Innover, une confidence à la fois

Pour la 4e année consécutive, Talsom mettra toute son expertise en Design Thinking au profit d’une cause qui ne demande qu’à être entendue, comprise et aidée. L’organisme sélectionné cette année est la Maison des enfants le Dauphin de Laval, avec qui, tous ensemble, nous aurons le plaisir de réfléchir et innover. 

 

Avec la fin de l’été, le début des travaux pour une nouvelle édition du Design Thinking Jam. Une quatrième édition pour laquelle Talsom embarque dans l’aventure. Désir profond d’avoir un impact positif dans notre communauté en partageant notre expertise, notre temps et nos ressources, Talsom se met en position empathique. 

En juin dernier, nous avons lancé un appel à candidatures sollicitant les organisations à but non lucratif ou fondations faisant face à des enjeux d’envergure, soit au niveau de leur transformation numérique ou de leur développement organisationnel ou tout autre enjeu nécessitant une certaine mobilisation de ressources et d’expertises. Le processus de sélection nous a mené à choisir la Maison des enfants le Dauphin de Laval (MED). 

La MED œuvre auprès d’enfants de 0 à 12 ans et leur famille, dans la région de Laval, « en leur offrant un milieu de vie stimulant où des activités de sensibilisation, de prévention et d’entraide sont proposées et encouragées, participant ainsi à l’amélioration de la communauté. » Elle offre entre autres le programme « Confidences à un Dauphin » 

Qu’est-ce que Confidences à un Dauphin?  

« Confidences à un Dauphin » est un espace d’expression, de confidences et d’échanges via l’écriture. Chaque enfant est libre de confier son vécu, ses émotions, ses peurs, ses réussites et ses défis, à son rythme et en utilisant les moyens qui lui conviennent, et chaque confidence est accueillie avec bienveillance. Parce que permettre aux enfants d’exprimer librement leurs émotions, positives ou négatives, c’est aider à grandir. Ce service de correspondance est offert à des enfants de 32 écoles primaires francophones lavalloises. 

 « C’est un outil de communication pour les enfants, pour qu’ils sentent que si un adulte prend le temps de leur répondre c’est qu’ils sont importants. »  – Stéphanie Leblanc, Conseillère à la gestion de la Maison des enfants Le Dauphin et ancienne DG. 

Le défi 

À travers les prochaines années, la Maison des Enfants souhaite poursuivre l’expansion de son service de « Confidence à un Dauphin » afin de l’offrir idéalement à toutes les écoles de la région de Laval. Or, elle fait actuellement face à plusieurs défis reliés à la capacité de réponse, ce qui complique l’atteinte de cet objectif. 

D’abord, le processus de réponse comporte de nombreuses étapes (réception, lecture, réponse, correction et distribution), considérées comme essentielles à la qualité du service, qui contraignent les répondants dans le nombre de lettres auxquelles ils peuvent répondre. Ensuite au niveau des ressources, puisque si la MED veut toucher plus d’écoles et donc répondre à plus de lettres, elle se doit de trouver une façon d’avoir plus ressources et revoir ses processus pour pouvoir optimiser l’implication de tout un chacun. Finalement, Laval regroupant également des écoles anglophones, la réflexion se veut également inclusive dans l’intégration aux processus. 

En d’autres mots et de façon directe, le défi se résume à: « Comment répondre à plus de lettres ? ».  

Les éditions précédentes 

Un paiement sans contact pour les camelots 

En 2018, l’équipe a accompagné L’Itinéraire qui faisait face à l’époque à une diminution forte des ventes de son magazine, due au fait que de moins en moins de gens ont de l’argent comptant sur eux. Le Design Thinking Jam, avec au-delà de 180 participants, a permis d’imaginer une méthode de paiement sans contact via message texte. Une solution technologique simple, derrière un processus empathique, qui vise à améliorer le quotidien des camelots du Groupe communautaire L’Itinéraire. 

