Solutions, une firme de conseiller en système d’information dont la mission est de simplifier les opérations des entreprises à l’aide des technologies cloud. Martin est auteur de « Scale Up your Business with Cloud Technology, A Practical Guide to Building a Future-Proof Enterprise »

Patrik Chavarie, CPA, CMA | Thinkmax
Le parcours professionnel de Patrik a été marqué par sa quête inlassable d’idées novatrices et sa passion pour l’amélioration des processus et des méthodes pour stimuler la croissance rentable des entreprises. Au cours de sa carrière, Patrik a occupé des postes de direction et de gestion dans divers secteurs, notamment la fabrication, la distribution, la finance, les technologies de l’information et le service-conseil. Son sens aigu des affaires, sa profonde perspicacité et sa capacité à créer des plans d’action l’ont aidé à constituer des équipes performantes aptes à supporter les entreprises dans leurs projets de transformation numérique. À titre de vice-président chez Thinkmax, Patrik est responsable de la satisfaction de la clientèle, du développement des affaires et des alliances stratégiques.

Pascale Ouimet | BeyondTechnologies
Pascale Ouimet est responsable des activités pré-ventes de Solutions Beyond Technologies. À ce titre, elle gère une équipe de consultants qui a pour mission de proposer les meilleures solutions et services pour répondre aux attentes de chaque client. Préparation d’appels d’offres, démonstrations clients, propositions de migration, projets d’amélioration et soutien aux forces de vente, l’équipe pré-ventes de Solutions Beyond Technologies s’efforce à apporter une forte valeur ajoutée à chacun de ses livrables. Forte d’une expérience de plus de 20 ans dans les pré-ventes et ventes SAP avec différentes responsabilités (consultante, chargée de comptes, gestionnaire de projet, directrice pré-ventes), elle est également reconnue pour la valeur qu’elle apporte aux cycles de vente et pour ses capacités de leadership. De plus, l’expérience en génie industriel de Pascale lui permet de trouver des solutions qui améliorent et simplifient les processus d’affaires de ses clients.

---

 

#3 | « Le succès de votre transformation d’entreprise repose en grande partie sur la gestion du changement que vous ferez – Un retour sur LaPresse+ »

Quand ? 25 novembre – 12H00 à 13H00
Lisez notre billet ici.

Au micro de Stéphane Ricoul, nos invités s’entretiendront avec nous sur le rôle que la gestion du changement à réellement joué dans le cadre de la profonde et complète transformation de LaPresse. Que ce soit du côté de l’équipe numérique qui a piloté le projet, ou que ce soit du côté des ressources humaines qui ont dû le faire accepter. Un profond changement de culture tenant sur une ligne extrêmement mince. Ils répondront également à vos questions.

Nos panélistes

Lyne Lamothe | Chef de la direction, Talent, Groupe Cirque du Soleil
Depuis les 25 dernières années, Lyne Lamothe prône avec enthousiasme une vision pragmatique des ressources humaines. En mettant l’accent sur le pouvoir des communications engageantes, elle veille à trouver un véritable équilibre entre le talent et la création de valeur pour les entreprises. Gestionnaire chevronnée, elle a guidé de nombreuses entreprises à travers des périodes critiques de transformation organisationnelle, y compris des fusions et acquisitions. Que ce soit dans l’industrie manufacturière (Saputo Canada), des médias (La Presse) ou de la mode (Liz Claiborne), Lyne dirige avec passion les stratégies de gestion du changement pour assurer la croissance des entreprises, tout en maintenant une culture exceptionnelle auprès des employés. Depuis 2018, elle a le bonheur de faire quelque chose de tout à fait unique au Groupe Cirque du Soleil. Son rôle aujourd’hui est d’invoquer l’imagination, de provoquer les sens et d’évoquer les émotions des Circassiens à travers le monde.

Jean-Marc De Jonghe | Vice-président, Stratégie et Produits numériques à La Presse
Vice-président, Stratégie et Produits numériques à La Presse depuis 2010,  Jean-Marc De Jonghe est l’un des maîtres d’œuvre de l’application pour tablettes La Presse+ et de la nouvelle application mobile de La Presse. Innovateur, stratégique et ardent défenseur du mode de gestion «agile», Jean-Marc est au cœur de la recherche d’un nouveau modèle d’avenir numérique, voire économique pour La Presse.

Par Laurent Simon (HEC) et Sean Schofield (Via Rail)

Talsom vous propose une série de « Open Mic », des panels virtuels avec des invités experts, qui viennent s’entretenir avec vous de sujets d’actualité.

 L’enregistrement sonore est disponible sur notre chaîne SoundCloud et l’essentiel de la discussion est résumé ici.

L’esprit et la pratique

Si l’emphase est mise sur nos entreprises pour qu’elles se transforme afin d’aller chercher cette performance souhaitée lors de la réouverture de l’économie, l’agilité devient un incontournable face à la certitude que nous faisons face à une incertitude à venir…

Le post-normal

On ne peut plus aujourd’hui faire l’hypothèse d’un retour à la normal ou encore penser à la stabilité selon le sociologue Ziauddin Sardar, et il est indispensable de s’habituer à vivre avec les crises (et non pas seulement la crise que nous vivons actuellement). Du point de vue entreprise, les perturbations sont une réalité depuis les 40 dernières années, elles sont liées au développement technologique, à la mondialisation, à la pression concurrentielle, aux évolutions des pratiques de consommation, et ont déjà bouleversés nos entreprises.

