La saturation au changement et la considération de l’indicateur humain en contexte de crise

L’article suivant se base sur le webinaire « GO/No-Go, l’indicateur humain à considérer » animé par Emmanuelle Fortier D.Ps. Conseillère principale en gestion de changement chez Talsom. Ce webinaire a eu lieu le 3 septembre dernier, en partenariat avec PMI Montréal.

Par Pascale Maude Salvail, analyste junior – Talsom

La saturation au changement et la considération de l’indicateur humain en contexte de crise.

Le contexte actuel a eu de nombreux impacts sur toutes les sphères de la société, mais particulièrement sur les individus. S’ils sont au centre de ces bouleversements et sont affectés sur tous les plans de leur vie, comment cela se reflète au sein des organisations ?

Gartner, dans sa présentation des trois types de projets en entreprise, explique voir un changement de proportion dans les pratiques des projets au sein des organisations post-COVID-19. Effectivement, on voit une augmentation des projets transformationnels par rapport aux projets de type croissance et de type amélioration. Ceci serait dû à un changement de besoin des organisations. Cependant, dans le Radar technologique 2020, on présentait que « 72 % des répondants [à un sondage fait par Talsom] expliquent que leur degré de préparation à engager un processus de transformation digitale est incertain ou inexistant ». Ce qui peut paraitre inquiétant.

La dette transformationnelle (concept que l’on retrouve dans le Radar technologique 2020 par Talsom) peut expliquer en partie ce changement de cap chez les organisations. Puisque déjà présente avant la crise, sa présence et ses impacts de celle-ci ont été plus durement ressentis dans les derniers mois. Plusieurs entreprises et industries ont dû s’ajuster, mais pour certaines le changement était moindre que pour d’autres puisqu’elles avaient une dette transformationnelle moins importante.

Dans le concept de dette transformationnelle, on inclut la dette humaine, celle-ci a été affectée par la crise puisqu’elle a eu un impact considérable sur chaque individu. Chacun a été affecté dans les quatre sphères de sa vie : vie professionnelle, vie familiale, vie sociale et vie personnelle. Chacun a eu besoin de s’adapter, à un changement puis à un autre dans un court laps de temps. Le chevauchement entre ces changements demande également de l’adaptation de façon constante. Ceci est d’autant plus exigeant lorsqu’on sait que c’est probablement le début d’une nouvelle réalité.

La saturation au changement représente donc l’« état de surcharge mentale caractérisée par un degré d’épuisement et d’anxiété accrue, causé par un ou plusieurs stresseur(s) importants dans l’environnement de l’individu, affectant sa capacité d’adaptation et son fonctionnement général. » Une bonne façon de l’illustrer est d’imaginer un verre d’eau qui avant la COVID était à 50 ou 75% plein, mais qui maintenant est constamment à une goutte près de déborder. Tout individu a une limite, la COVID a pour plusieurs grugé l’énergie au point où l’on parle de saturation et où nos gens travaillent avec une capacité moindre. On doit recharger nos batteries. C’est le contexte dans lequel nous sommes aujourd’hui et c’est le contexte dans lequel les individus avancent au sein des différentes organisations.

Quels sont les risques?

Plusieurs risques peuvent s’associer à la saturation au changement, on pense entre autres à des pertes financières dues à des échecs de projets, à la perte de productivité individuelle ou généralisée. A ceux-ci s’ajoutent l’épuisement et l’absentéisme liés à une perte de motivation, le développement des tensions et conflits au sein des équipes puis une perte de contrôle et de sérieux questionnements.

Comment l’évaluer ?

Il est important de se rappeler que la saturation au changement n’est pas causée seulement par les changements vécus au travail, mais bien une accumulation dans toutes les sphères de la vie des employés. Il faut donc trouver une façon d’évaluer de façon globale leur capacité individuelle d’adaptation en tenant compte des facteurs de leur environnement à la maison, au travail, dans la société, etc. Sans pour autant, entrer en mode interventions puisque ces sphères sont hors du contrôle des organisations.

C’est par le biais d’un sondage, en posant des questions, qu’il sera possible d’évaluer la capacité individuelle d’adaptation des employés puis la médiane de celle-ci au sein de l’organisation. Le sondage nous permet rapidement d’obtenir l’information au niveau individuel, et d’en faire ressortir un portrait global par la médiane obtenue. Nous sommes alors en mesure d’adapter les démarches et les projets en fonction des résultats. Cet exercice peut ensuite être répété dans les différents sous-groupes ; équipes, rôles, etc.

Qui plus est, si l’on combine les résultats de capacité individuelle à un exercice de cartographie des changements, nous serons en mesure d’identifier l’écart entre l’ampleur et la quantité de projets impactant nos employés et la capacité qu’ils sont en mesure d’offrir au moment du sondage. Pour ce faire, il s’agit de faire une analyse des projets visant à évaluer ces deux facteurs. Nous obtenons alors quatre quadrants ; une zone de confort qui s’oppose à une zone de saturation et deux zones dites à surveiller.

La zone de confort est la zone où nous sommes en mesure de minimiser le niveau de saturation individuel et c’est l’inverse pour la zone de saturation au changement, c’est plutôt une zone qui présente des risques. Une petite dette transformationnelle peut être un propulseur de capacité menant vers la zone de confort. Une grande dette transformationnelle agit comme une pression additionnelle et nous amène vers la zone de saturation. En faisant cet exercice, nous nous donnons la capacité de mesurer le risque associé à la saturation au changement.

Comment l’intégrer? Être proactif, plutôt que réactif.

Une fois que nous sommes allés chercher l’indicateur, comment l’intégrer? À chaque étape du projet, il peut être mis en application et intégré dans nos actions. On cherche à atteindre un équilibre entre ce qu’on peut donner et ce qu’on demande aux individus. C’est la balance qui représente le mieux les tactiques et les interventions qu’on va mettre de l’avant, les pistes de réflexion. Lorsqu’on confie une tâche à quelqu’un par exemple on peut anticiper le fait qu’on va devoir lui enlever une autre tâche. Soit en envisageant de faire des embauches temporaires ou en priorisant les tâches, ou en les redistribuant. Cependant, la redistribution des tâches vient avec ces conséquences, dans certains cas cela ne fait que bouger le mal de place.