Une solution au service de la jeunesse 

Pour l’édition de 2019, c’était avec Tel-Jeunes, organisme créé en 1991 qui œuvre auprès des jeunes et de leurs parents, que le Design Thinking Jam a eu lieu. L’enjeu portait sur le fait qu’avec le monde actuel où la progression des technologies est fulgurante, Tel-jeunes devait faire face aux modes d’informations et de communications changeants qui impactent directement la prise de contact des jeunes avec l’organisme. Le défi posé était donc: « Comment améliorer l’expérience des jeunes autour des services d’intervention de Tel-jeunes afin de mieux répondre à leurs besoins ? ». 

Le racisme systémique un problème d’entreprise aussi 

En 2020, l’approche fut un peu différente. Le printemps et l’été 2020 ont mis en lumière la réalité vécue par les personnes racisées en Amérique du Nord. Sensible à cela, Talsom a décidé de faire sa part et réfléchir à comment une entreprise peut contribuer à lutter contre le racisme systémique. Nous nous sommes attaqués à la partie du problème que nous pouvions changer ou du moins influencer, c’est-à-dire le racisme systémique en milieu de travail. D’amples recherches ont été réalisées et validées auprès d’acteurs du milieu entre la Maison d’Haïti et le Groupe 3737, nous permettant de circonscrire notre design challenge : « Souvent de façon inconsciente, le racisme systémique crée une dette humaine au sein de nos entreprises, qui à travers l’empathie, peut et doit être adressée. L’innovation et la technologie peuvent-elles être leviers pour comprendre, sensibiliser et lutter contre le racisme systémique? ». Les sessions d’idéation lors du Jam ont mis en lumière plusieurs pistes de solutions. La mise en œuvre de celles-ci est actuellement en développement.  

Et maintenant… 

 Pour une 4e année, Talsom se lance dans l’aventure d’accompagner un organisme dans un enjeu d’envergure. Au courant des dernières semaines nous avons débuté les travaux avec l’organisme. Nous vous tiendrons au courant sur nos différentes plateformes. Restez à l’affut. 

Être ou ne pas être sur une plateforme de commerce en ligne?

Cet article a été publié dans le blogue d’Olivier Laquinte sur LesAffaires.com.

Il n’y a pas qu’Amazon: d’autres plateformes de marché en ligne pourraient être mieux adaptées à votre spécialité.

par Olivier Laquinte

En entendant parler d’Amazon, la plupart des entrepreneurs ressentent automatiquement une montée d’adrénaline, comme s’ils voyaient un ours dans les bois. Prêts à fuir ou à attaquer.

Amazon est avant tout ce qu’on appelle «un marketplace», et il en existe des centaines. Ce sont des plateformes tierces où les entreprises peuvent promouvoir et vendre leurs produits et services sans nécessairement développer un site transactionnel.

L’émergence des places de marchés électroniques

Les places de marchés électroniques ont connu une croissance importante au cours de la dernière décennie. Plus précisément, plus de la moitié des principales places de marchés du monde ont été lancées lors des sept dernières années.

En 2018, les ventes à des tiers via les places de marchés ont représenté 80% du volume global de marchandises brutes en ligne, pour les 20 meilleures entreprises de commerce électronique dans le monde. Les ventes directes au détail n’ont représenté que 20% du volume brut de marchandises.

Les avantages de la vente sur les places de marchés sont notamment l’acquisition de nouveaux clients, l’augmentation du volume des ventes, l’accroissement de la part de marché, l’accès à des informations et à des analyses sur les clients ainsi que la mise en valeur de la marque.

Selon un sondage réalisé en juillet 2019 auprès d’acheteurs canadiens, les places de marchés représentent 55% des achats en ligne au Canada.

Entre 2019 et 2020, le top 100 des places de marchés dans le monde a affiché une croissance de 29% et la somme totale des ventes s’élève à 2,67 trillions de dollars.

