Notre série de 3 « OpenMic », en collaboration avec LaPresse

En partenariat avec LaPresse, Talsom à le plaisir de vous présenter une série de 3 OpenMic

 


 

Accès rapide aux 3 OpenMics

#1 « L’innovation dans les modèles d’affaires – Retour sur Téo Taxi »
#2 « L’importance des logiciels d’affaires dans le cadre d’une transformation numérique »
#3 « Le succès de votre transformation d’entreprise repose en grande partie sur la gestion du changement que vous ferez – Un retour sur LaPresse+ »


 

Qu’est-ce qu’un OpenMic ?

C’est tout simplement la version virtuelle de la formule classique du « panel ». Un animateur, des panélistes experts, un sujet de discussion, un public qui pose des questions.

Pourquoi LaPresse comme partenaire ?


LaPresse est un média très proche des décideurs en entreprise, de ceux qui font de la transformation numérique une priorité pour les années à venir. Il est naturel pour Talsom de générer une valeur ajoutée à travers du contenu de qualité avec LaPresse.


 

Notre série de OpenMics

 

#1 | « L’innovation dans les modèles d’affaires – Retour sur Téo Taxi »

Quand ? 28 octobre – 12H00 à 13H00
Pour participer, veuillez vous inscrire ici  : OpenMic #1

Au micro de Stéphane Ricoul, nos invités vous présenteront leur analyse de la place que peut (ou doit) prendre l’innovation dans la transformation des modèles d’affaires, et de l’importance que peut avoir l’écosystème dans lequel évolue l’entreprise. Ils répondront également à vos questions.

Nos panélistes


Jean-François Ouellet, PhD, MBA
Professeur agrégé, Département d’entrepreneuriat & Innovation, HEC Montréal, Canada | Chief Economist, Creative Destruction Lab Montreal | Administrateur d’entreprises indépendant

Avant d’entreprendre une carrière académique en tant que professeur de marketing, d’innovation et d’entrepreneuriat à HEC Montréal, Jean-François Ouellet a d’abord été entrepreneur, fondant sa première entreprise – les Produits JV, une petite organisation manufacturière oeuvrant dans les sacs d’écoles et étuis à crayons – dès l’âge de 16 ans. À 21 ans, il devient co-actionnaire et Chef du Marketing de LYRtech, une entreprise de haute technologie qui fait son entrée à la bourse canadienne de croissance en 2000. Toujours actif comme entrepreneur, il a plus récemment co-fondé des entreprises actives dans les objets connectés et l’intelligence artificielle appliquée à la gestion de l’eau ainsi qu’aux plates-formes de marché.

En tant que professeur, Jean-François Ouellet s’intéresse au comportement des consommateurs et des investisseurs ainsi qu’à la stratégie marketing et entrepreneuriale. Il a publié ses travaux dans certains des meilleurs journaux académiques, dont le Journal of Marketing et le Journal of Product Innovation Management en plus d’avoir présenté ses travaux dans certains des congrès scientifiques internationaux les plus influents, dont Advances in Consumer Research.

Jean-François Ouellet a complété un post-doctorat au Massachusetts Institute of Technology et demeure hyperactif sur la scène d’affaires montréalaise, à la fois comme conférencier, chroniqueur ou animateur télé, auteur de livres d’affaires et directeur de programmes internationaux d’accélération entrepreneuriale.


Alexandre Taillefer
Associé principal, depuis 2011, au Fonds XPND, un fonds d’investissement dans les entreprises du secteur de l’électrification des transports, des technologies, des médias et du divertissement disposant de près de 100 millions, Alexandre Taillefer a été l’instigateur de nombreux projets d’affaires qui ont été importants pour le Québec, dont Nurun, Hexacto, Stingray et Téo Taxi.

Il siège sur de nombreux conseils d’administration notamment ceux du Panier Bleu, de Behaviour, de Direxyon et de la Compagnie Électrique Lion.  Il est président des conseils d’administration du Musée d’Art Contemporain de Montréal et du service de vélopartage Bixi.

