L’agilité au-delà du buzzword

Par Laurent Simon (HEC) et Sean Schofield (Via Rail)

Talsom vous propose une série de « Open Mic », des panels virtuels avec des invités experts, qui viennent s’entretenir avec vous de sujets d’actualité.

 L’enregistrement sonore est disponible sur notre chaîne SoundClound et l’essentiel de la discussion est résumé ici.

L’esprit et la pratique

Si l’emphase est mise sur nos entreprises pour qu’elles se transforme afin d’aller chercher cette performance souhaitée lors de la réouverture de l’économie, l’agilité devient un incontournable face à la certitude que nous faisons face à une incertitude à venir…

Le post-normal

On ne peut plus aujourd’hui faire l’hypothèse d’un retour à la normal ou encore penser à la stabilité selon le sociologue Ziauddine Sardar, et il est indispensable de s’habituer à vivre avec les crises (et non pas seulement la crise que nous vivons actuellement). Du point de vue entreprise, les perturbations sont une réalité depuis les 40 dernières années, elles sont liées au développement technologique, à la mondialisation, à la pression concurrentielle, aux évolutions des pratiques de consommation, et ont déjà bouleversés nos entreprises.

Si l’on remonte quelque peu dans le temps, en 1978, un autre sociologue, Edgard Morin (qui commente encore beaucoup aujourd’hui sur la crise) a publié un article qui s’intitulait « Pour une crisologie » (devenu livre) et qui insistait sur le fait que notre temps serait celui des crises, générées par nos interconnexions et la rigidités de nos organisations. Une invitation à repenser nos organisations dans des formes plus organiques, plus démocratiques, plus apprenantes et donc plus flexibles.

La crise que l’on vit aujourd’hui montre les impasses d’une perspectives de stabilité. Elle illustre notre « myopie collective » selon Laurent Simon, et « les limites de la planification à long terme », limites également soulignées par Henri Minztberg, qui dès 1994 proposait un travail du management sur une vision forte et engageante, sur un questionnement constant sur l’utilité des produits & services, donc sur la valeur créée, l’esprit de l’agilité devant être compris dans ce sens.

Les 5 principes de l’agilité

Si le concept d’agilité a émergé dans le domaine de l’informatique qu’au tournant des années 2000, il est en partie à l’origine du lean management, et se retrouve aussi dans les approches du style Design Thinking ou encore dans le lean startup. À sa base, 5 principes.

  1. Le principe de vision

Être capable de réfléchir et de proposer une vision forte, signifiante et engageante, qui serait l’étoile du Nord qui oriente l’action de tous, en particulier en période turbulence. Quand les processus ou les opérations ne répondent pas à la commande, on doit pouvoir se rattacher à cette vision.

  1. Le principe de valuation

Dans la démarche d’agilité, on va chercher constamment à animer un débat sur la valeur dans une perspective essentiellement nourrie par une empathie envers le client, donc ultimement porteur de valeur, car nous sommes toujours à risque de déviation dans un mode de développements ou d’expérimentations.

  1. Le principe d’itération

On le sait, c’est en faisant des mises à jour régulières que nous sommes en mesure de valider notre capacité à progresser mais aussi de valider la mise en place des conditions de cette progression vers l’atteinte de la valeur (principe #2).

  1. Le principe de réflexion

Un des grands paradoxes de l’agilité est celui de prendre le temps de recul pour être capable d’accélérer. Bien souvent dans les méthodes agiles, ce retour réflexif devient ritualisé, on s’y consacre pour la forme sans nécessairement se poser les questions difficiles, : quelles sont les bonnes orientations ? Est-ce qu’on progresse dans le bon sens ? Est-ce qu’on est en train de générer de l’utilité pour générer ultimement de la valeur ? Des questions difficiles mais pourtant au cœur du processus.

  1. Le principe de participation

Facile à oublier volontairement car potentiellement fort perturbateur pour les organisations, ce principe d’ouverture comme quoi on n’est pas agile seul, fonctionne par la mobilisation, par l’engagement, par la consultation des employés dans des moments de validation et de réflexion. Mais également engagement des usagers clients pour un véritable travail sur la valuation (principe #2).

« Ces 5 principes font en sorte de reboucler sur le principe de la vision, car on devrait toujours se poser la question en regard à nos pratiques, à savoir si on est capable d’élaborer ensemble nos grandes orientations et visions en ouverture avec nos employés et nos clients. » (Laurent Simon)

Et chez Talsom ?

Chez Talsom, nous abordons la notion d’agile avant tout comme une philosophie que l’on peut intégrer dans sa vie personnelle comme à chaque étape de la chaîne de valeur d’une entreprise. C’est une philosophie qui part des besoins du client et qui vise à créer de la valeur pour générer un retour sur investissement rapidement.  Dans un contexte ou le changement est constant et qu’il n’est pas possible de tout prévoir, le cadre d’exécution doit être souple pour permettre de se remettre en question, prioriser / reprioriser et de s’ajuster rapidement.