L’angle mort

La pandémie a mis toute la société, dont le secteur économique en mode gestion de crise. Le printemps a été le moment de réaction, l’été a permis une certaine maitrise et maintenant à l’automne 2020 on se retrouve prompt pour une reprise. Cependant, il existe un niveau de saturation généralisé, ce qui met à risque les projets, dont les projets transformationnels qui sont devenus essentiels. Or lorsqu’on sait qu’avant la crise ce n’était que 16% des entreprises qui déclaraient être prêts pour leur transformation numérique, on comprend d’autant plus qu’aujourd’hui on a l’obligation de gérer nos risques.

Prévenir les risques associés à la saturation au changement permet de diminuer les coûts qui peuvent être associés à devoir agir après coup, et l’évaluer est le point de départ. Il est donc essentiel d’outiller les intervenants de premières lignes, les gestionnaires, pour qu’ils-elles soient en mesure de détecter les signes, comprendre leurs employés et agir pour les aider tout en étant supportés par leur organisation.

La COVID-19 a eu pour impact de nous amener à questionner ce qui fait la différence dans nos vies. Autant dans notre vie personnelle et que dans notre vie professionnelle. Une piste de réflexion pertinente serait peut-être de retourner voir nos employés et de comprendre les moments qui font la différence dans leur parcours employé. Ceux-ci ont fort probablement été révisés ou du moins ont évolué. Il y a un potentiel d’amélioration dans l’employee journey qui aiderait à la prévention de l’atteinte du taux de saturation individuel.

Une transformation vers la servitisation : le cas d’Ovivo

Alors que le manufacturier a su évoluer avec ses approches pour garantir son avenir au cours des dernières décennies, certaines entreprises du domaine du manufacturier font aujourd’hui le choix d’aborder la nouvelle révolution numérique en se tournant vers la servitisation. C’est le cas d’Ovivo, fournisseur mondial d’équipements, de technologies et de systèmes pouvant produire l’eau la plus pure et traiter les eaux usées les plus difficiles de l’industrie. La firme est reconnue mondialement et possède plus de 150 ans d’expertise et de références en matière de traitement des eaux. Soutenue par ses produits exclusifs, ses technologies de pointe et son vaste savoir-faire d’intégrateur de systèmes, Ovivo a développé l’exploitation d’une plateforme opérationnelle intégrée dans plus de 15 pays.

Dans une perspective de transformation digitale, une entreprise peut réfléchir à la mise à jour de ses systèmes d’exploitation ou encore se pencher sur l’industrie 4.0. De manière plus avancée, d’autres entreprises regarderont l’automatisation des processus ou encore la consumérisation des clients et des employés. Ovivo a choisi d’appliquer la servitisation dans son organisation et nous allons observer en quoi ce concept apporte de la valeur à ses clients.

QU’EST-CE QUE LA SERVITISATION ?

La servitisation reflète la tendance des entreprises manufacturières à élargir leur rapport client via de nouveaux services, en repoussant les limites de la vente de pièces ou de service après-vente traditionnel. L’organisation modifie alors son modèle d’affaires pour créer une symbiose entre la fabrication traditionnelle et les services, pour en générer un avantage concurrentiel durable.

La servitisation est possible et se multipliera uniquement si on y regroupe des conditions gagnantes. Les entreprises manufacturières ne sont cependant pas toutes au même niveau en termes d’avancement ou de maturité numérique.

Et plus le temps passe, plus les opportunités digitales s’accélèrent et plus la transition est difficile à réaliser. D’autant que la capacité d’adaptation des entreprises est plus lente que le rythme des opportunités numériques, ce qui crée un fossé. Les entreprises qui parviennent à se transformer numériquement plus tôt et de façon plus efficace seront alors en meilleure position pour entreprendre la servitisation. Elles seront également les premières à revoir leur modèle d’affaires numérique. Un exercice important à réaliser, car il change considérablement le modèle opérationnel.

L’adoption de la servitisation est ainsi au coeur d’une démarche innovante permettant l’initiation de nouveaux secteurs d’activités ou l’amélioration de la compétitivité de secteurs d’activités existants. Un processus d’augmentation de valeur ajoutant des offres aux activités déjà en place et développant de nouvelles capacités organisationnelles.

COMMENT DEFINIR SA SERVITISATION ?

Le développement d’une stratégie numérique menant à la servitisation, passe par une réflexion autour de l’engagement client, des opportunités technologiques et de la culture interne à développer pour son organisation.

UN

Avant de se lancer dans la création d’une solution liée à la servitisation, l’entreprise doit faire un examen de la situation actuelle, autant de sa propre organisation que de celle des clients, de ses propres fournisseurs et compétiteurs.

DEUX

Une fois l’état de la situation bien définie, elle procède au développement de sa stratégie numérique en déterminant son orientation et les aspects à privilégier selon sa réalité et ses objectifs. Dès lors, l’entreprise réussit à cibler les principaux travaux qui devraient être réalisés à l’interne sur le plan des structures, de la motivation de l’organisation, de ses capacités et du portrait des services actuellement offerts.

TROIS

C’est à la suite de ces premières activités que nous pouvons commencer à imaginer une solution liée à la servitisation, une solution qui prend en considération l’organisation, ses employés, ses clients, ses fournisseurs, ses compétiteurs ainsi que sa stratégie numérique.

QUATRE

Finalement, le développement et la livraison de cette solution devront se faire conjointement avec les parties prenantes mentionnées pour s’assurer de constamment répondre à leurs besoins et de pouvoir modifier la stratégie.

