L’évolution de la transformation numérique vue sur trois ans

Il y a 3 ans, dans un article paru dans le Harvard Business Review France, Gilles Babinet faisait une analyse rapide de ce qui freinait réellement les entreprises (les grandes) dans leur transformation numérique. Cette lecture nous semblait intéressante à faire sous deux angles. L’angle comparatif avec nos grandes entreprises en Amérique du Nord, et l’angle évolution de la chose depuis 2018.

Par Stéphane Ricoul

Si le rapport investissement vs résultats semble défavorable dans plusieurs projets de transformation numérique, et rappelons que pour le Canada seulement 59% des entreprises possèdent à la fois une planification financière de leur projet de transformation numérique & une planification stratégique (6% n’en détiennent aucun des deux), certains facteurs prédominent particulièrement.

Les facteurs prédominants

1- Le premier facteur porte sur l’organisation même du projet, qui bien souvent est déléguée à une personne ou une équipe au sein de l’entreprise au lieu d’être inclusive à l’ensemble des personnes de l’entreprise. Une façon de faire qui peut générer des tensions là où l’on devrait au contraire minimiser les points de friction et créer des moments de célébration. Le recours à des externes experts quant à lui, doit dépendre de la stratégie de l’entreprise et de la qualité des ressources en interne face à l’adoption du numérique. Une adoption qui est reconnue comme un véritable enjeu par 72% des entreprises au Canada.

2- Le second facteur porte sur l’approche que bien des entreprises utilisent dans leur projet de transformation. Une approche qu’elles connaissent bien (c’est rassurant). Une approche incrémentale. Et c’est là que le bât blesse. Dans la réalité, une transformation numérique porte très mal son nom puisqu’il s’agit en fait d’une transformation organisationnelle, qui voit le cœur même du modèle d’affaires dans l’obligation d’évoluer pour s’adapter à de nouveaux joueurs qui sont nés grâce aux technologies numériques. On comprend que bien souvent, un tel projet sera perçu comme une menace existentielle au sein même de l’entreprise s’il n’est pas accompagné d’une évolution de la culture d’entreprise.

3- Le troisième facteur fait le lien avec la pénurie de talents dans le domaine de la transformation numérique. Au banc des accusés, le système d’éducation qui oublie trop souvent le numérique dans ses programmes. Selon l’article de Gilles Babinet, la France semble s’illustrer en Europe, en étant la seule à ne pas s’être dotée (du moins en 2018) d’une grande école du numérique en enseignement supérieur. Sans doute là un autre point commun avec le Canada. L’accès à une main d’œuvre qualifiée est commun à 50% de nos entreprises dans leurs grands enjeux face à leur propre transformation numérique.

4- Enfin, le quatrième facteur (sans doute le plus difficile à surmonter) concerne cette dichotomie entre l’économie de marché telle qu’on la connait aujourd’hui, et l’économie numérique telle qu’on la subit. Deux poids, deux mesures, deux vitesses. Le problème porte sur le fait que l’une est en train de prendre l’ascendant sur l’autre, et que l’autre y résiste fortement car c’est son arrêt de mort si elle ne le fait pas. Une impasse qu’il va falloir dénouer. Si l’entreprise investit lourdement pour tendre vers une nouvelle économie qui est en changement perpétuel, autrement dit sans une cible particulièrement bien définie, alors les sanctions du marché économique actuel ne se feront pas attendre. « Ce point est d’autant plus contraignant qu’il est difficile, sinon impossible, de prédire l’aboutissement d’un plan de transformation numérique. » selon Gilles Babinet.

Évolution ou non?

Finalement, est-ce que la situation a grandement évolué depuis 2018 ? La réponse vous en conviendrez, peut se résumer facilement : « pas particulièrement ».

Est-ce qu’il existe ou non un ou des élément(s) différenciateur(s) entre la France et le Canada ? Là encore, la réponse est « pas vraiment ».

Mais la vraie conclusion, celle qui sera véritablement impactante, porte sur les cadres fiscaux et réglementaires, ainsi que sur les marchés financiers pour lesquels de véritables transformations sont à opérer. Comment s’y prend-t-on, sachant que l’économie mondiale fonctionne par silo (les marchés) alors que l’économie numérique se joue des frontières ? Une question qui donne bien des mots de têtes à nos dirigeants politiques, sortis tout droit de prestigieuses universités qui à leur époque, tout comme aujourd’hui, n’enseignaient pas ce qu’était le numérique.

 

 

Évolution & confiance

L’école Fletcher, qui fait partie de l’université Tufts située proche de Boston, et Mastercard, ont lancé leur 3ème édition de ce qu’ils ont appelé le « Digital Intelligence Index », qui se distingue en déterminant ce qui rend les économies numériques plus résilientes et plus dignes de confiance.

par Stéphane Ricoul

Dédouanons de suite le fait que les USA, la Corée du Sud, Taïwan, les Émirats Arabes Unis et l’Allemagne sont parmi les économies numériques les plus dynamiques, avec des talents de disponibles, une R&D fluide entre industries et universités et un bilan particulièrement positif en matière de création et de mise en marché de produits numériques. De bonne augure pour ces pays, face à une pandémie qui a mis en évidence la contribution de l’économie numérique dans la résilience globale de l’économie, selon le doyen de l’Université Tufts.