Les géants Amazon et Alibaba sont les noms qui viennent naturellement en tête quand on pense aux places de marchés dans un contexte business-to-consumer (B2C). Quelques entreprises dites de «briques et mortier» sont désormais des places de marchés. Pensons à Walmart, Best Buy et plus récemment, La Baie d’Hudson, qui se sont réinventées en adaptant leur offre en ligne. Plus près de nous, de grandes entreprises québécoises empruntent la même voie. Pensons notamment à Simons qui offre l’opportunité à des artistes et des designers de vendre sur sa plateforme en ligne.

Les places de marché peer-to-peer (P2P) ont également connu une grande popularité, notamment dans le secteur des transports; en l’occurrence, des entreprises du marché des taxis comme Uber et Lyft, un concurrent direct d’Uber. Cette émergence s’observe également dans d’autres secteurs tels que l’immobilier ou les services. Faire un suivi de l’évolution des places de marché P2P est d’autant plus intéressant qu’IKEA a récemment acheté TaskRabbit, une plateforme de services permettant aux utilisateurs de publier et de réaliser des tâches dans leur quartier.

Quant aux places de marché business-to-business (B2B), elles comprennent les très réputées Amazon et eBay, qui sont à la fois des entreprises B2B et B2C, mais aussi Alibaba, une grande entreprise multinationale chinoise, mais également la plus grande place de marché généraliste B2B d’Asie. Lorsqu’on considère des secteurs spécifiques, les principales places de marché B2B en Amérique du Nord sont Uship pour le secteur de la logistique et du transport, vinSUITE dans l’industrie alimentaire, Net32 pour les fournitures médicales et Car-Part dans l’industrie automobile.

Les questions à se poser avant de se lancer

Avant de se lancer sur une place de marché, il importe de se poser quelques questions; la première étant d’identifier la bonne place pour votre entreprise.

Bien que de nombreuses plateformes comme Amazon, eBay, Wish et AliExpress soient généralistes, d’autres sont plus spécialisées. Par exemple, si vous cherchez à vendre des produits artisanaux et rétro, Etsy est la place de marché mondial idéale. Si vous travaillez dans le secteur de la mode et que vous cherchez à vendre des vêtements et des accessoires tendance sur une place de marché réputée, ASOS Marketplace est une excellente option. Best Buy Canada est une excellente place de marché si vous souhaitez vendre des produits électroniques. Wayfair est une autre option pour la vente des meubles et des articles pour la maison.

Vient ensuite l’analyse des conditions, car oui, elles ont toutes leurs propres règlements; quelles sont les exigences en termes de service à la clientèle, de délais de livraison, de politique de retours. Les coûts sont évidemment un facteur déterminant: eBay et Amazon facturent environ 10% de commission et Etsy, autour de 3,5%. Il y a aussi des coûts reliés à l’achat de mots-clés pour améliorer votre référencement à l’intérieur d’une place de marché. Il y a plus de 300 millions de produits sur Amazon. Si votre produit n’est pas unique, il faudra investir pour que les consommateurs vous sélectionnent.

Vous devrez aussi prendre en considération les frais de livraison et la logistique afin de conserver vos marges de profits. Certaines plateformes proposent un support et offrent un service clé en main pour l’expédition. Poste Canada est par exemple une excellente source d’informations pour réfléchir à l’expédition.

Si vous cherchez à exporter votre produit ou à élargir votre clientèle, les places de marché sont certainement une belle option. N’hésitez pas à vous faire accompagner par des experts pour choisir le bon canal et vous préparer adéquatement. Si vous cherchez plutôt à rejoindre votre marché local, il est possible qu’une optimisation de votre stratégie SEO/SEM soit plus appropriée.

Bref, être ou ne pas être sur une place de marché: telle est la question.

 

L’humain au centre de la transformation numérique: voeu pieux ou réalité?

