Facteur de succès de livraison de projets

Après plus de 15 ans de travail spécialisé en gestion de projet, j’ai noté plusieurs incontournables qui sont des facteurs clés de succès qui vont grandement en influencer le dénouement.  Cet article vise à vous faire part de certains des éléments qui reviennent le plus souvent.

Afin de pouvoir livrer un projet avec succès, il y a des prérequis qui ne peuvent être contournés :

 

N˚1 Détenir un mandataire de projet haut placé dans l’organisation et motivé à supporter le projet.                          N˚2 Une portée (scope) clairement définie.                                                                                                                                N˚3 Une compréhension des bénéfices, mesurables, qui seront acquis par la livraison du projet.                                      N˚4 Une équipe dédiée à 100% au projet dont la performance sera évaluée par le leadership du projet.  Les membres de cette équipe devront être composés de personnel compétent, expert dans leur domaine et habilités à prendre des décisions.                                                                                                                                                                                              N˚5 La disponibilité d’experts, venant des différents secteurs d’affaires, en support au projet.                                      N˚6 Un environnement de travail (incluant bureau et salles de réunion) facilitant le travail d’équipe et l’interaction entre les membres de l’équipe de projet.

Si l’un des éléments ci-dessus se retrouve non comblé, il est primordial d’élaborer un plan et des actions pour remédier à la situation sans quoi le succès du projet en sera impacté, voire même voué à l’échec.

Une fois cette étape franchie, il sera de la responsabilité du gestionnaire de projet de :

N˚1 Définir les rôles et responsabilités de chacun des membres de l’équipe.                                                                      N˚2 Définir les livrables qui devront être produits et le/la responsable de chacun de ceux-ci.                                      N˚3  Bâtir un plan de livraison détaillée.                                                                                                                                     N˚4 Définir les processus de revue et d’acceptation des livrables (en tenir compte dans la planification).                 N˚5 Clairement communiquer, généralement dans une rencontre de lancement (kick-off), ces informations afin qu’elles soient connues de façon claire pour chaque membre de l’équipe ainsi qu’à l’organisation qui devra en tenir compte.

50% des facteurs de succès d’un projet sont basés sur un plan de projet bien établi et communiqué ainsi que tous les éléments mentionnés respectés.

Note importante : Un plan de projet doit être réaliste ce qui ne veut pas dire d’amplifier la durée des activités, mais de bien comprendre les étapes nécessaires afin de compléter un livrable : Par exemple si le cycle de revue et d’approbation d’un livrable est aussi long que le temps de le développer, cela devra se refléter dans le plan de projet.  Une façon de faire serait d’assigner les ressources à 80% aux tâches de création de livrables et 20% aux tâches de support à l’approbation de ceux-ci.  D’autres techniques de planification devront être évalués ; par exemple si un livrable demande 10 jours d’effort pour en compléter une première version (avant approbation), cela serait possiblement une bonne idée (à évaluer en cas par cas) de considérer faire deux livrables en parallèle de 10 jours chaque sur 20 jours.  La raison est qu’il peut y avoir des temps d’attentes en réponse à des questions ou tout autre délai.  Ceux-ci n’auront pas ou peu d’impacts si les membres de l’équipe peuvent continuer à effectuer du travail productif.

Finalement une gestion serrée des enjeux et de la performance des membres de l’équipe au quotidien sont des incontournables au succès de la livraison du projet. Cette tâche quotidienne ne peut être sous-estimée et représente bel et bien l’autre 50% des chances de réussite du projet.

Il y a bien d’autres choses à considérer avant, durant et lors de la fermeture d’un projet (gestion du changement, mesure de l’atteinte des bénéfices, etc.). Cependant si les points mentionnés dans cet article sont mise-en-œuvre, le gestionnaire de projet mettra toutes les chances de son côté afin d’obtenir une livraison de qualité !