 

LES ÉTAPES MENANT À LA SERVITISATION

  1. IMAGE DE LA SITUATION ACTUELLE
  • Évaluation des produits et des services actuels
  • Processus et activités réalisés
  • Définition de l’actuelle valeur ajoutée
  • Dessin des canaux de relations clients et fournisseurs
  1. IDENTIFICATION DE LA RÉALITÉ ET DES BESOINS CLIENTS
  • Définition du client
  • Identification des besoins et irritants
  • Exploration des opportunités
  • Détermination des points de contact et niveaux de relation
  1. RÉALITÉ FOURNISSEURS ET AUTRES MANUFACTURIERS
  • Évaluation de la santé de son écosystème
  • Évaluation des relations
  • Établissement du niveau de maturité technologique dans son écosystème et de ses partenaires
  1. DÉVELOPPEMENT DE LA STRATÉGIE
  • Orientation de sa stratégie numérique
  • Réflexion sur l’engagement client, opportunités technologiques
  • Établissement du niveau de maturité technologique dans son écosystème et de ses partenaires
  1. DÉVELOPPEMENT DE LA SOLUTION LIÉE À SA SERVITISATION
  • Imagination d’une solution
  • Test avec les parties prenantes
  • Validation de requis
  • Sélection des outils technologiques
  1. LIVRAISON
  • Détermination des écarts pour déployer sa stratégie numérique selon la solution choisie
  • Implantation de la solution et gestion du changement
  • Application de la stratégie
  • Commercialisation

OVIVO : ALIGNEMENT DU MODELE D’AFFAIRES AVEC LA STRATEGIE DIGITALE DANS LE CADRE DU DEVELOPPEMENT D’UN NOUVEAU SERVICE

Le développement de nouveaux services innovants est essentiel pour les entreprises souhaitant rester compétitives dans leur industrie. Les nouvelles technologies ont de plus en plus d’applications pouvant diversifier et améliorer les offres des organisations. Par exemple, en développant des services basés sur l’IoT (L’Internet des Objets), les entreprises manufacturières sont en mesure d’innover en créant un nouveau type de relation avec leurs clients. Toutefois, le développement de nouveaux produits peut s’avérer long et peut créer un désalignement de l’exécutif sur la stratégie d’innovation et les objectifs d’affaires de l’organisation. Afin d’optimiser leur processus de transformation digitale et d’assurer leur profitabilité à long terme, les dirigeants d’entreprises doivent régulièrement se prêter à un exercice d’alignement exécutif au cours duquel la direction stratégique de l’organisation est clarifiée et les projets technologiques sont priorisés et planifiés.

En suivant les principes de servitisation, Ovivo a réussi à créer WaterExpert, une plateforme digitale permettant l’amélioration de la gestion des usines de traitement des eaux. Ils ont ainsi réussi à mettre en place une solution tout-en-un permettant le suivi des calendriers de maintenance et des services liés aux activités pour chaque pièce d’équipement. Ils peuvent maintenant proposer à leur client de collecter des données en temps réel à partir des équipements en opération, d’analyser des historiques de productions et de performance ainsi que de permettre la création d’alarme personnalisée au type de traitement pour chaque usine. Leur plateforme digitale permet également de créer une collaboration entre les employés pour échanger et réunir des procédures numérisées et maintenir la connaissance à l’interne.

Leur démarche pour la mise en place de cette offre liée à la servitisation leur a permis de :

  1. Développer une vision et un plan commun de transformation digitale avec l’équipe T.I.
  2. Créer une équipe et des processus de développement de produit
  3. Rallier la direction dans la compréhension d’un nouveau produit et sa commercialisation
  4. Ajuster leurs systèmes technologiques pour soutenir leur nouvelle offre numérique
  5. Repenser à la présentation de leur produit et de leur offre auprès de l’équipe des ventes

« Nous avons développé un plus fort engagement interne sur la stratégie digitale pour justifier les investissements technologiques envisagés. Cela nous a rapidement amené à avoir une vision claire des secteurs de croissance sur lesquels Ovivo compte pour générer un flux de revenus réguliers. »

Gwen Klees – Senior VP Business Support chez Ovivo

Pour supporter une transformation basée sur des concepts tels que la servitisation (parmi tant d’autres), il est essentiel avant tout que votre culture d’entreprise soit prête et surtout capable de suivre des processus d’innovation. Alignez l’état d’esprit de vos employés avec la volonté d’entreprendre des projets de transformation, et surtout construisez la version numérique de votre entreprise en collaborant avec des partenaires technologiques clés.

En tant que dirigeants d’entreprise évoluant dans ce contexte de collision des économies, les trois interrogations suivantes devraient être au cœur de vos préoccupations :

  1. Quelles sont les opportunités générées par les nouvelles technologies ?
  2. Comment me préparer et m’impliquer face à ces opportunités ?
  3. Détenons-nous les capacités pour assurer le succès de l’entreprise dans cette nouvelle réalité ?

Vers une collision des économies : comment s’y préparer ?

Un texte issu du Radar Technologique 2020, à télécharger au complet ici.

Google contrôle 90 % de la recherche en ligne en Occident, Facebook (et ses filiales Instagram, WhatsApp et Messenger) 80 % du trafic social mobile, Amazon 45 % du commerce en ligne et Microsoft 80 % des ordinateurs. Netflix, quant à lui, représente 90 % de la consommation de vidéo à la demande aux États-Unis

L’intrusion des compagnies digitales dans le monde ne date pas d’hier. Cependant, ce qu’on pensait être l’industrie du numérique est en réalité en train de se fondre dans l’ensemble des secteurs. En effet, les GAFAs s’aventurent aujourd’hui bien au-delà de leur périmètre initial pour prendre place et bousculer le cœur des économies classiques.

LES GAFAS FONT DESORMAIS PARTIE DE NOTRE QUOTIDIEN MALGRE NOUS

C’EST QUOI LES GAFAS ?

Les GAFAs font désormais partie de notre quotidien malgré nous : « Je vais regarder un film sur Netflix ce soir », « As-tu commandé ce produit sur Amazon Prime ? », « Vas-tu chez Apple pour acheter ton nouveau cellulaire ? » ou encore « Google, réveille-moi à 7h demain matin. »

Étant définies comme les quatre entreprises américaines les plus puissantes d’Internet, Google, Amazon, Facebook et Apple (GAFA) sont sans nul doute les géants de l’économie numérique1. Parallèlement, nous interagissons de manière constante et quotidienne avec leurs produits ou services. Les GAFAs peuvent être caractérisés par la taille de leur plateforme ainsi que le pouvoir indélébile qu’ils détiennent sur les marchés qu’ils occupent. Après tout, n’est-ce pas un reflet moderne des oligopoles de jadis ?

