Avec la popularisation des critères ESG dans le monde des affaires et l’augmentation des pressions externes de la part des investisseurs, régulateurs et consommateurs pour en faire plus de ce côté, les directions d’entreprise se doivent de faire un grand travail d’introspection. Évidemment, lorsqu’on parle d’ESG, on pense souvent à l’environnement, mais il ne faut pas laisser de côté les dimensions sociales et de gouvernance. D’ailleurs, un thème clé au cœur de ces deux dimensions est la diversité, laquelle est souvent référée par le sigle EDI pour une définition plus englobante : équité, diversité, inclusion.  

L’équité est le traitement juste et respectueux de tous les individus par des processus équitables menant à des résultats égaux. La diversité réfère à la représentativité du mélange démographique de la société, en mettant l’accent sur des populations nécessitant l’équité.  L’inclusion signifie la création d’un environnement où chaque personne se sent bienvenue, est traitée avec respect et encouragée à participer sans réserve. 

L’EDI est une démarche à deux faces. D’un côté, elle sert à en faire plus pour que tous et toutes se sentent bien au travail. De l’autre côté, elle sert à éliminer les biais cognitifs qui autrement facilitent le dénigrement, la ségrégation, la xénophobie, les stéréotypes et les préjugés. Ce n’est pas tout d’agir pour avoir une meilleure représentativité dans son entreprise, il faut aussi que les parties prenantes accueillent ces efforts avec empathie.  

Cette dualité dans le parcours EDI engendre son lot de défis. Ainsi, il ne suffit pas de rédiger des plans et des politiques, d’engager plus de personnes issues de la diversité ou d’offrir des promotions à ces individus justifiées par la discrimination positive. Le processus est d’une ampleur considérable, les outils et les compétences nécessaires sont à portée de main.  

L’EDI : des défis systémiques 

Nous le savons : faire des efforts pour favoriser l’équité, la diversité et l’inclusion et se faire dire que nos efforts sont vains est décourageant. C’est pourquoi nous présentons plutôt les points d’amélioration aux programmes existants dans votre entreprise.  

Le noyau du problème avec l’implantation d’un programme EDI est la réponse des parties prenantes : le contrecoup. Les réactions de la part des employés peuvent être multiples :  

« On ne peut pas se fier aux jeunes, ils vont partir chez la concurrence de toute manière »,   

« Pourquoi prendre en compte l’identité d’une personne, c’est pour les compétences qu’on embauche! » 

« C’est rendu que, plus tu es minoritaire, plus tu as de pouvoir. » 

Ce genre de réactions est commune. Il existe plusieurs sources à ces réactions. Le biais de désirabilité sociale consiste à toujours vouloir se présenter sous un jour favorable. Ainsi, des efforts pour la diversité peuvent mener certains à faire semblant d’adhérer à ces valeurs, ce qui alimente les sentiments négatifs vis-à-vis l’EDI. D’autres voient la discrimination positive comme un rejet de leurs compétences et performances. Dans ces cas, ces individus ne prennent pas en compte les obstacles systémiques qui freinent la progression professionnelle des employés issues des minorités.  

Le contrecoup trouve aussi sa source dans l’instrumentalisation de la diversité à l’embauche. En effet, lorsque la diversité est mentionnée comme raison d’embauche, les gens évaluent moins bien les qualifications et les compétences d’une candidature issue d’un groupe marginalisé – même s’ils appartiennent eux-mêmes à ce même groupe. De plus, lorsque leur diversité est présentée en termes de rentabilité pour l’entreprise, leur sentiment d’appartenance et leur intérêt à joindre l’entreprise diminuent.  

La direction peut également participer à ce contrecoup. Effectivement, bien que plusieurs organisations aient de bons programmes, leur mise en place pose problème. Il revient au leadership d’une entreprise d’assurer le développement et le mentorat équitable des employés pour leur ouvrir la porte à des postes dans la direction. L’incitatif est évident : les entreprises qui implantent ces programmes de développement et mentorat observent une rétention d’employés 34% supérieure à celles qui n’en ont pas. Il va sans dire qu’un grand obstacle à la bonne implantation de l’EDI en entreprise est le maintien de moyens informels de feedback, de sélection et de promotion d’employés puisque les biais cognitifs n’en sont pas défiés. 