Cet article a été publié dans le blogue d’Olivier Laquinte sur LesAffaires.com

Il est légitime de se demander pourquoi une personne peut avoir tant de difficultés à introduire de nouvelles technologies dans le cadre de son travail, alors qu’elle y a constamment recours dans sa vie personnelle.

par Olivier Laquinte

Une récente étude commandée par Talsom, a révélé que 72% des dirigeants considéraient le degré d’adoption numérique comme faible au sein de leur organisation. Une statistique inquiétante, car révélatrice du faible niveau de littératie numérique au sein de nos entreprises, se posant dès lors en obstacle à la transformation ou l’évolution de chacune des entreprises. Un constat paradoxal quand on pense aux multiples technologies avec lesquelles nous interagissons pourtant quotidiennement dans nos vies personnelles et professionnelles.

Une réelle dichotomie entre l’usage et la connaissance

Dans une société et une économie toujours plus numérisée, où la technologie occupe une place grandissante, le citoyen a accès à tout, en tout temps. Son niveau d’attente augmente également au rythme accéléré des progrès technologiques. Une réalité qui nous porte à devenir exigeants en termes d’expérience, que l’on veut à présent fluide et instantanée, dans nos actions comme dans nos interactions. Tantôt consommateurs, tantôt clients ou employés, nous sommes constamment à la recherche d’expériences positives et stimulantes pour combler nos attentes dans chacune des sphères de nos vies.

Il est donc légitime de se demander pourquoi une personne peut avoir tant de difficultés à introduire de nouvelles technologies dans le cadre de son travail, alors qu’elle y a constamment recours dans sa vie personnelle.

Réponse directe et brutale: bien souvent, les équipes de direction n’investissent pas suffisamment de temps (ni d’argent) pour ancrer la nécessité de transformer l’entreprise dans l’esprit des membres de leurs équipes. Ils n’incarnent pas au quotidien cette volonté de se transformer et font en sorte qu’elle n’est que mots qui demeurent à l’interprétation de tout un chacun. Autrement dit, on tient trop souvent pour acquis que les membres des équipes seront automatiquement mobilisés par les projets de transformation. Une raison qui explique sans doute pourquoi 68% des projets d’implantation se soldent par un échec, selon une étude du Standish Groupe.

Solution simple et efficace (mais peu appliquée) : pour réussir votre démarche de transformation, vous devez véritablement engager vos équipes. Pour y parvenir, vous devez investir autant de ressources financières, technologiques et humaines que si vous lanciez un nouveau produit ou service. J’ai trop souvent entendu des dirigeants tenter de mobiliser leurs employés en énonçant les objectifs des projets de la manière suivante : « On doit terminer nos projets technologiques pour réaliser les bénéfices de nos investissements », ou encore « On doit effectuer notre transformation numérique pour être les premiers au Canada dans notre domaine ». On s’entend pour dire qu’il est difficile d’être moins inspirant. Votre comité exécutif lui-même ne percevrait pas les nouveaux possibles atteignables proposés dans ce projet de transformation, imaginez un instant vos équipes… Elles se contenteront d’exécuter sans passion vos projets, rien de plus.

L’étoile du Nord

Pour susciter l’engagement de vos équipes, la première (et peut-être la plus importante) chose à faire est de définir votre «urgence d’agir», plus connue sous la notion de «Burning platform». Ce sera votre étoile du Nord. Un énoncé qui permettra à vos équipes de comprendre le défi auquel l’organisation est confrontée et ainsi visualiser une cible qui soit inspirante.

Pour y arriver, vous devez d’abord répondre à ces quatre questions:

  • Quel est le problème actuel?
  • Qu’arrivera-t-il si nous n’y remédions pas, que perdrons-nous et que ne pourra-t-on pas faire?
  • Pouvons-nous faire les choses différemment?
  • Quel résultat pouvons-nous anticiper ou devons-nous atteindre?

Les réponses vous permettront de rédiger votre «énoncé de l’urgence d’agir». Elles viendront d’une équipe multidisciplinaire que vous aurez créée qui regroupera une variété de points de vue différents, vous permettant d’éviter les angles-morts. N’ayez surtout pas peur de tester votre énoncé avec des groupes d’employés et amusez-vous à pratiquer avec eux le « test à l’acide ».