Chacune de ces grandes entreprises fait l’objet de questionnements, et, dans certains cas, de jugements légaux reliés à diverses législations antitrusts dans le monde. Même à la suite d’amendes qui se calculent en plusieurs milliards de dollars (ie. Google, 2018 et Facebook, 2019), aucun signe de ralentissement n’est vu à l’horizon. Ces géants s’assurent de protéger leur hégémonie, parfois même aux dépens de la protection de la vie privée ainsi que d’une saine compétition2.

À noter que l’on entend aussi souvent l’abréviation GAFAM, où M représente l’ajout de la compagnie Microsoft. Comme autres grands joueurs, nous trouvons l’acronyme FANG (Facebook, Amazon, Netflix et Google). Il existe également les NATU (pour Netflix, Airbnb, Tesla et Uber) et, en Chine, les BATX (pour Baidu, Alibaba, Tencent et Xiaomi). Dans ce Radar technologique, nous discuterons seulement des GAFAs puisqu’ils représentent l’économie du début du XXIe siècle et incarnent les quatre plus grandes puissances de l’ère du numérique en Amérique du Nord.

POURQUOI PORTER ATTENTION AUX GAFAS ?

Chacun d’entre eux transforme la chaîne de valeur des industries, en imposant des nouvelles contraintes. Toujours axés sur l’expérience client, leurs services se financent principalement par la publicité, souvent ciblée et diffusée grâce à l’exploitation des données personnelles des utilisateurs. Les agences de publicité doivent ainsi composer avec la transformation de l’industrie de la publicité depuis l’arrivée des GAFAs. Plusieurs entreprises se sont aussi inspirées du modèle d’affaires de ces géants. C’est le cas de Uber qui a construit son service et son modèle d’affaires sur l’infrastructure GAFA.

Depuis quelques années déjà, les GAFAs entrent en concurrence dans les industries dites traditionnelles, que nous définissons comme des secteurs d’activités qui ne sont généralement pas touchés par ces grandes compagnies numériques. Nous faisons référence par exemple au domaine de la santé, du manufacturier ou encore de la finance. Générant des revenus colossaux, les GAFAs possèdent des budgets astronomiques en matière d’innovation et de recherche et développement. Leurs nombreux projets soulèvent des inquiétudes puisqu’ils peuvent attaquer n’importe quel marché, et cela, à n’importe quel moment. Les GAFAs sont devenus si dominants dans leurs marchés respectifs qu’ils réussissent à bloquer, monopoliser ou même acheter tous ceux qui les menacent, faisant ainsi obstacle à la concurrence et à l’innovation. Ils perturbent les modèles d’affaires en ciblant les biens de consommation traditionnels et en les adaptant à la nouvelle réalité numérique au moyen de nouvelles technologies ou de plateformes conçues pour générer des économies d’échelle3.

L’INVASION DES GAFAS DANS LES INDUSTRIES DITES TRADITIONNELLES

Les industries dites traditionnelles sont d’ores et déjà impactées par l’intrusion des GAFAs. Dans le domaine de la finance, Google a instauré tout dernièrement le système de paiement Google Wallet et Apple a mis sur le marché la carte Apple Card. En 2017, Facebook a mis à disposition une solution de transfert d’argent sur son application de clavardage, Messenger. En outre, Amazon a créé une carte de crédit et ce dernier est d’ailleurs devenu un acteur de poids dans le secteur des services financiers grâce à son service de prêts, d’assurances et plus récemment, de comptes chèques. Les banques et les compagnies d’assurance sont ainsi grandement touchées par l’intrusion des GAFAs, puisqu’elles se retrouvent en concurrence face à des acteurs avec lesquels elles n’ont pas l’habitude de compétitionner. Elles doivent alors ajuster leurs stratégies d’affaires rapidement afin de conserver leur positionnement et leurs parts de marché.

Un autre exemple qui a fait la une des journaux: l’achat du supermarché bio Whole Foods en 2017 par Amazon. En s’imposant dans le commerce physique de l’alimentation, ce géant de la distribution en ligne a conclu une acquisition opportuniste et stratégique. À la suite de cet achat, plusieurs répercussions furent observées chez les entreprises dites traditionnelles. Le cours de la Bourse de la plupart des compagnies en alimentation (Kroger, Walmart, etc.) a nettement chuté4. En 2019, Amazon a ouvert sa première épicerie physique dans le quartier de Woodland Hills à Los Angeles. Cette nouvelle épicerie, dotée de technologie à la fine pointe, est un réel enjeu pour l’ensemble des supermarchés traditionnels. Le géant américain du commerce en ligne ne compte pas s’arrêter là et compte bien percer l’industrie automobile en 2020 puisqu’il est actuellement en discussion avec la Compagnie Électrique Lion pour se doter de camions électriques québécois5.

Enfin, prenons pour dernier exemple un membre du FANG (Facebook, Amazon, Netflix et Google), Netflix, qui a récemment fait l’acquisition d’un des plus vieux cinémas de New-York, le Paris Theatre. La plateforme exploitera ce cinéma emblématique pour y tenir ses événements exceptionnels, ses projections et ses sorties en salle, un nouveau pas dans sa stratégie de contournement des grands réseaux de salles de cinéma6.

Chacun des exemples que nous venons d’énumérer illustre la tendance des GAFAs à envahir les industries plus traditionnelles. Ces nouvelles stratégies de contournement sont bien la preuve que le statut quo n’est plus une option pour nos entreprises.

AU LIEU D’ENTREVOIR LA PUISSANCE DES GAFAS COMME UNE MENACE, NOUS POURRIONS AUSSI RENVERSER LA BALANCE PUIS PERCEVOIR LEUR COLLISION VERS DE NOUVELLES ECONOMIES COMME DES EXEMPLES DE TRANSFORMATIONS REUSSIES.

COMMENT CONCURRENCER LES GAFAS ?

Maintenant que nous prenons conscience que toute entreprise, quelle qu’elle soit, n’est pas à l’abri de l’intrusion des GAFAs dans leur secteur d’activité, comment faire face à l’arrivée de ces derniers ? Nous savons ce que vous vous dites ; « Les GAFAs sont beaucoup trop puissants, jamais il ne me viendrait à l’esprit de penser que mon entreprise peut les concurrencer ». Et à cela nous vous répondrons que vous avez tort. Au lieu d’entrevoir la puissance des GAFAs comme une menace, nous pourrions aussi renverser la balance puis percevoir leur collision vers de nouvelles économies comme des exemples de transformations réussies.