Dans un autre ordre d’idées, les formations mandataires en EDI corrèlent avec une baisse de représentativité de personnes racisées et de femmes blanches dans les positions de leadership et trouve leur cause dans la résistance de la direction existante. Un sondage de 2019 a trouvé que 19% des hommes étaient moins disposés à embaucher des femmes perçues comme attirantes, 21% étaient moins disposés à engager celles-ci pour des emplois qui impliquaient des interactions interpersonnelles et 27% évitent les rencontres en tête-à-tête avec des collègues féminines.  

L’EDI : un processus collectif et continu 

Pour accomplir un changement de culture pour diriger une entreprise équitable, diversifiée et inclusive, un programme performé continuellement de façon vérifiable et basé sur les besoins collectifs est de mise.  

Le thème de la continuité est primaire pour s’assurer du succès du changement. Savoir à quelle étape est rendue votre entreprise dans son processus permet d’adapter ses actions. Ces étapes peuvent être divisées en niveau de maturité du programme :

1. Conscience

2. Conformité

3. Tactique

4. Intégration

5. Durabilité

 

Si le parcours d’une étape à l’autre peut varier d’une entreprise à l’autre, le plus important est de reconnaître que d’intégrer l’EDI est une transformation à part entière. Généralement, ce parcours commence par une remise en question des efforts d’inclusion de l’entreprise. La conformité consiste à répondre aux obligations gouvernementales, alors ce stade est souvent atteint. Là où les efforts peuvent être insuffisants, c’est dans les étapes suivantes, soit une intégration graduelle de l’EDI, d’initiatives individuelles à une intégration opérationnelle. 

Plusieurs thèmes ressortent comme étant clés pour converger vers un programme EDI durable : transparence, adaptabilité, transversalité et intersectionnalité.  

Par transparence, on entend adresser un problème mentionné plus tôt : les réactions négatives face à la discrimination positive. Expliquer à tout le monde pourquoi une promotion ou une embauche a été effectuée et selon quel processus permet de démentir le mythe selon lequel la discrimination positive se fait dans l’objectif de pénaliser certains. Aussi, pour le développement du leadership, la transparence de l’organisation peut se manifester par la clarification des opportunités, par la définition des qualifications, par la communication des opportunités à tous et par la formalisation du processus de sélection. 

L’adaptabilité reprend l’idée selon laquelle le programme EDI doit prendre en compte les besoins collectifs. À titre d’exemples non exhaustifs, l’adaptabilité d’une entreprise peut prendre la forme de programmes de mentorat pour les personnes plus jeunes de telle sorte que les binômes déconstruisent leurs biais cognitifs. Ce mentorat peut aussi être utiles pour les employés neurodivergents : les mentors gagnent à bâtir leur empathie à l’égard de ce groupe.  

La transversalité est également axée sur l’aspect de la collectivité. Concrètement, une approche EDI transversale ne se limite pas à un comité EDI, mais plutôt intègre des responsables EDI dans chaque équipe. De cette façon, les valeurs EDI sont plus enclines d’être véhiculées d’un contexte à l’autre au sein de vos opérations. 

Finalement, l’intersectionnalité appelle à ouvrir l’EDI à toute personne, quelle que soit son identité. Il s’agit donc de ne pas de limiter le programme aux personnes déjà engagées, mais d’ouvrir son programme dans le futur. Il s’agit également de considérer l’ensemble de la population comme canevas pour son programme EDI. Il faut pouvoir prendre en compte la réalité de tous. 

sobriété numérique

La transformation numérique : un vecteur d’inclusivité 

Des études ont démontré que les entreprises qui reconnaissent l’importance de l’EDI et prennent des mesures pour développer leurs programmes s’engagent plus rapidement dans leur transformation numérique. La diversité aide les employeurs à élargir leur bassin de talents et à répondre à la demande croissante de compétences numériques déclenchée par l’évolution rapide de la technologie. 

Le parcours transformationnel est une transformation effectuée de manière transversale, à travers une équipe multidisciplinaire. Il ne s’agit plus ici de procéder à une transformation séquentielle où chaque expertise se succède, mais plutôt d’approcher la transformation de manière systémique afin d’utiliser conjointement toutes les expertises et d’offrir un service-conseil à haute valeur ajoutée.  

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