Aucun gestionnaire ne lancerait un nouveau produit sans faire quelques itérations, alors pourquoi le faire dans une démarche qui vise à transformer votre organisation? Et rappelez-vous : le trajet est aussi important que la destination quand on parle du numérique. Entourez-vous de vos collaborateurs et construisez votre coalition.

Rappelez-vous que l’humain est véritablement au cœur de la transformation numérique et que la première étape consiste à mobiliser vos équipes. L’ignorer aura des conséquences potentiellement fâcheuses. L’accepter décuplera à coup sûr la vitesse à laquelle vous vous transformerez.

 

 

Transformation numérique: l’important n’est pas la destination, mais le cheminement

Cet article a été publié dans le blogue d’Olivier Laquinte sur LesAffaires.com.

Si la destination est plus ou moins importante, amorcer sa démarche de transformation numérique s’avère primordial.

par Olivier Laquinte

 

Chaque samedi et dimanche matin à 7h10, mon fils de 2 ans et moi écoutons les Barbapapa. Vous savez, cette famille de créatures rondes qui se transforment au gré de leurs aventures, souvent pour mieux s’adapter à leur environnement.

Ce n’est évidemment pas la seule émission que nous écoutons pendant notre rituel hebdomadaire, mais c’est toutefois le seul dessin animé que j’écoutais moi aussi lorsque j’étais enfant. Je vais garder mon âge pour moi, mais disons seulement qu’à cette époque, ce n’était pas www.amazon.com qui faisait rêver les jeunes, c’était plutôt le catalogue de Distribution aux Consommateurs.

Les créatures qui se transforment et s’adaptent nous ont toujours fascinés. À l’âge adulte, on se rend compte que les entreprises cherchent à faire la même chose pour garder leurs clients, gagner des parts de marchés, et ultimement assurer leur pérennité.

Si la nécessité de s’adapter n’est pas nouvelle, le rythme auquel il faut effectuer des changements s’est, lui, grandement accéléré dans les dix dernières années, entre autres grâce à l’omniprésence de la technologie. Historiquement, les comités de direction décidaient des orientations à prendre dans le cadre d’une planification stratégique. Puis, au mieux, on déléguait aux directions TI la tâche d’identifier les technologies à mettre en place; au pire, ces dernières découvraient le contenu du plan stratégique au fil du temps.

La situation a évolué depuis. Il est désormais difficile de dire ce qui vient en premier, entre la stratégie ou la technologie. Est-ce la stratégie d’entreprise qui définit l’utilisation de la technologie, ou les changements technologiques qui influencent la stratégie d’entreprise?

La «Transformation numérique» est-elle un moyen ou une fin en soi?

Si pour certains, la transformation numérique c’est l’industrie 4.0, pour d’autres, c’est faire du commerce électronique, ou encore optimiser un site web, implanter un progiciel de gestion intégré (PGI, ou ERP en anglais), un logiciel de gestion de la relation client (CRM en anglais), ou faire de la cybersécurité. Il existe certainement autant de définitions qu’il y a de produits ou de solutions disponibles.

Il est donc normal de s’y perdre.

Avant de définir ce qu’est la transformation numérique, permettez-moi plutôt de vous dire ce que ce n’est pas: une finalité.

C’est plutôt un changement de culture, une démarche ou un état d’esprit pour faire en sorte que votre organisation saura répondre aux différentes forces qui s’exercent sur elle, en harmonisant vos ressources humaines, vos processus et vos données, à travers une utilisation judicieuse de la technologie.

Si la destination est plus ou moins importante, amorcer sa démarche s’avère primordial. Voici deux grands principes qui selon moi sont à adopter lorsque l’on commence sa transformation:

1. Revenir à la raison d’être de votre organisation

C’est trop souvent le modèle d’affaires actuel qui guide les décisions au détriment de la raison d’être. La raison permet d’avoir une vision à plus long terme. Si les dirigeants de Kodak avaient incarné la mission de l’entreprise, fournir à ses clients une multitude de façons de capturer, stocker, traiter, produire et communiquer des images et des souvenirs, la décision de rejeter la photo numérique aurait été tout autre.