Pour être en mesure d’appliquer cette philosophie, Talsom valorise les comportements suivants chez ses employés afin que chacun intègre le concept dans ses interventions avec les clients :

  • Agilité (je m’adapte, j’innove, je simplifie et je me développe)
  • Complicité (je suis authentique, je collabore, je suis à l’écoute et je fais confiance)
  • Pouvoir d’agir (j’agis en cohérence avec notre mission commune, je suis imputable, je propose des solutions, je fais preuve de courage)

Comprendre le contexte actuel et celui vers lequel on souhaite tendre est la base qui va permettre de générer de la valeur. Être attentif au changement de culture de l’entreprise est nécessaire pour atteindre la vision stratégique qui exige souvent de développer une philosophie et des comportements Agile dans l’organisation pour accélérer sa capacité de réaction aux défis concurrentiels.

« Mettre en tension ces grandes visons, à la fois porteuses et impactantes, les travailler collectivement et les jouer dans des itérations à court terme est ce qui caractérise l’agilité, au-delà des buzzworld. » (Laurent Simon)

 

Fluctuat Nec Mergitur (ou, la ville résiliente)

Par Patrick Cohendet (HEC) et Stéphane Drouin (CQCD)

Talsom vous propose une série de « Open Mic », des panels virtuels avec des invités experts, qui viennent s’entretenir avec vous de sujets d’actualité.

L’enregistrement sonore est disponible sur notre chaîne SoundClound et l’essentiel de la discussion est résumé ici.

Qu’est-ce que le concept de ville résiliente ?

Si l’on se base sur la définition donnée par l’ONU d’une ville résiliente, mais aussi d’une société, d’une entreprise ou d’une communauté résiliente, c’est cette capacité qu’elle a de réagir et d’absorber une crise à laquelle elle fait face, de rebondir en mettant en place de nouvelles solutions efficaces, tout en conservant ses valeurs fondamentales. Espace, temps, proximité et joie collective font de la ville une communauté partagée qui se doit de ne jamais sombrer, même si ballotée par les flots, telle la devise de Paris Fluctuat Nec Mergitur, signifiant « Il est battu par les flots, mais ne sombre pas ».

Un des très bons exemples de résilience d’une ville est celui de la ville de Vilnius, en Lituanie. Alors que la vie à Vilnius se passait dans les caves, inaccessibles en temps de pandémie de COVID-19, c’est en plein air que la résilience a trouvé son chemin. En effet, restaurants, commerces, dentistes, couturiers, se sont tous retrouvés à travailler en extérieur pour faire de Vilnius (patrimoine mondial de l’UNESCO) « le plus grand café du monde ».

Dans une toute nouvelle réalité, quels rôles les entreprises doivent-elles et peuvent-elles jouer dans la ville résiliente?

La crise, partout dans le monde, s’est attaquée aux maillons faibles en premier. Chez nous, bien malheureusement, ce furent nos ainés, mettant de l’avant l’importance du bien commun et de l’accord commun sur ce qui devait être collectivement fait en priorité. La crise économique est devenue du jour au lendemain, celle de l’économie du cœur. Mais elle s’est aussi attaquée au plaisir partagé des communautés, celui des quartiers d’exprimer pleinement leurs saveurs, celui des rues commerçantes de laisser libre cours aux plaisirs du magasinage. La crise est devenue un accélérateur, du bon, du moins bon, des tendances, des enjeux, latents comme émergeants, nous permettant de réfléchir à nos choix de société. Même si avancer et redéfinir un avenir sans en connaître la suite immédiate, se révèle un défi dans l’action de résilience. Les barrières se brisent, nous forçant à intégrer le tout dans un projet de société qui définira là où on veut aller. Notre besoin d’expérimenter des joies collectives, notre recherche de l’équilibre entre le virtuel et le présentiel, nous permettront de tester la résilience de nos villes, sans en toucher cependant les limites, car une ville reste toujours vivante, elle est une valeur collective unique qui se perpétue comme une marque à travers le temps.

Le Québec a une histoire de capacité de résilience, de leadership résilient, et désormais, a un nouveau projet de société à bâtir. L’écosystème de notre province, de chacune de nos villes, doit travailler en complicité ouverte entre le local et l’international, afin de conserver cette cohésion sociale extraordinaire qui est le cœur de notre résilience.

Et chez Talsom ?

Chez Talsom nous pensons que la technologie et l’innovation sont de réels leviers de résilience. Que ce soit à l’interne avec nos équipes ou auprès de nos clients, nous élaborons depuis le début de la crise des stratégies de résilience. Tout ceci dans le but de nous permettre nous, acteurs économiques, de mieux anticiper et nous adapter à cet environnement changeant. Dans le cadre d’une ville résiliente, le « customer journey » sur lequel nous capitalisons bien souvent chez nos clients, pourrait être adapté et devenir un « citizen journey », le citoyen étant à la fois un consommateur mais aussi un employé. Partir du besoin du citoyen nous semble donc indispensable, car ce dernier porte différents chapeaux à différents moments de la journée.