(1) Tout d’abord, il est primordial pour toute entreprise de faire de la vigie et de toujours être en avant des dernières tendances technologiques et stratégiques des GAFAs ainsi que du marché en général. Quelles sont les opportunités technologiques qui s’offrent à vous ? Comment bien les comprendre, cerner leurs impacts ainsi que leur fonctionnement pour les adapter au sein de votre entreprise ? Comment tel ou tel GAFA prend ses décisions stratégiques ?

(2) Deuxièmement, misez sur les bons partenaires technologiques qui vous aideront à créer l’identité numérique de votre entreprise, car n’oubliez pas que votre écosystème informatique est plus important que jamais. Par exemple, si vous êtes une entreprise du commerce de détail et que vous désirez débuter la vente de vos produits en ligne, affiliez-vous avec des entreprises spécialisées dans votre secteur d’activité et prenez le temps de bien choisir votre partenaire. Ce sont des investissements en temps plus longs, mais certes nécessaires pour gagner de l’efficacité et ainsi rejoindre davantage vos clients cibles.

(3) Finalement, au même titre que les GAFAs, ne perdez pas de vue les besoins de vos utilisateurs. Les utilisateurs des GAFAs recherchent de l’instantanéité et de la fluidité dans leur processus d’achat et/ou de consommation. Une des réponses des industries dites traditionnelles aux géants du numérique est la servitisation : l’ajout de services aux offres de produits de base afin de créer une valeur ajoutée pour les clients.

1 Véronique, Le Billon (2020). Pour les Gafa, 2020 est l’année de tous les dangers, Les Echos. Récupéré de https://www.lesechos.fr/tech-medias/hightech/pour-les-gafa-2020-est-lannee-de-tous-les-dangers-1159927

2 Scherer, Éric (2017). Les GAFA, seuls maîtres de notre avenir?, Méta-media. Récupéré de https://www.meta-media.fr/files/2017/12/METAMEDIA-C14.pdf

3 Vincent, James (2019). Apple’s credit card is being investigates for discriminating against women, The Verge. Récupéré de https://www.theverge.com/2019/11/11/20958953/apple-credit-card-gender-discrimination-algorithms-black-box-investigation

4 Lauer, Stéphane (2017). En rachetant Whole Foods, Amazon fait une incursion fracassante dans le commerce physique, Le Monde. Récupéré de https://www.lemonde.fr/entreprises/article/2017/06/16/amazon-rachete-la-chaine-americaine-desupermarches-bio-whole-foods-etendant-son-empire-a-l-agro-alimentaire_5145784_1656994.html

5 Halin, Francis (2020). Le géant Amazon s’intéresse aux camions électriques québécois, Le Journal de Montréal. Récupéré de https://www.journaldemontreal.com/2020/01/17/le-geant-amazon-sinteresseaux-camions-electriques-quebecois

6 La Presse (2019). Netflix va exploiter un vieux cinéma new-yorkais. Récupéré de https://www.lapresse.ca/cinema/201911/25/01-5251156-netflix-va-exploiter-un-vieux-cinema-new-yorkais.php

L’agilité au-delà du buzzword

Par Laurent Simon (HEC) et Sean Schofield (Via Rail)

Talsom vous propose une série de « Open Mic », des panels virtuels avec des invités experts, qui viennent s’entretenir avec vous de sujets d’actualité.

 L’enregistrement sonore est disponible sur notre chaîne SoundClound et l’essentiel de la discussion est résumé ici.

L’esprit et la pratique

Si l’emphase est mise sur nos entreprises pour qu’elles se transforme afin d’aller chercher cette performance souhaitée lors de la réouverture de l’économie, l’agilité devient un incontournable face à la certitude que nous faisons face à une incertitude à venir…

Le post-normal

On ne peut plus aujourd’hui faire l’hypothèse d’un retour à la normal ou encore penser à la stabilité selon le sociologue Ziauddine Sardar, et il est indispensable de s’habituer à vivre avec les crises (et non pas seulement la crise que nous vivons actuellement). Du point de vue entreprise, les perturbations sont une réalité depuis les 40 dernières années, elles sont liées au développement technologique, à la mondialisation, à la pression concurrentielle, aux évolutions des pratiques de consommation, et ont déjà bouleversés nos entreprises.

Si l’on remonte quelque peu dans le temps, en 1978, un autre sociologue, Edgard Morin (qui commente encore beaucoup aujourd’hui sur la crise) a publié un article qui s’intitulait « Pour une crisologie » (devenu livre) et qui insistait sur le fait que notre temps serait celui des crises, générées par nos interconnexions et la rigidités de nos organisations. Une invitation à repenser nos organisations dans des formes plus organiques, plus démocratiques, plus apprenantes et donc plus flexibles.

La crise que l’on vit aujourd’hui montre les impasses d’une perspectives de stabilité. Elle illustre notre « myopie collective » selon Laurent Simon, et « les limites de la planification à long terme », limites également soulignées par Henri Minztberg, qui dès 1994 proposait un travail du management sur une vision forte et engageante, sur un questionnement constant sur l’utilité des produits & services, donc sur la valeur créée, l’esprit de l’agilité devant être compris dans ce sens.

Les 5 principes de l’agilité

Si le concept d’agilité a émergé dans le domaine de l’informatique qu’au tournant des années 2000, il est en partie à l’origine du lean management, et se retrouve aussi dans les approches du style Design Thinking ou encore dans le lean startup. À sa base, 5 principes.

  1. Le principe de vision

Être capable de réfléchir et de proposer une vision forte, signifiante et engageante, qui serait l’étoile du Nord qui oriente l’action de tous, en particulier en période turbulence. Quand les processus ou les opérations ne répondent pas à la commande, on doit pouvoir se rattacher à cette vision.

  1. Le principe de valuation

Dans la démarche d’agilité, on va chercher constamment à animer un débat sur la valeur dans une perspective essentiellement nourrie par une empathie envers le client, donc ultimement porteur de valeur, car nous sommes toujours à risque de déviation dans un mode de développements ou d’expérimentations.