Il est connu du grand public pour sa participation à l’émission Dans l’œil du Dragon, pour ses chroniques publiées dans le magazine Voir et dans La Presse et pour sa participation quotidienne à l’émission de radio numéro un à Montréal animée par Paul Arcand.

Alexandre Taillefer a reçu en 2017 un doctorat honoris causa de l’École des Sciences de la Gestion de l’UQAM.


 

#2 | « L’importance des logiciels d’affaires dans le cadre d’une transformation numérique »

Quand ? 11 novembre – 12H00 à 13H00
Pour participer, veuillez vous inscrire ici  : OpenMic #2

Au micro de Stéphane Ricoul, nos invités s’entretiendront avec nous sur la transformation numérique au-delà du buzzworld. On en parle beaucoup, mais qu’en est-il exactement ? Comment réussir à faire comprendre qu’au-delà du site Web transactionnel, les logiciels d’entreprises requièrent une importance fondamentale. Si la demande augmente, les choses ont-elles changé pour autant ? Ils répondront également à vos questions.

Nos panélistes


Alix Muller | Fidélio
À titre de Président fondateur de Commsoft Technologies, Alix Muller a accumulé plus de 20 années d’expérience en direction, développement, supervision et en intégration de systèmes informatiques. Il est titulaire d’une Maîtrise en Administration des Affaires obtenue à l’Université de Sherbrooke et est récipiendaire du Prix de la Relève Excellence HEC 2008 catégorie « entrepreneur ».

Après plus de 20 ans à perfectionner son produit phare l’ERP Fidelio, Alix Muller et son équipe de 60 employés accélèrent en 2020 le virage numérique des PME en proposant désormais sa solution de gestion sous forme infonuagique (Cloud).


Martin McNicoll | Gurus
Gestionnaire ayant plus de 20 années d’expérience dans le domaine de la consultation. Présentement, président de GURUS Solutions, une firme de conseiller en système d’information dont la mission est de simplifier les opérations des entreprises à l’aide des technologies cloud. Martin est auteur de « Scale Up your Business with Cloud Technology, A Practical Guide to Building a Future-Proof Enterprise »


Patrik Chavarie, CPA, CMA | Thinkmax
Le parcours professionnel de Patrik a été marqué par sa quête inlassable d’idées novatrices et sa passion pour l’amélioration des processus et des méthodes pour stimuler la croissance rentable des entreprises. Au cours de sa carrière, Patrik a occupé des postes de direction et de gestion dans divers secteurs, notamment la fabrication, la distribution, la finance, les technologies de l’information et le service-conseil. Son sens aigu des affaires, sa profonde perspicacité et sa capacité à créer des plans d’action l’ont aidé à constituer des équipes performantes aptes à supporter les entreprises dans leurs projets de transformation numérique. À titre de vice-président chez Thinkmax, Patrik est responsable de la satisfaction de la clientèle, du développement des affaires et des alliances stratégiques.


Pascale Ouimet | BeyondTechnologies
Pascale Ouimet est responsable des activités pré-ventes de Solutions Beyond Technologies. À ce titre, elle gère une équipe de consultants qui a pour mission de proposer les meilleures solutions et services pour répondre aux attentes de chaque client. Préparation d’appels d’offres, démonstrations clients, propositions de migration, projets d’amélioration et soutien aux forces de vente, l’équipe pré-ventes de Solutions Beyond Technologies s’efforce à apporter une forte valeur ajoutée à chacun de ses livrables. Forte d’une expérience de plus de 20 ans dans les pré-ventes et ventes SAP avec différentes responsabilités (consultante, chargée de comptes, gestionnaire de projet, directrice pré-ventes), elle est également reconnue pour la valeur qu’elle apporte aux cycles de vente et pour ses capacités de leadership. De plus, l’expérience en génie industriel de Pascale lui permet de trouver des solutions qui améliorent et simplifient les processus d’affaires de ses clients.