Ce qu’il y a d’intéressant dans cette étude, c’est qu’au-delà de l’importance d’avoir accès à Internet ou aux données, c’est l’utilisation que l’on fait du numérique et l’implantation de politiques publiques en lien avec les institutions et les règles de gouvernance des données qui sont les facteurs les plus importants dans la compétitivité liée au numérique. Et pour ce faire, l’indice examine l’évolution numérique (donc de hier à aujourd’hui) et… la confiance numérique (donc d’aujourd’hui à demain).

Évolution numérique

Pour l’évolution numérique, l’index se base sur 160 indicateurs dans 90 économies, relatifs à 4 dimensions :

  • L’environnement institutionnel, donc principalement institutions et politiques ;
  • Les conditions de la demande, à savoir si le consommateur dispose des moyens nécessaires pour se connecter et s’intéresser à l’économie numérique ;
  • Les conditions de l’offre, soit la qualité et l’état opérationnel des infrastructures numériques ;
  • Et la capacité à innover et évoluer, qui fait un lien avec la disponibilité des talents et des capitaux, ainsi que la création de nouveaux produits et services numériques.

Parmi ceux qui stimulent l’innovation et construisent l’économie numérique de manière efficace et efficiente, appelés « les économies leaders » dans l’étude, on retrouve, sans surprise les USA, mais aussi, Singapour, Hong Kong, la Corée du Sud, Taïwan, l’Allemagne, l’Estonie, les Émirats Arabes Unis, Israël, la République Tchèque, la Malaisie, la Lituanie et le Qatar.

Parmi les économies numériques à maturité, dotées de taux d’adoption élevés malgré une dynamique numérique qui ralentit, appelées « les économies stables » dans l’étude, on retrouve la Suède, le Royaume-Uni, les Pays-Bas, le Japon et le Canada. Une position somme toute enviable puisque ces pays privilégient la durabilité plutôt que la vitesse et investissent dans le développement de l’inclusion numérique et la construction d’institutions solides.

Pour les autres économies numériques, on retrouve « les économies challenger », qui évoluent rapidement et attirent donc les investisseurs (par exemple la Chine) et « les économies à suivre », qui ont des lacunes mais qui sont enthousiastes à l’égard d’un avenir numérique.

La confiance numérique

Pour ce qui est de la confiance numérique, ce sont 198 indicateurs dans 42 économies qui sont mesurés dans cet indice, avec quatre dimensions clés, soient le comportement, les attitudes, l’environnement et l’expérience.

Certaines économies commencent à acquérir une dynamique en matière de comportement, avec un engagement substantiel envers les technologies numériques, c’est le cas du Brésil par exemple.

Une économie comme celle de la Chine, adopte de plus en plus des attitudes favorables concernant leur avenir numérique, soutenues par l’adoption accélérée du numérique.

Les économies ayant une approche plus mature du numérique et des politiques liées, comme la Suède mais aussi dans une moindre mesure le Canada, jouent sur la protection de la vie privée, la sécurité et la responsabilisation des citoyens qui tendent à adopter une attitude optimiste face à l’avenir numérique.

Et il y a enfin les économies dont le haut taux d’engagement leur offre un avantage évident dans l’atteinte d’objectifs en lien avec le numérique, comme encore une fois les États-Unis.

Conclusion

On comprend dès lors que la croissance économique des pays, qui passe par l’économie numérique sans nul doute, passe également par l’adoption sereine que le consommateur en fera. Et pour paraphraser Mark Barnett, président de Mastercard Europe : « Alors que de plus en plus, nous menons tous des vies “orientées numérique”, il est important de comprendre comment la digitalisation des pays a évolué, et comment la confiance dans l’écosystème numérique peut contribuer à la croissance et à la prospérité ».

 

 

La saturation au changement et la considération de l’indicateur humain en contexte de crise

L’article suivant se base sur le webinaire « GO/No-Go, l’indicateur humain à considérer » animé par Emmanuelle Fortier D.Ps. Conseillère principale en gestion de changement chez Talsom. Ce webinaire a eu lieu le 3 septembre dernier, en partenariat avec PMI Montréal.

Par Pascale Maude Salvail, analyste junior – Talsom

La saturation au changement et la considération de l’indicateur humain en contexte de crise.

Le contexte actuel a eu de nombreux impacts sur toutes les sphères de la société, mais particulièrement sur les individus. S’ils sont au centre de ces bouleversements et sont affectés sur tous les plans de leur vie, comment cela se reflète au sein des organisations ?

Gartner, dans sa présentation des trois types de projets en entreprise, explique voir un changement de proportion dans les pratiques des projets au sein des organisations post-COVID-19. Effectivement, on voit une augmentation des projets transformationnels par rapport aux projets de type croissance et de type amélioration. Ceci serait dû à un changement de besoin des organisations. Cependant, dans le Radar technologique 2020, on présentait que « 72 % des répondants [à un sondage fait par Talsom] expliquent que leur degré de préparation à engager un processus de transformation digitale est incertain ou inexistant ». Ce qui peut paraitre inquiétant.

La dette transformationnelle (concept que l’on retrouve dans le Radar technologique 2020 par Talsom) peut expliquer en partie ce changement de cap chez les organisations. Puisque déjà présente avant la crise, sa présence et ses impacts de celle-ci ont été plus durement ressentis dans les derniers mois. Plusieurs entreprises et industries ont dû s’ajuster, mais pour certaines le changement était moindre que pour d’autres puisqu’elles avaient une dette transformationnelle moins importante.