  1. Le principe d’itération

On le sait, c’est en faisant des mises à jour régulières que nous sommes en mesure de valider notre capacité à progresser mais aussi de valider la mise en place des conditions de cette progression vers l’atteinte de la valeur (principe #2).

  1. Le principe de réflexion

Un des grands paradoxes de l’agilité est celui de prendre le temps de recul pour être capable d’accélérer. Bien souvent dans les méthodes agiles, ce retour réflexif devient ritualisé, on s’y consacre pour la forme sans nécessairement se poser les questions difficiles, : quelles sont les bonnes orientations ? Est-ce qu’on progresse dans le bon sens ? Est-ce qu’on est en train de générer de l’utilité pour générer ultimement de la valeur ? Des questions difficiles mais pourtant au cœur du processus.

  1. Le principe de participation

Facile à oublier volontairement car potentiellement fort perturbateur pour les organisations, ce principe d’ouverture comme quoi on n’est pas agile seul, fonctionne par la mobilisation, par l’engagement, par la consultation des employés dans des moments de validation et de réflexion. Mais également engagement des usagers clients pour un véritable travail sur la valuation (principe #2).

« Ces 5 principes font en sorte de reboucler sur le principe de la vision, car on devrait toujours se poser la question en regard à nos pratiques, à savoir si on est capable d’élaborer ensemble nos grandes orientations et visions en ouverture avec nos employés et nos clients. » (Laurent Simon)

Et chez Talsom ?

Chez Talsom, nous abordons la notion d’agile avant tout comme une philosophie que l’on peut intégrer dans sa vie personnelle comme à chaque étape de la chaîne de valeur d’une entreprise. C’est une philosophie qui part des besoins du client et qui vise à créer de la valeur pour générer un retour sur investissement rapidement.  Dans un contexte ou le changement est constant et qu’il n’est pas possible de tout prévoir, le cadre d’exécution doit être souple pour permettre de se remettre en question, prioriser / reprioriser et de s’ajuster rapidement.

Pour être en mesure d’appliquer cette philosophie, Talsom valorise les comportements suivants chez ses employés afin que chacun intègre le concept dans ses interventions avec les clients :

  • Agilité (je m’adapte, j’innove, je simplifie et je me développe)
  • Complicité (je suis authentique, je collabore, je suis à l’écoute et je fais confiance)
  • Pouvoir d’agir (j’agis en cohérence avec notre mission commune, je suis imputable, je propose des solutions, je fais preuve de courage)

Comprendre le contexte actuel et celui vers lequel on souhaite tendre est la base qui va permettre de générer de la valeur. Être attentif au changement de culture de l’entreprise est nécessaire pour atteindre la vision stratégique qui exige souvent de développer une philosophie et des comportements Agile dans l’organisation pour accélérer sa capacité de réaction aux défis concurrentiels.

« Mettre en tension ces grandes visons, à la fois porteuses et impactantes, les travailler collectivement et les jouer dans des itérations à court terme est ce qui caractérise l’agilité, au-delà des buzzworld. » (Laurent Simon)

 

Penser local, agir global

Depuis les années 1970, l’idéologie «Penser global, agir local» a guidé les leaders de l’économie, bercés par la perspective d’un marché mondial ancré dans des racines locales. Or, depuis les derniers mois, des changements majeurs sont survenus.

D’une part, nous constatons une conscientisation grandissante par rapport aux enjeux écologiques et un questionnement de l’adhésion commune aux principes de la mondialisation. D’autre part, un virus aussi inconnu qu’inattendu transforme profondément le tissu social et redéfinit la relation des humains avec leur environnement.

«Penser global, agir local» n’est plus

Certainement, la mondialisation restera une réalité post-COVID-19 et les fondements des principes économiques globaux demeureront, en grande partie, valides. Bien sûr, personne n’est contre la vertu et chacun préfère (du moins conceptuellement) favoriser son écosystème local plutôt qu’une structure économique mondialisée et dépersonnalisée.

Les changements que nous traversons sont profonds. Nous nous dirigeons plutôt vers une ère du «Penser local, agir global». C’est une façon de miser sur nos atouts et sur nos particularités locales afin d’avoir un impact mondial.

Cela peut changer beaucoup de choses pour les entreprises d’ici. Depuis les dernières semaines, nous sentons une évolution des mentalités et une sensibilisation des consommateurs à l’importance du local — tant pour s’entraider en tant qu’économie, que pour lutter contre les effets nocifs de la mondialisation. Il faut rester réaliste, le Québec est un territoire de 8,5 millions d’habitants. Il serait impensable d’imaginer quelconque forme d’isolation économique et commerciale. Force est toutefois de constater que la capacité des consommateurs à voter avec leur portefeuille pourrait poser les fondements d’une nouvelle économie axée sur le local.

D’un point de vue plus structurel, «Penser local, agir global» est un leitmotiv ancré dans une forme de disruption. Cette dernière nécessite un certain recul, un état d’esprit rebelle, une forme élevée de différence ; l’ADN du Québec, d’une certaine manière.

Une autre tempête parfaite de réinventions?

Le Québec est exceptionnellement bien positionné pour changer la donne et se tailler une place sur le nouvel échiquier mondial, tant grâce à sa culture qu’à son unique bassin de talents. Au début des années 1980, le Québec a connu une tempête parfaite de réinventions, laquelle a propulsé plusieurs entreprises sur la scène mondiale. Quarante ans plus tard, c’est dans le chaos que les entreprises québécoises peuvent y trouver de plus grandes opportunités de penser différemment.

Aujourd’hui, en ce jour de fête nationale, nous voulons lancer un appel. Voulons-nous, collectivement, unir nos savoir-faire et nos différentes façons de penser afin de tirer profit de la crise que nous traversons ? Avons-nous l’ambition de saisir cette opportunité de voir naître au Québec de nouvelles opportunités d’affaires pour s’enrichir collectivement comme société ?

Pour faire de cette crise une opportunité, nous devons trouver une parfaite synchronicité entre entreprises, consommateurs et gouvernements.