 

#3 | « Le succès de votre transformation d’entreprise repose en grande partie sur la gestion du changement que vous ferez – Un retour sur LaPresse+ »

Quand ? 25 novembre – 12H00 à 13H00
Pour participer, veuillez vous inscrire ici  : OpenMic #3

Au micro de Stéphane Ricoul, nos invités s’entretiendront avec nous sur le rôle que la gestion du changement à réellement joué dans le cadre de la profonde et complète transformation de LaPresse. Que ce soit du côté de l’équipe numérique qui a piloté le projet, ou que ce soit du côté des ressources humaines qui ont dû le faire accepter. Un profond changement de culture tenant sur une ligne extrêmement mince. Ils répondront également à vos questions.

Nos panélistes


Lyne Lamothe | Chef de la direction, Talent, Groupe Cirque du Soleil
Depuis les 25 dernières années, Lyne Lamothe prône avec enthousiasme une vision pragmatique des ressources humaines. En mettant l’accent sur le pouvoir des communications engageantes, elle veille à trouver un véritable équilibre entre le talent et la création de valeur pour les entreprises. Gestionnaire chevronnée, elle a guidé de nombreuses entreprises à travers des périodes critiques de transformation organisationnelle, y compris des fusions et acquisitions. Que ce soit dans l’industrie manufacturière (Saputo Canada), des médias (La Presse) ou de la mode (Liz Claiborne), Lyne dirige avec passion les stratégies de gestion du changement pour assurer la croissance des entreprises, tout en maintenant une culture exceptionnelle auprès des employés. Depuis 2018, elle a le bonheur de faire quelque chose de tout à fait unique au Groupe Cirque du Soleil. Son rôle aujourd’hui est d’invoquer l’imagination, de provoquer les sens et d’évoquer les émotions des Circassiens à travers le monde.


Jean-Marc De Jonghe | Vice-président, Stratégie et Produits numériques à La Presse
Vice-président, Stratégie et Produits numériques à La Presse depuis 2010,  Jean-Marc De Jonghe est l’un des maîtres d’œuvre de l’application pour tablettes La Presse+ et de la nouvelle application mobile de La Presse. Innovateur, stratégique et ardent défenseur du mode de gestion «agile», Jean-Marc est au cœur de la recherche d’un nouveau modèle d’avenir numérique, voire économique pour La Presse.

L’agilité au-delà du buzzword

Par Laurent Simon (HEC) et Sean Schofield (Via Rail)

Talsom vous propose une série de « Open Mic », des panels virtuels avec des invités experts, qui viennent s’entretenir avec vous de sujets d’actualité.

 L’enregistrement sonore est disponible sur notre chaîne SoundClound et l’essentiel de la discussion est résumé ici.

L’esprit et la pratique

Si l’emphase est mise sur nos entreprises pour qu’elles se transforme afin d’aller chercher cette performance souhaitée lors de la réouverture de l’économie, l’agilité devient un incontournable face à la certitude que nous faisons face à une incertitude à venir…

Le post-normal

On ne peut plus aujourd’hui faire l’hypothèse d’un retour à la normal ou encore penser à la stabilité selon le sociologue Ziauddine Sardar, et il est indispensable de s’habituer à vivre avec les crises (et non pas seulement la crise que nous vivons actuellement). Du point de vue entreprise, les perturbations sont une réalité depuis les 40 dernières années, elles sont liées au développement technologique, à la mondialisation, à la pression concurrentielle, aux évolutions des pratiques de consommation, et ont déjà bouleversés nos entreprises.

Si l’on remonte quelque peu dans le temps, en 1978, un autre sociologue, Edgard Morin (qui commente encore beaucoup aujourd’hui sur la crise) a publié un article qui s’intitulait « Pour une crisologie » (devenu livre) et qui insistait sur le fait que notre temps serait celui des crises, générées par nos interconnexions et la rigidités de nos organisations. Une invitation à repenser nos organisations dans des formes plus organiques, plus démocratiques, plus apprenantes et donc plus flexibles.

La crise que l’on vit aujourd’hui montre les impasses d’une perspectives de stabilité. Elle illustre notre « myopie collective » selon Laurent Simon, et « les limites de la planification à long terme », limites également soulignées par Henri Minztberg, qui dès 1994 proposait un travail du management sur une vision forte et engageante, sur un questionnement constant sur l’utilité des produits & services, donc sur la valeur créée, l’esprit de l’agilité devant être compris dans ce sens.