Dans le concept de dette transformationnelle, on inclut la dette humaine, celle-ci a été affectée par la crise puisqu’elle a eu un impact considérable sur chaque individu. Chacun a été affecté dans les quatre sphères de sa vie : vie professionnelle, vie familiale, vie sociale et vie personnelle. Chacun a eu besoin de s’adapter, à un changement puis à un autre dans un court laps de temps. Le chevauchement entre ces changements demande également de l’adaptation de façon constante. Ceci est d’autant plus exigeant lorsqu’on sait que c’est probablement le début d’une nouvelle réalité.

La saturation au changement représente donc l’« état de surcharge mentale caractérisée par un degré d’épuisement et d’anxiété accrue, causé par un ou plusieurs stresseur(s) importants dans l’environnement de l’individu, affectant sa capacité d’adaptation et son fonctionnement général. » Une bonne façon de l’illustrer est d’imaginer un verre d’eau qui avant la COVID était à 50 ou 75% plein, mais qui maintenant est constamment à une goutte près de déborder. Tout individu a une limite, la COVID a pour plusieurs grugé l’énergie au point où l’on parle de saturation et où nos gens travaillent avec une capacité moindre. On doit recharger nos batteries. C’est le contexte dans lequel nous sommes aujourd’hui et c’est le contexte dans lequel les individus avancent au sein des différentes organisations.

Quels sont les risques?

Plusieurs risques peuvent s’associer à la saturation au changement, on pense entre autres à des pertes financières dues à des échecs de projets, à la perte de productivité individuelle ou généralisée. A ceux-ci s’ajoutent l’épuisement et l’absentéisme liés à une perte de motivation, le développement des tensions et conflits au sein des équipes puis une perte de contrôle et de sérieux questionnements.

Comment l’évaluer ?

Il est important de se rappeler que la saturation au changement n’est pas causée seulement par les changements vécus au travail, mais bien une accumulation dans toutes les sphères de la vie des employés. Il faut donc trouver une façon d’évaluer de façon globale leur capacité individuelle d’adaptation en tenant compte des facteurs de leur environnement à la maison, au travail, dans la société, etc. Sans pour autant, entrer en mode interventions puisque ces sphères sont hors du contrôle des organisations.

C’est par le biais d’un sondage, en posant des questions, qu’il sera possible d’évaluer la capacité individuelle d’adaptation des employés puis la médiane de celle-ci au sein de l’organisation. Le sondage nous permet rapidement d’obtenir l’information au niveau individuel, et d’en faire ressortir un portrait global par la médiane obtenue. Nous sommes alors en mesure d’adapter les démarches et les projets en fonction des résultats. Cet exercice peut ensuite être répété dans les différents sous-groupes ; équipes, rôles, etc.

Qui plus est, si l’on combine les résultats de capacité individuelle à un exercice de cartographie des changements, nous serons en mesure d’identifier l’écart entre l’ampleur et la quantité de projets impactant nos employés et la capacité qu’ils sont en mesure d’offrir au moment du sondage. Pour ce faire, il s’agit de faire une analyse des projets visant à évaluer ces deux facteurs. Nous obtenons alors quatre quadrants ; une zone de confort qui s’oppose à une zone de saturation et deux zones dites à surveiller.

La zone de confort est la zone où nous sommes en mesure de minimiser le niveau de saturation individuel et c’est l’inverse pour la zone de saturation au changement, c’est plutôt une zone qui présente des risques. Une petite dette transformationnelle peut être un propulseur de capacité menant vers la zone de confort. Une grande dette transformationnelle agit comme une pression additionnelle et nous amène vers la zone de saturation. En faisant cet exercice, nous nous donnons la capacité de mesurer le risque associé à la saturation au changement.

Comment l’intégrer? Être proactif, plutôt que réactif.

Une fois que nous sommes allés chercher l’indicateur, comment l’intégrer? À chaque étape du projet, il peut être mis en application et intégré dans nos actions. On cherche à atteindre un équilibre entre ce qu’on peut donner et ce qu’on demande aux individus. C’est la balance qui représente le mieux les tactiques et les interventions qu’on va mettre de l’avant, les pistes de réflexion. Lorsqu’on confie une tâche à quelqu’un par exemple on peut anticiper le fait qu’on va devoir lui enlever une autre tâche. Soit en envisageant de faire des embauches temporaires ou en priorisant les tâches, ou en les redistribuant. Cependant, la redistribution des tâches vient avec ces conséquences, dans certains cas cela ne fait que bouger le mal de place.

L’angle mort

La pandémie a mis toute la société, dont le secteur économique en mode gestion de crise. Le printemps a été le moment de réaction, l’été a permis une certaine maitrise et maintenant à l’automne 2020 on se retrouve prompt pour une reprise. Cependant, il existe un niveau de saturation généralisé, ce qui met à risque les projets, dont les projets transformationnels qui sont devenus essentiels. Or lorsqu’on sait qu’avant la crise ce n’était que 16% des entreprises qui déclaraient être prêts pour leur transformation numérique, on comprend d’autant plus qu’aujourd’hui on a l’obligation de gérer nos risques.

Prévenir les risques associés à la saturation au changement permet de diminuer les coûts qui peuvent être associés à devoir agir après coup, et l’évaluer est le point de départ. Il est donc essentiel d’outiller les intervenants de premières lignes, les gestionnaires, pour qu’ils-elles soient en mesure de détecter les signes, comprendre leurs employés et agir pour les aider tout en étant supportés par leur organisation.