Si l’on remonte quelque peu dans le temps, en 1978, un autre sociologue, Edgard Morin (qui commente encore beaucoup aujourd’hui sur la crise) a publié un article qui s’intitulait « Pour une crisologie » (devenu livre) et qui insistait sur le fait que notre temps serait celui des crises, générées par nos interconnexions et la rigidités de nos organisations. Une invitation à repenser nos organisations dans des formes plus organiques, plus démocratiques, plus apprenantes et donc plus flexibles.

La crise que l’on vit aujourd’hui montre les impasses d’une perspectives de stabilité. Elle illustre notre « myopie collective » selon Laurent Simon, et « les limites de la planification à long terme », limites également soulignées par Henri Mintzberg, qui dès 1994 proposait un travail du management sur une vision forte et engageante, sur un questionnement constant sur l’utilité des produits & services, donc sur la valeur créée, l’esprit de l’agilité devant être compris dans ce sens.

Les 5 principes de l’agilité

Si le concept d’agilité a émergé dans le domaine de l’informatique qu’au tournant des années 2000, il est en partie à l’origine du lean management, et se retrouve aussi dans les approches du style Design Thinking ou encore dans le lean startup. À sa base, 5 principes.

1. Le principe de vision

Être capable de réfléchir et de proposer une vision forte, signifiante et engageante, qui serait l’étoile du Nord qui oriente l’action de tous, en particulier en période turbulence. Quand les processus ou les opérations ne répondent pas à la commande, on doit pouvoir se rattacher à cette vision.

2. Le principe de valuation

Dans la démarche d’agilité, on va chercher constamment à animer un débat sur la valeur dans une perspective essentiellement nourrie par une empathie envers le client, donc ultimement porteur de valeur, car nous sommes toujours à risque de déviation dans un mode de développements ou d’expérimentations.

3. Le principe d’itération

On le sait, c’est en faisant des mises à jour régulières que nous sommes en mesure de valider notre capacité à progresser mais aussi de valider la mise en place des conditions de cette progression vers l’atteinte de la valeur (principe #2).

4. Le principe de réflexion

Un des grands paradoxes de l’agilité est celui de prendre le temps de recul pour être capable d’accélérer. Bien souvent dans les méthodes agiles, ce retour réflexif devient ritualisé, on s’y consacre pour la forme sans nécessairement se poser les questions difficiles, : quelles sont les bonnes orientations ? Est-ce qu’on progresse dans le bon sens ? Est-ce qu’on est en train de générer de l’utilité pour générer ultimement de la valeur ? Des questions difficiles mais pourtant au cœur du processus.

5. Le principe de participation

Facile à oublier volontairement car potentiellement fort perturbateur pour les organisations, ce principe d’ouverture comme quoi on n’est pas agile seul, fonctionne par la mobilisation, par l’engagement, par la consultation des employés dans des moments de validation et de réflexion. Mais également engagement des usagers clients pour un véritable travail sur la valuation (principe #2).

« Ces 5 principes font en sorte de reboucler sur le principe de la vision, car on devrait toujours se poser la question en regard à nos pratiques, à savoir si on est capable d’élaborer ensemble nos grandes orientations et visions en ouverture avec nos employés et nos clients. » (Laurent Simon)

Et chez Talsom ?

Chez Talsom, nous abordons la notion d’agile avant tout comme une philosophie que l’on peut intégrer dans sa vie personnelle comme à chaque étape de la chaîne de valeur d’une entreprise. C’est une philosophie qui part des besoins du client et qui vise à créer de la valeur pour générer un retour sur investissement rapidement.  Dans un contexte ou le changement est constant et qu’il n’est pas possible de tout prévoir, le cadre d’exécution doit être souple pour permettre de se remettre en question, prioriser / reprioriser et de s’ajuster rapidement.

Pour être en mesure d’appliquer cette philosophie, Talsom valorise les comportements suivants chez ses employés afin que chacun intègre le concept dans ses interventions avec les clients :

• Agilité (je m’adapte, j’innove, je simplifie et je me développe)
• Complicité (je suis authentique, je collabore, je suis à l’écoute et je fais confiance)
• Pouvoir d’agir (j’agis en cohérence avec notre mission commune, je suis imputable, je propose des solutions, je fais preuve de courage)

Comprendre le contexte actuel et celui vers lequel on souhaite tendre est la base qui va permettre de générer de la valeur. Être attentif au changement de culture de l’entreprise est nécessaire pour atteindre la vision stratégique qui exige souvent de développer une philosophie et des comportements Agile dans l’organisation pour accélérer sa capacité de réaction aux défis concurrentiels.

« Mettre en tension ces grandes visons, à la fois porteuses et impactantes, les travailler collectivement et les jouer dans des itérations à court terme est ce qui caractérise l’agilité, au-delà des buzzworld. » (Laurent Simon)