Les 5 principes de l’agilité

Si le concept d’agilité a émergé dans le domaine de l’informatique qu’au tournant des années 2000, il est en partie à l’origine du lean management, et se retrouve aussi dans les approches du style Design Thinking ou encore dans le lean startup. À sa base, 5 principes.

  1. Le principe de vision

Être capable de réfléchir et de proposer une vision forte, signifiante et engageante, qui serait l’étoile du Nord qui oriente l’action de tous, en particulier en période turbulence. Quand les processus ou les opérations ne répondent pas à la commande, on doit pouvoir se rattacher à cette vision.

  1. Le principe de valuation

Dans la démarche d’agilité, on va chercher constamment à animer un débat sur la valeur dans une perspective essentiellement nourrie par une empathie envers le client, donc ultimement porteur de valeur, car nous sommes toujours à risque de déviation dans un mode de développements ou d’expérimentations.

  1. Le principe d’itération

On le sait, c’est en faisant des mises à jour régulières que nous sommes en mesure de valider notre capacité à progresser mais aussi de valider la mise en place des conditions de cette progression vers l’atteinte de la valeur (principe #2).

  1. Le principe de réflexion

Un des grands paradoxes de l’agilité est celui de prendre le temps de recul pour être capable d’accélérer. Bien souvent dans les méthodes agiles, ce retour réflexif devient ritualisé, on s’y consacre pour la forme sans nécessairement se poser les questions difficiles, : quelles sont les bonnes orientations ? Est-ce qu’on progresse dans le bon sens ? Est-ce qu’on est en train de générer de l’utilité pour générer ultimement de la valeur ? Des questions difficiles mais pourtant au cœur du processus.

  1. Le principe de participation

Facile à oublier volontairement car potentiellement fort perturbateur pour les organisations, ce principe d’ouverture comme quoi on n’est pas agile seul, fonctionne par la mobilisation, par l’engagement, par la consultation des employés dans des moments de validation et de réflexion. Mais également engagement des usagers clients pour un véritable travail sur la valuation (principe #2).

« Ces 5 principes font en sorte de reboucler sur le principe de la vision, car on devrait toujours se poser la question en regard à nos pratiques, à savoir si on est capable d’élaborer ensemble nos grandes orientations et visions en ouverture avec nos employés et nos clients. » (Laurent Simon)

Et chez Talsom ?

Chez Talsom, nous abordons la notion d’agile avant tout comme une philosophie que l’on peut intégrer dans sa vie personnelle comme à chaque étape de la chaîne de valeur d’une entreprise. C’est une philosophie qui part des besoins du client et qui vise à créer de la valeur pour générer un retour sur investissement rapidement.  Dans un contexte ou le changement est constant et qu’il n’est pas possible de tout prévoir, le cadre d’exécution doit être souple pour permettre de se remettre en question, prioriser / reprioriser et de s’ajuster rapidement.

Pour être en mesure d’appliquer cette philosophie, Talsom valorise les comportements suivants chez ses employés afin que chacun intègre le concept dans ses interventions avec les clients :

  • Agilité (je m’adapte, j’innove, je simplifie et je me développe)
  • Complicité (je suis authentique, je collabore, je suis à l’écoute et je fais confiance)
  • Pouvoir d’agir (j’agis en cohérence avec notre mission commune, je suis imputable, je propose des solutions, je fais preuve de courage)

Comprendre le contexte actuel et celui vers lequel on souhaite tendre est la base qui va permettre de générer de la valeur. Être attentif au changement de culture de l’entreprise est nécessaire pour atteindre la vision stratégique qui exige souvent de développer une philosophie et des comportements Agile dans l’organisation pour accélérer sa capacité de réaction aux défis concurrentiels.