La COVID-19 a eu pour impact de nous amener à questionner ce qui fait la différence dans nos vies. Autant dans notre vie personnelle et que dans notre vie professionnelle. Une piste de réflexion pertinente serait peut-être de retourner voir nos employés et de comprendre les moments qui font la différence dans leur parcours employé. Ceux-ci ont fort probablement été révisés ou du moins ont évolué. Il y a un potentiel d’amélioration dans l’employee journey qui aiderait à la prévention de l’atteinte du taux de saturation individuel.

Une transformation vers la servitisation : le cas d’Ovivo

Alors que le manufacturier a su évoluer avec ses approches pour garantir son avenir au cours des dernières décennies, certaines entreprises du domaine du manufacturier font aujourd’hui le choix d’aborder la nouvelle révolution numérique en se tournant vers la servitisation. C’est le cas d’Ovivo, fournisseur mondial d’équipements, de technologies et de systèmes pouvant produire l’eau la plus pure et traiter les eaux usées les plus difficiles de l’industrie. La firme est reconnue mondialement et possède plus de 150 ans d’expertise et de références en matière de traitement des eaux. Soutenue par ses produits exclusifs, ses technologies de pointe et son vaste savoir-faire d’intégrateur de systèmes, Ovivo a développé l’exploitation d’une plateforme opérationnelle intégrée dans plus de 15 pays.

Dans une perspective de transformation digitale, une entreprise peut réfléchir à la mise à jour de ses systèmes d’exploitation ou encore se pencher sur l’industrie 4.0. De manière plus avancée, d’autres entreprises regarderont l’automatisation des processus ou encore la consumérisation des clients et des employés. Ovivo a choisi d’appliquer la servitisation dans son organisation et nous allons observer en quoi ce concept apporte de la valeur à ses clients.

QU’EST-CE QUE LA SERVITISATION ?

La servitisation reflète la tendance des entreprises manufacturières à élargir leur rapport client via de nouveaux services, en repoussant les limites de la vente de pièces ou de service après-vente traditionnel. L’organisation modifie alors son modèle d’affaires pour créer une symbiose entre la fabrication traditionnelle et les services, pour en générer un avantage concurrentiel durable.

La servitisation est possible et se multipliera uniquement si on y regroupe des conditions gagnantes. Les entreprises manufacturières ne sont cependant pas toutes au même niveau en termes d’avancement ou de maturité numérique.

Et plus le temps passe, plus les opportunités digitales s’accélèrent et plus la transition est difficile à réaliser. D’autant que la capacité d’adaptation des entreprises est plus lente que le rythme des opportunités numériques, ce qui crée un fossé. Les entreprises qui parviennent à se transformer numériquement plus tôt et de façon plus efficace seront alors en meilleure position pour entreprendre la servitisation. Elles seront également les premières à revoir leur modèle d’affaires numérique. Un exercice important à réaliser, car il change considérablement le modèle opérationnel.

L’adoption de la servitisation est ainsi au coeur d’une démarche innovante permettant l’initiation de nouveaux secteurs d’activités ou l’amélioration de la compétitivité de secteurs d’activités existants. Un processus d’augmentation de valeur ajoutant des offres aux activités déjà en place et développant de nouvelles capacités organisationnelles.

COMMENT DEFINIR SA SERVITISATION ?

Le développement d’une stratégie numérique menant à la servitisation, passe par une réflexion autour de l’engagement client, des opportunités technologiques et de la culture interne à développer pour son organisation.

UN

Avant de se lancer dans la création d’une solution liée à la servitisation, l’entreprise doit faire un examen de la situation actuelle, autant de sa propre organisation que de celle des clients, de ses propres fournisseurs et compétiteurs.

DEUX

Une fois l’état de la situation bien définie, elle procède au développement de sa stratégie numérique en déterminant son orientation et les aspects à privilégier selon sa réalité et ses objectifs. Dès lors, l’entreprise réussit à cibler les principaux travaux qui devraient être réalisés à l’interne sur le plan des structures, de la motivation de l’organisation, de ses capacités et du portrait des services actuellement offerts.

TROIS

C’est à la suite de ces premières activités que nous pouvons commencer à imaginer une solution liée à la servitisation, une solution qui prend en considération l’organisation, ses employés, ses clients, ses fournisseurs, ses compétiteurs ainsi que sa stratégie numérique.

QUATRE

Finalement, le développement et la livraison de cette solution devront se faire conjointement avec les parties prenantes mentionnées pour s’assurer de constamment répondre à leurs besoins et de pouvoir modifier la stratégie.

 

LES ÉTAPES MENANT À LA SERVITISATION

  1. IMAGE DE LA SITUATION ACTUELLE
  • Évaluation des produits et des services actuels
  • Processus et activités réalisés
  • Définition de l’actuelle valeur ajoutée
  • Dessin des canaux de relations clients et fournisseurs
  1. IDENTIFICATION DE LA RÉALITÉ ET DES BESOINS CLIENTS
  • Définition du client
  • Identification des besoins et irritants
  • Exploration des opportunités
  • Détermination des points de contact et niveaux de relation
  1. RÉALITÉ FOURNISSEURS ET AUTRES MANUFACTURIERS
  • Évaluation de la santé de son écosystème
  • Évaluation des relations
  • Établissement du niveau de maturité technologique dans son écosystème et de ses partenaires
  1. DÉVELOPPEMENT DE LA STRATÉGIE
  • Orientation de sa stratégie numérique
  • Réflexion sur l’engagement client, opportunités technologiques
  • Établissement du niveau de maturité technologique dans son écosystème et de ses partenaires
  1. DÉVELOPPEMENT DE LA SOLUTION LIÉE À SA SERVITISATION
  • Imagination d’une solution
  • Test avec les parties prenantes
  • Validation de requis
  • Sélection des outils technologiques
  1. LIVRAISON
  • Détermination des écarts pour déployer sa stratégie numérique selon la solution choisie
  • Implantation de la solution et gestion du changement
  • Application de la stratégie
  • Commercialisation

