Dernière mise à jour le octobre 9, 2025

Par Thibaut Duquesne
Directeur, Stratégie technologique

Un secteur en tension numérique

Toutes les organisations, en particulier dans le milieu de la construction, font face à une double réalité :

  • Une dette technologique qui devient un frein à la croissance.
  • Des outils technologiques modernes de plus en plus accessibles et attrayants pour les équipes terrain.

Comment concilier ces deux tendances qui visent l’une et l’autre à rattraper le retard technologique que subit le secteur de la construction ?

La dette technologique comme frein structurel

Globalement, l’industrie de la construction est une des plus en retard en termes de maturité technologique. Cette situation s’explique en raison de plusieurs facteurs : la complexité des opérations, le caractère unique de chaque projet, mais aussi le grand nombre de petites et moyennes organisations qui n’ont pas la structure ni les moyens pour supporter des transformations majeures.

Cela étant dit, moderniser ses fondations technologiques demeure inévitable pour survivre, quand la dette technologique devient un frein à la croissance : les organisations n’ont pas le choix de viser l’élimination du papier, de réduire les tâches manuelles, de centraliser l’information, d’établir des plateformes collaboratives ou de faciliter le suivi des opérations en chantier.

Ces évolutions sont nécessaires pour le bien de tout l’écosystème technologique, mais elles sont aussi lourdes, coûteuses et prennent des années à se déployer. Résultat : au quotidien, les équipes doivent composer avec des outils imparfaits, entre anciens logiciels et promesses de plateformes intégrées encore inachevées.

Des outils de plus en plus accessibles portés par des initiatives locales

En parallèle de ces évolutions structurelles, souvent appuyées sur des solutions complexes, les acteurs du terrain — petites équipes, gestionnaires de projet, voire individus passionnés — démontrent un grand intérêt pour les technologies et expérimentent avec les moyens du bord. Cet esprit d’initiative peut se manifester de plusieurs manières :

  • Un tableur Excel partagé qui devient la référence de tout un chantier ;
  • Un groupe de discussion improvisé qui compense les limites des outils en place ;
  • L’essai de solutions d’IA grand public pour automatiser la prise de notes ou analyser des documents ;
  • L’implantation d’un outil SaaS spécialisé sans impliquer — ou presque — de ressources TI.

Des pratiques qui ne sont pas sophistiquées, mais qui répondent à des besoins immédiats. Elles révèlent un désir d’efficacité qui contraste avec la lourdeur des programmes structurants.

Par ailleurs, cette expérimentation est facilitée par la grande accessibilité des outils : démonstrations accessibles en quelques clics, vidéos YouTube, solutions low-code/no-code, etc.

Bien que présentant des gains rapides pour une organisation, cette accessibilité à la technologie présente aussi plusieurs défis :

  • La solution passe souvent avant le besoin : on choisit un outil attrayant sans confirmer s’il répond réellement aux besoins d’affaires.
  • Bien que minimes par rapport à une implantation ERP, par exemple, les efforts consacrés à toutes sortes d’outils par toutes sortes d’individus nuisent, dans leur ensemble, à un vrai focus sur les priorités de l’organisation.
  • Ces outils peuvent être très faciles à acheter, voire à implanter, mais on néglige souvent l’impact sur le reste de l’écosystème, et les efforts requis pour le support, la maintenance et l’évolution.

Le risque du cloisonnement

Si les grandes organisations ignorent ces initiatives localisées, elles perdent un potentiel d’innovation précieux. À l’inverse, si ces pratiques se développent sans cadre, elles risquent de créer une nouvelle couche de complexité en ne réussissant pas à se greffer à l’écosystème technologique.

Le défi consiste à trouver le bon équilibre entre la vision d’ensemble et les solutions concrètes qui émergent sur le terrain. On parle aussi de « fast IT » vs « slow IT ».

Vers une approche hybride

Toutefois, un juste milieu existe entre la macro et le micro. Encourager les initiatives individuelles ne veut pas dire abandonner la gouvernance, et inversement. Les entreprises de construction peuvent :

  • Établir une gouvernance claire pour bien gérer et prioriser l’ensemble des initiatives, quelle que soit leur envergure ;
  • Ne pas tenter de réserver les initiatives technologiques aux TI, mais établir un cadre de collaboration clair pour garder le contrôle, assurer la livraison de valeur et l’alignement sur les objectifs de l’organisation ;
  • Mettre en place des « laboratoires internes » où les pratiques de terrain sont évaluées ;
  • Offrir des ressources simples (espaces de données, API, soutien technique) pour brancher les outils maison ;
  • Créer un cadre d’intégration clair pour transformer les meilleures solutions locales en standards partagés.

Conclusion : bâtir ensemble une transformation cohérente

La transformation technologique du secteur de la construction ne repose pas uniquement sur de grands projets structurants. Elle dépend aussi de l’énergie, de l’ingéniosité et de l’adaptabilité qui émergent chaque jour sur le terrain.

La manière d’aborder les technologies évolue, mais le succès repose toujours sur les mêmes ingrédients fondamentaux :

  • Une vision claire et des priorités communes pour l’organisation ;
  • Une étroite collaboration entre métiers et TI ;
  • Une gouvernance structurée qui cadre sans freiner, suffisamment souple pour innover et saisir les opportunités ;
  • Une capacité de s’ajuster en continu : savoir écouter, expérimenter et s’adapter.

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