Exécution d’un changement : les 7 rôles du dirigeant

Lors d’un changement organisationnel, on parle souvent de l’importance de soutenir, de motiver et d’engager les employés afin de maximiser l’adoption et de réduire la résistance pour réussir le changement. Chacun joue son rôle dans l’organisation pour s’assurer de la réussite du changement et de l’adoption des employés : les dirigeants sont généralement à l’origine de la décision de mettre en place un changement organisationnel et doivent s’assurer de son exécution; le sponsor du projet doit légitimer et promouvoir le changement au sein de l’organisation; le gestionnaire de projet et son équipe s’assurent de mener à bien le projet en rencontrant les exigences, budgets et échéanciers; le gestionnaire de changement et son équipe planifient et préparent toutes les activités en soutien aux employés (communication, formation, mesure de l’impact, etc.); et enfin les cadres intermédiaires (« middle managers ») doivent soutenir leurs équipes en inspirant les bons comportements (Prosci, 2014).

Après avoir assisté en mai dernier à la conférence « Gérer le changement : qu’est-ce que ça prend », donnée par un panel de chefs d’entreprise dans le cadre du programme EMBA McGill – HEC Montréal, nous avons décidé de vous parler davantage du rôle que jouent les instigateurs du changement soit le rôle des dirigeants dans l’exécution du changement, à travers cet article.

 

Pourquoi est-ce que le rôle du dirigeant est central dans l’exécution du changement ?

Le dirigeant définit quelles seront la vision et la stratégie que son entreprise va prendre pour répondre aux besoins et défis actuels du marché, rencontrer les objectifs de performance financiers, ou encore prendre une nouvelle position face à la concurrence (Kotter, 1995). Bref, vous l’avez compris, c’est dans ce sens que l’on parle du dirigeant comme instigateur du changement, qui a pour but de sécuriser la longévité de l’entreprise. Cependant, il ne s’agit pas uniquement de l’avenir de l’entreprise, mais aussi des gens qui la constituent, il est donc primordial de gérer leurs attentes et leurs craintes pour s’assurer de leur adoption et maximiser les chances de réussite du changement organisationnel.

En quoi consiste le rôle du dirigeant dans l’exécution du changement ?

Le rôle du dirigeant n’est donc pas seulement d’élaborer une vision et une stratégie pour l’entreprise, mais également de les diffuser auprès des employés en utilisant plusieurs moyens :

  1. Créer un sentiment d’urgence

Le dirigeant doit s’assurer de faire comprendre aux employés que ce qui justifie le changement, c’est l’état de crise actuel afin de légitimer le fait de sortir les gens de leur zone de confort : « le statut quo doit sembler plus dangereux que le fait de se lancer vers l’inconnu », selon John P. Kotter, guru du changement organisationnel. Ainsi, créer un sentiment d’urgence justifiera le changement auprès des employés.

  1. Définir et communiquer la vision

Au début d’un changement, il y a une vision. Cette vision prend initialement forme dans la tête du dirigeant et représente une « image du futur » de ce que le changement doit être. Si cette vision n’est pas extériorisée et communiquée à tous les employés, elle restera dans la tête du dirigeant et ne pourra donc pas être exécutée par les employés. Ainsi la vision du changement (le « quoi ») ainsi que les raisons qui ont conduit à cette nouvelle vision (le « pourquoi ») et la stratégie pour y parvenir (le « comment ») doivent être documentées et communiquées à l’ensemble de l’entreprise pour s’assurer d’une vision uniforme et commune à tous. De plus, la façon dont la vision sera communiquée jouera un rôle clé dans l’adoption, la compréhension et l’atteinte de celle-ci. Ainsi, le dirigeant doit communiquer la vision avec clarté et authenticité s’il veut que les employés le suivent. Si la vision comprend des changements néfastes aux employés, comme des licenciements massifs, ceci doit être communiqué dès le début pour éviter de perdre la confiance des employés qui vont rester.