OVIVO : ALIGNEMENT DU MODELE D’AFFAIRES AVEC LA STRATEGIE DIGITALE DANS LE CADRE DU DEVELOPPEMENT D’UN NOUVEAU SERVICE

Le développement de nouveaux services innovants est essentiel pour les entreprises souhaitant rester compétitives dans leur industrie. Les nouvelles technologies ont de plus en plus d’applications pouvant diversifier et améliorer les offres des organisations. Par exemple, en développant des services basés sur l’IoT (L’Internet des Objets), les entreprises manufacturières sont en mesure d’innover en créant un nouveau type de relation avec leurs clients. Toutefois, le développement de nouveaux produits peut s’avérer long et peut créer un désalignement de l’exécutif sur la stratégie d’innovation et les objectifs d’affaires de l’organisation. Afin d’optimiser leur processus de transformation digitale et d’assurer leur profitabilité à long terme, les dirigeants d’entreprises doivent régulièrement se prêter à un exercice d’alignement exécutif au cours duquel la direction stratégique de l’organisation est clarifiée et les projets technologiques sont priorisés et planifiés.

En suivant les principes de servitisation, Ovivo a réussi à créer WaterExpert, une plateforme digitale permettant l’amélioration de la gestion des usines de traitement des eaux. Ils ont ainsi réussi à mettre en place une solution tout-en-un permettant le suivi des calendriers de maintenance et des services liés aux activités pour chaque pièce d’équipement. Ils peuvent maintenant proposer à leur client de collecter des données en temps réel à partir des équipements en opération, d’analyser des historiques de productions et de performance ainsi que de permettre la création d’alarme personnalisée au type de traitement pour chaque usine. Leur plateforme digitale permet également de créer une collaboration entre les employés pour échanger et réunir des procédures numérisées et maintenir la connaissance à l’interne.

Leur démarche pour la mise en place de cette offre liée à la servitisation leur a permis de :

  1. Développer une vision et un plan commun de transformation digitale avec l’équipe T.I.
  2. Créer une équipe et des processus de développement de produit
  3. Rallier la direction dans la compréhension d’un nouveau produit et sa commercialisation
  4. Ajuster leurs systèmes technologiques pour soutenir leur nouvelle offre numérique
  5. Repenser à la présentation de leur produit et de leur offre auprès de l’équipe des ventes

« Nous avons développé un plus fort engagement interne sur la stratégie digitale pour justifier les investissements technologiques envisagés. Cela nous a rapidement amené à avoir une vision claire des secteurs de croissance sur lesquels Ovivo compte pour générer un flux de revenus réguliers. »

Gwen Klees – Senior VP Business Support chez Ovivo

Pour supporter une transformation basée sur des concepts tels que la servitisation (parmi tant d’autres), il est essentiel avant tout que votre culture d’entreprise soit prête et surtout capable de suivre des processus d’innovation. Alignez l’état d’esprit de vos employés avec la volonté d’entreprendre des projets de transformation, et surtout construisez la version numérique de votre entreprise en collaborant avec des partenaires technologiques clés.

En tant que dirigeants d’entreprise évoluant dans ce contexte de collision des économies, les trois interrogations suivantes devraient être au cœur de vos préoccupations :

  1. Quelles sont les opportunités générées par les nouvelles technologies ?
  2. Comment me préparer et m’impliquer face à ces opportunités ?
  3. Détenons-nous les capacités pour assurer le succès de l’entreprise dans cette nouvelle réalité ?

Vers une collision des économies : comment s’y préparer ?

Un texte issu du Radar Technologique 2020, à télécharger au complet ici.

Google contrôle 90 % de la recherche en ligne en Occident, Facebook (et ses filiales Instagram, WhatsApp et Messenger) 80 % du trafic social mobile, Amazon 45 % du commerce en ligne et Microsoft 80 % des ordinateurs. Netflix, quant à lui, représente 90 % de la consommation de vidéo à la demande aux États-Unis

L’intrusion des compagnies digitales dans le monde ne date pas d’hier. Cependant, ce qu’on pensait être l’industrie du numérique est en réalité en train de se fondre dans l’ensemble des secteurs. En effet, les GAFAs s’aventurent aujourd’hui bien au-delà de leur périmètre initial pour prendre place et bousculer le cœur des économies classiques.

LES GAFAS FONT DESORMAIS PARTIE DE NOTRE QUOTIDIEN MALGRE NOUS

C’EST QUOI LES GAFAS ?

Les GAFAs font désormais partie de notre quotidien malgré nous : « Je vais regarder un film sur Netflix ce soir », « As-tu commandé ce produit sur Amazon Prime ? », « Vas-tu chez Apple pour acheter ton nouveau cellulaire ? » ou encore « Google, réveille-moi à 7h demain matin. »

Étant définies comme les quatre entreprises américaines les plus puissantes d’Internet, Google, Amazon, Facebook et Apple (GAFA) sont sans nul doute les géants de l’économie numérique1. Parallèlement, nous interagissons de manière constante et quotidienne avec leurs produits ou services. Les GAFAs peuvent être caractérisés par la taille de leur plateforme ainsi que le pouvoir indélébile qu’ils détiennent sur les marchés qu’ils occupent. Après tout, n’est-ce pas un reflet moderne des oligopoles de jadis ?