Malheureusement, le modèle de génération de revenus de Kodak et la production de produits chimiques permettant la production de photos ont eu l’effet d’œillères entraînant les conséquences que l’on connaît. La raison d’être d’une entreprise permet de garder cap sur son essence, sans fermer la porte à de nouvelles perspectives.

2. Garder l’esprit ouvert et chercher l’inspiration tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de votre industrie

Votre prochain compétiteur n’est peut-être pas celui que vous croyez, d’autant plus que nous rivalisons tout autant pour des clients que pour des employés. Des compagnies irlandaises offrent des emplois 100% virtuels sur la Côte-Nord, au Saguenay ou en Gaspésie. La guerre des talents prendra une toute nouvelle tournure dans les prochains mois et les prochaines années.

La transformation numérique n’est certainement pas un projet comme un autre. Il faut la voir comme un projet de transformation organisationnelle à l’aide de technologies numériques, pour tendre vers une économie désormais de plus en plus numérique.

 

 

Les données, une richesse sous-exploitée par nos entreprises

Tandis que les marchés économiques dans lesquels évoluent nos entreprises ont vu leur activité ralentir considérablement, la croissance des géants du numérique (les GAFA) s’est accentuée comme jamais auparavant grâce à une parfaite maîtrise de leur environnement.

par Olivier Laquinte

Alors que la transformation numérique pour une grande majorité de nos entreprises semble correctement amorcée, les données numériques quant à elles, restent peu exploitées.

Même s’il n’existe pas de définition commune de l’économie numérique, il est reconnu que celle-ci représente de 4.5% à 15.5% du PIB mondial. Le passage d’une entreprise vers un modèle d’affaires numérique offre donc l’avantage de pouvoir créer et capter de la valeur. Ces données numériques sont aujourd’hui générées par nos activités personnelles, sociales et transformées en information par les entreprises, et constituent une nouvelle base économique. En revanche, il faut comprendre que d’ici à 2025, 65% des données seront créées par les entreprises (à comparer à 45% en 2012) et vont croitre de 42% par an sur les années à venir. Malgré cette progression importante du volume de données, nos entreprises n’exploitent qu’une faible proportion de ces données, à hauteur de 32%.

Ce retard important, s’il n’est pas adressé en urgence (notion de burning plateform), accentuera considérablement les difficultés pour les entreprises à saisir adéquatement les occasions offertes lors de la sortie de crise actuelle, faute d’avoir su capitaliser sur les technologies et les données afin d’aller chercher l’agilité nécessaire. Redoutables outils d’aide à la prise de décision et d’optimisation des fonctions d’entreprises, la capacité d’analyse des données est désormais un prérequis pour rester compétitif, et fait en sorte que l’entreprise ne fait plus du numérique mais devient numérique. Une chaîne de valeur entièrement nouvelle s’est créée autour d’entreprises qui contribuent à la production d’information à partir de données numériques.

Cependant, si 94 % des entreprises considèrent leur transformation numérique comme importante, 28 % d’entre elles estiment en revanche qu’elle est non urgente. Ces écarts importants dans la perception de l’importance et de l’urgence des projets de transformation se traduisent à la fois dans l’existence ou non d’un plan d’investissement et dans celle d’une planification de la transformation numérique (6 entreprises sur 10 détiennent les deux, une sur quatre ne possèdent que l’un ou l’autre et 6 % ne détiennent aucun des deux).

Face à la nécessité d’accélérer leur transformation pour éviter de se mettre en danger et ainsi adopter une culture numérique à grandeur de l’entreprise, 57% des entreprises craignent que le volume de données augmente trop vite avant que leurs organisations puissent s’y être préparées correctement. Et comme si les choses n’étaient déjà pas assez compliquées, 66% d’entre elles affirment que plus de la moitié de leurs données numériques sont non traitées, déstructurées, voire inconnues.