  1. Susciter l’engagement et encourager l’appropriation du changement

Afin de faciliter l’adoption et de susciter l’engagement des employés à la nouvelle vision, les dirigeants doivent bâtir une confiance avec les employés. Pour cela, les dirigeants doivent être empathiques, se rapprocher des gens et comprendre leur quotidien, valoriser leurs idées et les reconnaitre, montrer le bon exemple, encourager les bons comportements, et définir l’élément émotionnel rassembleur. En revanche, les dirigeants doivent éviter à tout prix les moyens coercitifs, comme par exemple, surveiller davantage les employés et les réprimander pour tout comportement indésirable, qui n’auront que l’effet inverse sur le résultat désiré.

  1. Soutenir les cadres intermédiaires (« middle managers »)

Le cadre intermédiaire est proche des employés. Il est donc plus susceptible d’avoir de l’influence au quotidien sur ces derniers, de leur inculquer les bons comportements, de répondre à leurs questions et de les soutenir dans la transition (Prosci, 2014). Ainsi, le dirigeant doit fournir aux cadres intermédiaires les bons outils pour pouvoir représenter et véhiculer la vision du changement.

  1. Rallier l’équipe de direction

L’équipe de direction doit se montrer soudée et convaincue du tournant que veut prendre l’entreprise et doit être alignée dans leur discours et leurs actions, autrement dit ils doivent parler le même langage auprès des employés. C’est dans ce sens que l’équipe de direction doit être ralliée. Si la décision quant à la mise en place du changement n’est pas acceptée par tous, elle risque d’être source d’incompréhension et de controverses pour les employés, ce qui va nuire à son adoption.

  1. Montrer les succès…et les échecs

Afin de motiver les gens à prendre part au changement, les dirigeants doivent montrer et communiquer les succès que le changement engendre. En effet, s’il existe une preuve concrète que le changement est bénéfique, les gens seront davantage convaincus. Cependant, il est tout aussi important de communiquer les échecs liés au changement, ce qui montrera la confiance que les dirigeants ont dans le changement, leur volonté de passer outre ces échecs et l’authenticité des dirigeants dans leurs communications et renforcera le sentiment de confiance des employés.

  1. Renforcer le changement

Finalement, le dirigeant doit promouvoir un changement de manière itérative et progressive afin de faciliter la transition pour les employés et d’incorporer au changement majeur les défis quotidiens, tout en établissant des échéances quant à la mise en place du changement pour ne pas que la vision se perde à travers le temps. En bref, il doit définir le rythme du changement et charger les cadres intermédiaires de prendre le pouls des employés, de les sonder pour adapter ce rythme en fonction de ces derniers.

 

Ces 7 rôles du dirigeant ne sont pas exhaustifs mais donnent un bon aperçu des meilleures pratiques des dirigeants lors de l’exécution d’un changement. Il faut cependant garder en tête qu’un comportement exemplaire des dirigeants, bien qu’important pour la réussite d’un changement, n’est pas le seul facteur de réussite. Dans la mise en place d’un changement, chaque rôle (mentionnés au début de notre article) apporte sa pierre à l’édifice. C’est donc la complémentarité et l’harmonisation de chacun des rôles organisationnels qui maximiseront les chances de réussite d’un changement.

 

Sources :

Conférence « Gérer le changement : qu’est-ce que ça prend », EMBA McGill – HEC Montréal, Mai 2016. https://www.embamcgillhec.ca/evenements/panel-dexperts-emba-mcgill-hec-montreal-la-gestion-du-changement-quest-ce-que-ca-prend/

Kotter, J., P. (1995). « Leading Change: Why Transformation Efforts Fail ». Harvard Business Review.

Prosci (2014). « Roles in Change Management ». Best Practices in Change Management – Edition 2014. Récupéré de : https://www.prosci.com/change-management/thought-leadership-library/roles-in-change-management