Chacune de ces grandes entreprises fait l’objet de questionnements, et, dans certains cas, de jugements légaux reliés à diverses législations antitrusts dans le monde. Même à la suite d’amendes qui se calculent en plusieurs milliards de dollars (ie. Google, 2018 et Facebook, 2019), aucun signe de ralentissement n’est vu à l’horizon. Ces géants s’assurent de protéger leur hégémonie, parfois même aux dépens de la protection de la vie privée ainsi que d’une saine compétition2.

À noter que l’on entend aussi souvent l’abréviation GAFAM, où M représente l’ajout de la compagnie Microsoft. Comme autres grands joueurs, nous trouvons l’acronyme FANG (Facebook, Amazon, Netflix et Google). Il existe également les NATU (pour Netflix, Airbnb, Tesla et Uber) et, en Chine, les BATX (pour Baidu, Alibaba, Tencent et Xiaomi). Dans ce Radar technologique, nous discuterons seulement des GAFAs puisqu’ils représentent l’économie du début du XXIe siècle et incarnent les quatre plus grandes puissances de l’ère du numérique en Amérique du Nord.

POURQUOI PORTER ATTENTION AUX GAFAS ?

Chacun d’entre eux transforme la chaîne de valeur des industries, en imposant des nouvelles contraintes. Toujours axés sur l’expérience client, leurs services se financent principalement par la publicité, souvent ciblée et diffusée grâce à l’exploitation des données personnelles des utilisateurs. Les agences de publicité doivent ainsi composer avec la transformation de l’industrie de la publicité depuis l’arrivée des GAFAs. Plusieurs entreprises se sont aussi inspirées du modèle d’affaires de ces géants. C’est le cas de Uber qui a construit son service et son modèle d’affaires sur l’infrastructure GAFA.

Depuis quelques années déjà, les GAFAs entrent en concurrence dans les industries dites traditionnelles, que nous définissons comme des secteurs d’activités qui ne sont généralement pas touchés par ces grandes compagnies numériques. Nous faisons référence par exemple au domaine de la santé, du manufacturier ou encore de la finance. Générant des revenus colossaux, les GAFAs possèdent des budgets astronomiques en matière d’innovation et de recherche et développement. Leurs nombreux projets soulèvent des inquiétudes puisqu’ils peuvent attaquer n’importe quel marché, et cela, à n’importe quel moment. Les GAFAs sont devenus si dominants dans leurs marchés respectifs qu’ils réussissent à bloquer, monopoliser ou même acheter tous ceux qui les menacent, faisant ainsi obstacle à la concurrence et à l’innovation. Ils perturbent les modèles d’affaires en ciblant les biens de consommation traditionnels et en les adaptant à la nouvelle réalité numérique au moyen de nouvelles technologies ou de plateformes conçues pour générer des économies d’échelle3.

L’INVASION DES GAFAS DANS LES INDUSTRIES DITES TRADITIONNELLES

Les industries dites traditionnelles sont d’ores et déjà impactées par l’intrusion des GAFAs. Dans le domaine de la finance, Google a instauré tout dernièrement le système de paiement Google Wallet et Apple a mis sur le marché la carte Apple Card. En 2017, Facebook a mis à disposition une solution de transfert d’argent sur son application de clavardage, Messenger. En outre, Amazon a créé une carte de crédit et ce dernier est d’ailleurs devenu un acteur de poids dans le secteur des services financiers grâce à son service de prêts, d’assurances et plus récemment, de comptes chèques. Les banques et les compagnies d’assurance sont ainsi grandement touchées par l’intrusion des GAFAs, puisqu’elles se retrouvent en concurrence face à des acteurs avec lesquels elles n’ont pas l’habitude de compétitionner. Elles doivent alors ajuster leurs stratégies d’affaires rapidement afin de conserver leur positionnement et leurs parts de marché.

Un autre exemple qui a fait la une des journaux: l’achat du supermarché bio Whole Foods en 2017 par Amazon. En s’imposant dans le commerce physique de l’alimentation, ce géant de la distribution en ligne a conclu une acquisition opportuniste et stratégique. À la suite de cet achat, plusieurs répercussions furent observées chez les entreprises dites traditionnelles. Le cours de la Bourse de la plupart des compagnies en alimentation (Kroger, Walmart, etc.) a nettement chuté4. En 2019, Amazon a ouvert sa première épicerie physique dans le quartier de Woodland Hills à Los Angeles. Cette nouvelle épicerie, dotée de technologie à la fine pointe, est un réel enjeu pour l’ensemble des supermarchés traditionnels. Le géant américain du commerce en ligne ne compte pas s’arrêter là et compte bien percer l’industrie automobile en 2020 puisqu’il est actuellement en discussion avec la Compagnie Électrique Lion pour se doter de camions électriques québécois5.

Enfin, prenons pour dernier exemple un membre du FANG (Facebook, Amazon, Netflix et Google), Netflix, qui a récemment fait l’acquisition d’un des plus vieux cinémas de New-York, le Paris Theatre. La plateforme exploitera ce cinéma emblématique pour y tenir ses événements exceptionnels, ses projections et ses sorties en salle, un nouveau pas dans sa stratégie de contournement des grands réseaux de salles de cinéma6.