Les entreprises n’ont pas d’autre choix donc que de réfléchir à leur modèle d’affaires numérique (Digital Business Model) afin de leur permettre d’évoluer sous deux aspects : le contrôle de la chaîne de valeur de leur secteur d’activité, et le passage d’une compréhension floue à une compréhension plus fine des besoins des clients finaux. L’objectif ultime consistant à mettre en évidence ce qui est nécessaire pour passer à un modèle numérique à forte valeur ajoutée, et ainsi intégrer les chaînes de valeur de l’économie numérique. Car si les producteurs de données numériques jouent un rôle fondamental dans le processus de création de valeur, ils n’ont qu’un pouvoir de négociation limité face aux plateformes numériques, elles-mêmes en bien meilleur posture pour capter cette valeur.

 

 

Une première pour Talsom

La vie d’un entrepreneur est faite de haut et de bas. Les premiers compensant pour les seconds. Les bas permettent de tirer des leçons, les hauts de créer des exemples à suivre. Et parfois, mêlé à tout cela, il y a les premières, celles qui vous font réaliser à quel point vous avez parcouru du chemin. 

C’est d’une bonne nouvelle dont je suis porteur aujourd’hui. Depuis plus de 10 ans, nos experts chez Talsom et l’ensemble de nos clients, nous font confiance et nous permettent d’améliorer et élargir toujours un peu plus notre savoir-faire. J’ai l’immense plaisir, accompagné de mes collègues et associés de vous annoncer officiellement que nous avons, pour la première fois dans l’histoire de Talsom, intégré une entreprise.  

Pour la petite histoire, il s’agit d’une véritable histoire de repreneuriat. On parle ici de Gestion CVMC, une entreprise possédant 14 ans d’expérience dans l’accompagnement auprès de ses clients pour la sélection de logiciels d’entreprise. Des clients prestigieux, toujours satisfaits de l’approche professionnelle de cette belle équipe. Mais une équipe qui avec le temps s’est retrouvée dans la statistique comme quoi, selon la Banque Nationale, entre 5 700 et 10 000 entreprises pourraient fermer leurs portes d’ici à 2024 faute d’avoir pu trouver ou attirer leur relève.  

À force de travail acharné, de remises en question perpétuelles et de volonté d’amélioration, Talsom est rendu à présent à cette étape d’ajouter à la croissance organique celle par acquisition & repreneuriat afin de toujours offrir à ses clients une valeur ajoutée distinctive. Prendre une place encore plus importante au Québec et poursuivre sa croissance dans d’autres secteurs géographiques, nous remplit de fierté et d’énergie positive. Aujourd’hui, plus qu’hier, l’intégration de Gestion CVMC nous permet d’accompagner nos clients dans leur transformation numérique, alors que les marchés économiques accentuent de plus en plus la pression sur nos entreprises pour qu’elles effectuent une transition vers un modèle d’affaires numérique.  

Cette intégration à nos équipes est une autre addition sans aucun doute à la somme de nos talents, nous permettant d’asseoir de façon encore plus solide notre propriété québécoise. C’est le début des 10 nouvelles prochaines années.  

Olivier Laquinte, Président et fondateur de Talsom 

 

 

(Re)Concevoir l’expérience employé

Mars 2020 a marqué le début d’un changement profond pour notre société. Le tissu des relations employeur-employés n’y a pas fait exception. Que ce soit par le bouleversement des activités et de la rentabilité de l’entreprise, du lieu et des processus de travail, des relations et politiques organisationnelles, très peu d’aspects de la vie professionnelle ont été épargnés.