1) Accélérer la numérisation des entreprises et l’économie

La crise actuelle est, à juste titre, perçue comme le plus grand catalyseur que le Québec n’ait jamais connu en matière de transformation numérique ou de transformation des modèles d’affaires. Pour être compétitif, l’adoption des technologies devrait être au cœur d’une économie qui se dessine différemment.

Adopter une stratégie agile : compte tenu de la vitesse accrue des innovations technologiques, il est impératif de ne plus uniquement parler de transformation numérique. Chaque organisation doit s’adapter aux technologies de façon constante. Pour ce faire, le principe clé du succès organisationnel est d’évoluer rapidement et de s’adapter au marché. Une stratégie agile est donc nécessaire.

Le Panier bleu commence avec chaque entreprise : nous croyons que les entreprises d’ici peuvent se donner les moyens de se battre contre les géants étrangers. Pour y arriver, il faut miser sur l’expérience client et l’unicité de nos produits. Nous devons faire ressortir nos forces afin de nous démarquer. Les commerçants locaux qui maîtrisent la commande en ligne facile ainsi que l’expédition rapide et écologique ont de meilleures chances de satisfaire leurs clients, lesquels resteront fidèles. Des modèles d’affaires innovants comme l’abonnement aideront les commerçants à créer une habitude de consommation locale.

Doubler la mise sur l’écosystème start-ups et l’entrepreneuriat : personne ne peut prédire d’où proviendra la prochaine entreprise à succès. Nous savons que l’écosystème québécois de start-ups performe. Plusieurs exemples de succès mondiaux ont commencé ici même au Québec. Nous devons donc miser sur les entrepreneurs et promouvoir la prise de risque. Il est crucial d’aider les entrepreneurs à se lancer, à rebondir de leurs échecs et à développer leurs entreprises en dehors de nos frontières.

De nos jours, l’accélération numérique de nos entreprises et de notre société civile n’est plus un mal nécessaire complexe à entreprendre. En effet, nous devons saisir l’opportunité de nous réinventer dans un monde moins axé sur le capitalisme et plus orienté sur une éthique, une transparence et un respect au profit d’une croissance et d’un développement durable, et ce, pour le bien de tous.

2) Renouveler la relation avec les consommateurs

Pour faire de la crise que nous traversons une opportunité, la relation que les entreprises entretiennent avec les consommateurs doit se transformer. Changement radical ou évolution naturelle, cela dépendra des organisations.

Écouter pour comprendre et non pour répondre: en tant que marques ou organisations, sommes-nous réellement centrés vers le consommateur ? Ou essayons-nous seulement de nous en convaincre ? Il n’y a rien de nouveau à vouloir mettre la voix du consommateur au cœur du processus décisionnel, mais peu d’entreprises sont fondamentalement à l’écoute de leur marché. Dans une perspective “Penser local”, la capacité des organisations à comprendre leurs marchés est complexe. Nous devons apprendre à écouter plus souvent, à partager plus vite et ainsi développer la faculté de disséminer rapidement les perceptions et attitudes des consommateurs au sein de l’organisation pour lui permettre de pivoter.

Agir plutôt que de parler: la crise reliée à la COVID-19 n’est pas qu’une crise sanitaire. C’est aussi une remise en question fondamentale des valeurs, tant au niveau économique, environnemental que social. Dans les dernières semaines, plusieurs marques se sont fait sévèrement sanctionner par les consommateurs en raison de l’inadéquation entre leurs actions et les valeurs des consommateurs. Plus que jamais, il devient essentiel pour les entreprises d’ici de privilégier l’action à la parole et de démontrer à leurs clients que leurs choix sont alignés avec leurs propres valeurs.

Le pouvoir de voir plus grand: s’il y a un trait qui distingue les Québécois du reste de l’Amérique du Nord, c’est peut-être leur humilité ou encore le fait d’avoir des ambitions plus modestes. Or, nous avons le talent, l’accès au capital et la vision pour avoir un impact positif sur beaucoup plus de consommateurs que nous pouvons l’imaginer.  Nous avons les moyens de devenir une force tant sur le marché local qu’à l’international. Il n’y a plus d’excuses pour avoir une vision beaucoup plus grande.

3) L’appui du gouvernement

Dans la foulée de ces changements profonds que nous observons, les gouvernements ont aussi un rôle à jouer pour accompagner les entreprises et les consommateurs et contribuer à redéfinir la société après la pandémie. 

Une perspective long terme : la crise actuelle a révélé au grand jour les faiblesses des décisions politiques axées sur le court terme et empreintes de partisanerie. Pour rebâtir une confiance durable envers nos institutions publiques, il nous apparaît primordial d’enchâsser les grandes priorités collectives (urgence climatique, chantiers d’efficacité énergétique, investissements en santé publique, relocalisation au Québec de la production de biens et services essentiels, investissements dans des infrastructures durables de transport collectif, etc.) dans des lois-cadres ayant des objectifs clairs et pérennes, avec des mécanismes de contrôle et de surveillance qui transcendent les cycles électoraux. 

Réformer le modèle économique : la pandémie a aussi exacerbé la précarité affectant plusieurs secteurs de l’économie, notamment les industries culturelles et événementielles, la restauration et les bars. Or, pourquoi ne pas aborder la création de la prestation canadienne d’urgence ou le programme de subventions salariales comme une première étape vers une réflexion plus large visant une refonte de notre fiscalité individuelle et corporative et de nos mécanismes de redistribution de la richesse et de réduction des inégalités ? Sans nécessairement plaider pour un programme universel de revenu minimum garanti, force est de constater que bien des mesures fiscales actuelles pourraient être combinées et simplifiées.

Les gouvernements devront être des pionniers: en matière de politiques publiques favorisant la diversité, l’inclusion, la solidarité sociale et l’innovation, les gouvernements doivent mener le bal. Politiques incitatives en emploi et en formation, représentation dans les instances décisionnelles, soutien structurant aux industries créatives et innovantes et à l’économie sociale ne sont que quelques exemples d’axes d’interventions possibles pour nos instances publiques.