« Mettre en tension ces grandes visons, à la fois porteuses et impactantes, les travailler collectivement et les jouer dans des itérations à court terme est ce qui caractérise l’agilité, au-delà des buzzworld. » (Laurent Simon)

 

Fluctuat Nec Mergitur (ou, la ville résiliente)

Par Patrick Cohendet (HEC) et Stéphane Drouin (CQCD)

Talsom vous propose une série de « Open Mic », des panels virtuels avec des invités experts, qui viennent s’entretenir avec vous de sujets d’actualité.

L’enregistrement sonore est disponible sur notre chaîne SoundClound et l’essentiel de la discussion est résumé ici.

Qu’est-ce que le concept de ville résiliente ?

Si l’on se base sur la définition donnée par l’ONU d’une ville résiliente, mais aussi d’une société, d’une entreprise ou d’une communauté résiliente, c’est cette capacité qu’elle a de réagir et d’absorber une crise à laquelle elle fait face, de rebondir en mettant en place de nouvelles solutions efficaces, tout en conservant ses valeurs fondamentales. Espace, temps, proximité et joie collective font de la ville une communauté partagée qui se doit de ne jamais sombrer, même si ballotée par les flots, telle la devise de Paris Fluctuat Nec Mergitur, signifiant « Il est battu par les flots, mais ne sombre pas ».

Un des très bons exemples de résilience d’une ville est celui de la ville de Vilnius, en Lituanie. Alors que la vie à Vilnius se passait dans les caves, inaccessibles en temps de pandémie de COVID-19, c’est en plein air que la résilience a trouvé son chemin. En effet, restaurants, commerces, dentistes, couturiers, se sont tous retrouvés à travailler en extérieur pour faire de Vilnius (patrimoine mondial de l’UNESCO) « le plus grand café du monde ».

Dans une toute nouvelle réalité, quels rôles les entreprises doivent-elles et peuvent-elles jouer dans la ville résiliente?

La crise, partout dans le monde, s’est attaquée aux maillons faibles en premier. Chez nous, bien malheureusement, ce furent nos ainés, mettant de l’avant l’importance du bien commun et de l’accord commun sur ce qui devait être collectivement fait en priorité. La crise économique est devenue du jour au lendemain, celle de l’économie du cœur. Mais elle s’est aussi attaquée au plaisir partagé des communautés, celui des quartiers d’exprimer pleinement leurs saveurs, celui des rues commerçantes de laisser libre cours aux plaisirs du magasinage. La crise est devenue un accélérateur, du bon, du moins bon, des tendances, des enjeux, latents comme émergeants, nous permettant de réfléchir à nos choix de société. Même si avancer et redéfinir un avenir sans en connaître la suite immédiate, se révèle un défi dans l’action de résilience. Les barrières se brisent, nous forçant à intégrer le tout dans un projet de société qui définira là où on veut aller. Notre besoin d’expérimenter des joies collectives, notre recherche de l’équilibre entre le virtuel et le présentiel, nous permettront de tester la résilience de nos villes, sans en toucher cependant les limites, car une ville reste toujours vivante, elle est une valeur collective unique qui se perpétue comme une marque à travers le temps.

Le Québec a une histoire de capacité de résilience, de leadership résilient, et désormais, a un nouveau projet de société à bâtir. L’écosystème de notre province, de chacune de nos villes, doit travailler en complicité ouverte entre le local et l’international, afin de conserver cette cohésion sociale extraordinaire qui est le cœur de notre résilience.

Et chez Talsom ?

Chez Talsom nous pensons que la technologie et l’innovation sont de réels leviers de résilience. Que ce soit à l’interne avec nos équipes ou auprès de nos clients, nous élaborons depuis le début de la crise des stratégies de résilience. Tout ceci dans le but de nous permettre nous, acteurs économiques, de mieux anticiper et nous adapter à cet environnement changeant. Dans le cadre d’une ville résiliente, le « customer journey » sur lequel nous capitalisons bien souvent chez nos clients, pourrait être adapté et devenir un « citizen journey », le citoyen étant à la fois un consommateur mais aussi un employé. Partir du besoin du citoyen nous semble donc indispensable, car ce dernier porte différents chapeaux à différents moments de la journée.