Chacun des exemples que nous venons d’énumérer illustre la tendance des GAFAs à envahir les industries plus traditionnelles. Ces nouvelles stratégies de contournement sont bien la preuve que le statut quo n’est plus une option pour nos entreprises.

AU LIEU D’ENTREVOIR LA PUISSANCE DES GAFAS COMME UNE MENACE, NOUS POURRIONS AUSSI RENVERSER LA BALANCE PUIS PERCEVOIR LEUR COLLISION VERS DE NOUVELLES ECONOMIES COMME DES EXEMPLES DE TRANSFORMATIONS REUSSIES.

COMMENT CONCURRENCER LES GAFAS ?

Maintenant que nous prenons conscience que toute entreprise, quelle qu’elle soit, n’est pas à l’abri de l’intrusion des GAFAs dans leur secteur d’activité, comment faire face à l’arrivée de ces derniers ? Nous savons ce que vous vous dites ; « Les GAFAs sont beaucoup trop puissants, jamais il ne me viendrait à l’esprit de penser que mon entreprise peut les concurrencer ». Et à cela nous vous répondrons que vous avez tort. Au lieu d’entrevoir la puissance des GAFAs comme une menace, nous pourrions aussi renverser la balance puis percevoir leur collision vers de nouvelles économies comme des exemples de transformations réussies.

(1) Tout d’abord, il est primordial pour toute entreprise de faire de la vigie et de toujours être en avant des dernières tendances technologiques et stratégiques des GAFAs ainsi que du marché en général. Quelles sont les opportunités technologiques qui s’offrent à vous ? Comment bien les comprendre, cerner leurs impacts ainsi que leur fonctionnement pour les adapter au sein de votre entreprise ? Comment tel ou tel GAFA prend ses décisions stratégiques ?

(2) Deuxièmement, misez sur les bons partenaires technologiques qui vous aideront à créer l’identité numérique de votre entreprise, car n’oubliez pas que votre écosystème informatique est plus important que jamais. Par exemple, si vous êtes une entreprise du commerce de détail et que vous désirez débuter la vente de vos produits en ligne, affiliez-vous avec des entreprises spécialisées dans votre secteur d’activité et prenez le temps de bien choisir votre partenaire. Ce sont des investissements en temps plus longs, mais certes nécessaires pour gagner de l’efficacité et ainsi rejoindre davantage vos clients cibles.

(3) Finalement, au même titre que les GAFAs, ne perdez pas de vue les besoins de vos utilisateurs. Les utilisateurs des GAFAs recherchent de l’instantanéité et de la fluidité dans leur processus d’achat et/ou de consommation. Une des réponses des industries dites traditionnelles aux géants du numérique est la servitisation : l’ajout de services aux offres de produits de base afin de créer une valeur ajoutée pour les clients.

1 Véronique, Le Billon (2020). Pour les Gafa, 2020 est l’année de tous les dangers, Les Echos. Récupéré de https://www.lesechos.fr/tech-medias/hightech/pour-les-gafa-2020-est-lannee-de-tous-les-dangers-1159927

2 Scherer, Éric (2017). Les GAFA, seuls maîtres de notre avenir?, Méta-media. Récupéré de https://www.meta-media.fr/files/2017/12/METAMEDIA-C14.pdf

3 Vincent, James (2019). Apple’s credit card is being investigates for discriminating against women, The Verge. Récupéré de https://www.theverge.com/2019/11/11/20958953/apple-credit-card-gender-discrimination-algorithms-black-box-investigation

4 Lauer, Stéphane (2017). En rachetant Whole Foods, Amazon fait une incursion fracassante dans le commerce physique, Le Monde. Récupéré de https://www.lemonde.fr/entreprises/article/2017/06/16/amazon-rachete-la-chaine-americaine-desupermarches-bio-whole-foods-etendant-son-empire-a-l-agro-alimentaire_5145784_1656994.html

5 Halin, Francis (2020). Le géant Amazon s’intéresse aux camions électriques québécois, Le Journal de Montréal. Récupéré de https://www.journaldemontreal.com/2020/01/17/le-geant-amazon-sinteresseaux-camions-electriques-quebecois

6 La Presse (2019). Netflix va exploiter un vieux cinéma new-yorkais. Récupéré de https://www.lapresse.ca/cinema/201911/25/01-5251156-netflix-va-exploiter-un-vieux-cinema-new-yorkais.php

L’agilité au-delà du buzzword

Par Laurent Simon (HEC) et Sean Schofield (Via Rail)

Talsom vous propose une série de « Open Mic », des panels virtuels avec des invités experts, qui viennent s’entretenir avec vous de sujets d’actualité.

 L’enregistrement sonore est disponible sur notre chaîne SoundCloud et l’essentiel de la discussion est résumé ici.

L’esprit et la pratique

Si l’emphase est mise sur nos entreprises pour qu’elles se transforme afin d’aller chercher cette performance souhaitée lors de la réouverture de l’économie, l’agilité devient un incontournable face à la certitude que nous faisons face à une incertitude à venir…

Le post-normal

On ne peut plus aujourd’hui faire l’hypothèse d’un retour à la normal ou encore penser à la stabilité selon le sociologue Ziauddin Sardar, et il est indispensable de s’habituer à vivre avec les crises (et non pas seulement la crise que nous vivons actuellement). Du point de vue entreprise, les perturbations sont une réalité depuis les 40 dernières années, elles sont liées au développement technologique, à la mondialisation, à la pression concurrentielle, aux évolutions des pratiques de consommation, et ont déjà bouleversés nos entreprises.