C’est le temps d’agir maintenant

Nos choix collectifs définissent les prochaines générations. L’opportunité unique de cette crise est de repenser nos choix passés et de ne pas se fier à nos anciennes conventions. Il nous revient de tabler sur notre expertise et notre positionnement unique afin de repenser les dynamiques du capitalisme et utiliser la croisée des chemins actuelle pour nous propulser dans un monde plus prospère, équitable, durable et inclusif. Le temps de passer à l’action, c’est maintenant, afin de célébrer longtemps encore ce Québec auquel nous aspirons.

 

Signataires:
Florent Bayle-Labouré, co-fondateur et associé, Habo Studio

Nectarios Economakis, co-fondateur et associé, PNR

Stéphane Ricoul, directeur marketing & partenariats, Talsom

Sophie Tremblay, avocate, NOVAlex

L’innovation comme élément différentiateur de notre économie

Article écrit par Olivier Laquinte

Une invitation de Mélanie Joly, ministre du développement économique et des langues officielles

J’ai été invité par l’équipe de Mélanie Joly à une table ronde sur l’innovation, à titre de président de Talsom. J’en ai toutefois profité pour parler du RFSPI et des enjeux reliés à notre secteur. Trois questions nous étaient proposées afin de se préparer.

  • Quels sont les nouveaux besoins et les nouvelles opportunités pour votre région et votre secteur d’activité ?
  • Comment votre région et votre secteur d’activités se positionne ou compte se positionner par rapport à l’adoption de nouveaux modèles d’affaire ?
  • Quelles seraient les interventions les plus pertinentes que le gouvernement pourrait mettre en place pour s’assurer d’une relance économique pour le bénéfice de votre région et de votre secteur ? Pensons notamment à Montréal.

 Voici l’essentiel du propos que j’avais préparé…

Mon nom est Olivier Laquinte. J’ai fondé Talsom il y a 10 ans, une firme de consultation en management. De la stratégie à l’exécution, en utilisant l’innovation sous toutes ses formes, nous aidons nos clients à comprendre, définir, planifier et exécuter leur transformation dans un monde désormais digital. Au-delà sur volet commercial, c’est toute la chaîne de valeur des entreprises que nous transformons.

Au Québec, notre secteur génère 6% du PIB, soit 24,4G$, et emploie 337k personnes. La moitié de cela est généré par des entreprises indépendantes.

Je suis aussi un des cofondateurs du Regroupement des Firmes de Services Professionnels Indépendantes, le RFSPI. Le Regroupement, fort de 200 entreprises représentant tous les sous-secteurs de l’économie du savoir, a comme objectif de valoriser l’entrepreneuriat dans le secteur des services professionnels. À court terme, nous voulons positionner les firmes locales comme étant des acteurs clés dans la transformation de notre économie.

Vous nous avez posé 3 questions autour des enjeux, opportunités et de la posture des entreprises de notre secteur à travers et au sortir de la crise.

Cela étant dit, et pour en revenir à votre question, je préfère parler des opportunités plutôt que de besoins. L’opportunité, c’est de se servir de la nécessaire transformation des organisations pour développer des compétences distinctives chez les entreprises de l’économie du savoir. L’opportunité qui se présente devant nous est de devenir les leaders dans le monde quand vient le temps d’accompagner les entreprises dans leurs transformations. Devenir les leaders en innovation. On met souvent l’emphase sur le résultat des innovations, c’est-à-dire un produit, un service ou un procédé. Or, l’innovation est avant tout un processus. Pour permettre l’émergence des innovations, nous devons investir en amont, dans le développement des compétences, la mise en place d’outils et l’accompagnement des entreprises. C’est justement le cœur du métier des entreprises de notre secteur et de Talsom.

Au fil des ans, un sous-investissement dans les technologies et le développement des compétences a créé une dette technologique et culturelle que les entreprises doivent combler afin de capitaliser sur les nouvelles technologies et pour innover. Les firmes du secteur des services professionnelles veulent être l’outil principal au remboursement de cette dette. Nous voulons être le vecteur à travers lequel les entreprises vont non seulement relancer leurs activités, mais capitaliser sur les apprentissages de la crise pour conquérir de nouveaux marchés.

Pour nous aider à y arriver, le gouvernement peut prendre 3 actions :

Avant tout, reconnaître l’apport des services professionnels indépendants à l’économie canadienne et se doter d’un objectif concret et ambitieux pour ce secteur.

Ensuite, valoriser l’achat local en matière de services professionnels à travers ses propres politiques d’approvisionnement publiques. Le gouvernement et ses sociétés de la couronne ont le pouvoir de servir de tremplin aux entreprises de services professionnels indépendantes. En se dotant d’une stratégie d’approvisionnement conséquente au développement d’une économie de savoir plus forte, le gouvernement contribuera directement au développement des entreprises du secteur.

Finalement, définir un programme d’aide directe qui permettra aux entreprises canadiennes, de toutes les industries, de se transformer et d’être plus fortes au sortir de la crise. Une transformation innovante se réalise en quatre étapes : La stratégie, la réflexion, la planification et la réalisation. À ce jour, la plupart des subventions mettent l’accent sur la réalisation. Paradoxalement, une démarche d’innovation et une transformation réussie passent inexorablement par une réflexion stratégique de qualité. Le gouvernement devrait donc mettre sur pied une subvention qui permet d’investir dans tout le travail en amont à la réalisation des transformations. Notez que le programme doit aller au-delà d’un crédit d’impôt, car il doit reconnaître la réalité dans laquelle vivent les entrepreneurs et les dirigeants. La crise actuelle, dont nous ne pouvons prédire la fin, a mis une pression à la fois sur les revenus et les liquidités des entreprises. Il est donc difficile, voire impossible pour ces mêmes dirigeants d’engager des sommes importantes dans une transformation innovante, même s’ils la savent nécessaire.

En priorisant l’entrepreneuriat local à travers la transformation des entreprises, le gouvernement aidera à créer une circularité de l’investissement qui permettra la création d’un cercle vertueux au travers duquel les organisations investissent dans une démarche d’innovation, qui leur permet de se transformer et de devenir plus performantes. Cette démarche, soutenue par des firmes de services professionnels indépendantes permet à ces dernières de développer encore davantage de compétences distinctives que nous pourrons exporter, et ainsi créer une économie du savoir encore plus forte.

Le dollar investi par le gouvernement s’en voit donc multiplié.