Les changements qui ont été apportés jusqu’à présent se sont produits presque unilatéralement et sous le genre d’urgence qu’exige une crise. Or, le contexte cède maintenant sa place à un besoin de redéfinition plus complexe: l’expérience de travail postpandémique. Bien que la reprise soit toujours en cours, les grands employeurs de ce monde s’activent depuis quelque temps déjà à définir l’avenir organisationnel qui leur permettra de prospérer et non de seulement subsister.

Deux exemples concrets d’impacts

Détérioration des frontières entre le travail et la vie personnelle

Au Canada, les mesures sanitaires ont transformé le domicile des employés en lieu de travail pendant de longues périodes, et pour les parents, celui-ci devenait aussi l’école ou la maternelle et toutes autres fonctions connexes pour l’ensemble des membres de la famille.

Sans frontière distincte entre le travail et la vie personnelle, les attentes professionnelles ont graduellement évolué pour les employeurs, mais aussi entre les employés. Se rendant disponibles plus tôt le matin, jusqu’à plus tard le soir, et pendant ce qui aurait été des pauses personnelles avant la pandémie, 35% de tous les nouveaux télétravailleurs ont déclaré travailler plus d’heures dans ce nouveau mode de travail (Statistique Canada, 2021). Une proportion encore plus importante pour les gestionnaires, dont 51% ont rapporté des journées de travail plus longues qu’au bureau (Statistique Canada, 2021).

La célébration des gains de productivités au début de la pandémie est aujourd’hui remplacée par une contrepartie : l’insoutenabilité à long terme des effets de la fatigue, du sentiment de surcharge et de la réduction des opportunités de ressourcement personnel qui en découlent.

Alors que nous sortons de la crise et nous dirigeons vers le réel « nouveau normal », comment les employeurs peuvent-ils maintenir la productivité et la performance sans normaliser les conditions qui peuvent conduire à l’épuisement et au désengagement des employés? Et comment les employés peuvent-ils tirer le meilleur parti d’une flexibilité accrue, en créant un équilibre entre vie professionnelle et vie privée?

Questionner son environnement : lieux de vie, lieux de travail

Avec l’avènement du télétravail, la vie urbaine n’est plus perçue comme nécessaire ni souhaitable pour de nombreux salariés. Les experts prédisent déjà que près d’un quart des travailleurs des industries avancées pourraient travailler à domicile plus de trois fois par semaine, et que l’obligation de revenir à temps plein au bureau motiverait plusieurs à démissionner.

Cette situation pose plusieurs défis, dont et sans s’y limiter, la baisse potentielle de l’utilisation des bureaux en centre-ville versus leur coût, la remise en cause du bureau comme symbole de l’identité de l’entreprise, l’érosion des stratégies d’expérience employé traditionnelles. Toutefois, elle ouvre aussi la porte a des opportunités inégalées, dont le réinvestissement de certains coûts fixes au profit de la croissance, l’élargissement du « pool » de talents selon la géographie et la mise à profit de la flexibilité et de l’autonomie accrue pour les salariés dans le cadre de la marque employeur.

Démystifier l’avenir du travail

Après les bouleversements de la dernière année, l’appétit organisationnel pour le changement est naturellement plus timide. Toutefois, la situation actuelle du travail n’étant qu’une adaptation obligatoire planifiée dans l’urgence, une autre vague de changement est inévitable pour réaliser le contexte postpandémie. La majorité des experts s’accordent à dire que si certaines habitudes du passé reviendront après la reprise, beaucoup seront changées à jamais.

Les grandes entreprises de ce monde ont commencé à prendre position depuis plusieurs mois déjà. Leur stratégie en tant qu’employeur faisant partie intégrante de leur stratégie de réussite, la redéfinition de l’expérience employé n’est pas laissée au hasard. Les organisations chef de file dans l’avenir postpandémique auront identifié et saisi les opportunités qu’offre notre nouvelle réalité, dès aujourd’hui.

Talsom a élaboré et testé l’approche (Re)Concevoir l’expérience employé, 7 étapes bien précises qui vous permettent de comprendre et adresser de façon complète et concrète les enjeux de redéfinition du travail en mode hybride.