Si l’on remonte quelque peu dans le temps, en 1978, un autre sociologue, Edgard Morin (qui commente encore beaucoup aujourd’hui sur la crise) a publié un article qui s’intitulait « Pour une crisologie » (devenu livre) et qui insistait sur le fait que notre temps serait celui des crises, générées par nos interconnexions et la rigidités de nos organisations. Une invitation à repenser nos organisations dans des formes plus organiques, plus démocratiques, plus apprenantes et donc plus flexibles.

La crise que l’on vit aujourd’hui montre les impasses d’une perspectives de stabilité. Elle illustre notre « myopie collective » selon Laurent Simon, et « les limites de la planification à long terme », limites également soulignées par Henri Mintzberg, qui dès 1994 proposait un travail du management sur une vision forte et engageante, sur un questionnement constant sur l’utilité des produits & services, donc sur la valeur créée, l’esprit de l’agilité devant être compris dans ce sens.

Les 5 principes de l’agilité

Si le concept d’agilité a émergé dans le domaine de l’informatique qu’au tournant des années 2000, il est en partie à l’origine du lean management, et se retrouve aussi dans les approches du style Design Thinking ou encore dans le lean startup. À sa base, 5 principes.

  1. Le principe de vision

Être capable de réfléchir et de proposer une vision forte, signifiante et engageante, qui serait l’étoile du Nord qui oriente l’action de tous, en particulier en période turbulence. Quand les processus ou les opérations ne répondent pas à la commande, on doit pouvoir se rattacher à cette vision.

  1. Le principe de valuation

Dans la démarche d’agilité, on va chercher constamment à animer un débat sur la valeur dans une perspective essentiellement nourrie par une empathie envers le client, donc ultimement porteur de valeur, car nous sommes toujours à risque de déviation dans un mode de développements ou d’expérimentations.

  1. Le principe d’itération

On le sait, c’est en faisant des mises à jour régulières que nous sommes en mesure de valider notre capacité à progresser mais aussi de valider la mise en place des conditions de cette progression vers l’atteinte de la valeur (principe #2).

  1. Le principe de réflexion

Un des grands paradoxes de l’agilité est celui de prendre le temps de recul pour être capable d’accélérer. Bien souvent dans les méthodes agiles, ce retour réflexif devient ritualisé, on s’y consacre pour la forme sans nécessairement se poser les questions difficiles, : quelles sont les bonnes orientations ? Est-ce qu’on progresse dans le bon sens ? Est-ce qu’on est en train de générer de l’utilité pour générer ultimement de la valeur ? Des questions difficiles mais pourtant au cœur du processus.

  1. Le principe de participation

Facile à oublier volontairement car potentiellement fort perturbateur pour les organisations, ce principe d’ouverture comme quoi on n’est pas agile seul, fonctionne par la mobilisation, par l’engagement, par la consultation des employés dans des moments de validation et de réflexion. Mais également engagement des usagers clients pour un véritable travail sur la valuation (principe #2).

« Ces 5 principes font en sorte de reboucler sur le principe de la vision, car on devrait toujours se poser la question en regard à nos pratiques, à savoir si on est capable d’élaborer ensemble nos grandes orientations et visions en ouverture avec nos employés et nos clients. » (Laurent Simon)

Et chez Talsom ?

Chez Talsom, nous abordons la notion d’agile avant tout comme une philosophie que l’on peut intégrer dans sa vie personnelle comme à chaque étape de la chaîne de valeur d’une entreprise. C’est une philosophie qui part des besoins du client et qui vise à créer de la valeur pour générer un retour sur investissement rapidement.  Dans un contexte ou le changement est constant et qu’il n’est pas possible de tout prévoir, le cadre d’exécution doit être souple pour permettre de se remettre en question, prioriser / reprioriser et de s’ajuster rapidement.

Pour être en mesure d’appliquer cette philosophie, Talsom valorise les comportements suivants chez ses employés afin que chacun intègre le concept dans ses interventions avec les clients :

  • Agilité (je m’adapte, j’innove, je simplifie et je me développe)
  • Complicité (je suis authentique, je collabore, je suis à l’écoute et je fais confiance)
  • Pouvoir d’agir (j’agis en cohérence avec notre mission commune, je suis imputable, je propose des solutions, je fais preuve de courage)

Comprendre le contexte actuel et celui vers lequel on souhaite tendre est la base qui va permettre de générer de la valeur. Être attentif au changement de culture de l’entreprise est nécessaire pour atteindre la vision stratégique qui exige souvent de développer une philosophie et des comportements Agile dans l’organisation pour accélérer sa capacité de réaction aux défis concurrentiels.

« Mettre en tension ces grandes visons, à la fois porteuses et impactantes, les travailler collectivement et les jouer dans des itérations à court terme est ce qui caractérise l’agilité, au-delà des buzzworld. » (Laurent Simon)

Sélectionner un nouveau portail Intranet pour les employés

Un portail Intranet est un outil indispensable de la communication et la collaboration intra-entreprise. Au coeur de l’expérience de ses utilisateurs, il doit répondre à des exigences changeantes et fait l’objet de tous les soins en matière de sécurité.

Une entreprise québécoise forte de plus de 10,000 employés répartis dans plusieurs bureaux et divers pays, était à la recherche d’une nouvelle plateforme pour une expérience numérique plus moderne pour ses employés. Ils ont mandaté Talsom pour un accompagnement à la fois dans l’identification de leurs besoins et dans le processus de sélection de cette plateforme.