Gagner du temps en réunion : c’est possible!

Dans une semaine, combien de temps passez-vous en réunion? Vous arrive-t-il de faire des heures supplémentaires pour pouvoir répondre à vos courriels non lus puisque vous avez passé la majeure partie de votre journée en réunion à débattre des idées? On sait tous qu’en cours de réunion, il s’en passe des choses, que les idées fusent et que parfois les pensées s’entremêlent. 67 % des réunions seraient improductives. Et pour cause, on a tous déjà eu la sensation de sortir d’une réunion et de ne pas vraiment avoir cerné clairement les objectifs, les prochaines étapes, ni parfois notre rôle :

« Ce n’est pas ce que j’avais compris! »
« Nous perdons notre temps dans les rencontres d’équipe. »
« Je ne sais pas ce qu’on attend de moi… »

En tant que gestionnaire de projets, vous devez prendre en compte plusieurs facteurs dans l’optimisation de vos rencontres, tels que sa préparation en amont, sa structure, sa durée ou encore les participants. Voici des astuces qui vous permettront de tirer le meilleur de votre réunion et ainsi de gagner en productivité dans l’élaboration de vos projets. N’oubliez pas que le temps, c’est de l’argent!

1- Déterminez vos objectifs et sachez reconnaître les profils des participants   Peu importe la forme que prendra votre rencontre, elle se doit d’être claire et structurée, et pour cela elle doit être préparée. Une réflexion sur les objectifs constitue une étape clé car elle détermine le contenu et l’orientation de vos messages. Quelle que soit la rencontre, il est nécessaire d’en savoir clairement le but. Ayez en tête deux ou trois angles de communication : est-ce que je veux informer mon auditoire sur un sujet bien spécifique? Ou est-ce que je veux plutôt négocier une entente avec mes partenaires? Vais-je soumettre une recommandation stratégique à mon client? Par rapport aux participants, nous pouvons catégoriser les gens selon quatre types de personnalités essentiellement. Bien connaître leurs caractéristiques va vous aider à structurer votre message et à obtenir de meilleurs résultats :

L’Analyste est porté sur la planification, le contrôle et le résultat. Il est habile pour résoudre les problèmes et communique efficacement. Il a de la difficulté à demander des conseils aux autres et cherche souvent à influencer en trouvant les bons moyens pour convaincre.
Optez pour une présentation rigoureuse et logique des faits documentés et des échéances.   Le Directif a tendance à vouloir influencer et même parfois contrôler. Peu patient et centré sur l’action, il privilégie les faits concrets à une analyse poussée. Il faut que ça bouge!
Soyez factuel, efficace et allez droit au but en lui proposant une action immédiate.                  Habile négociateur au profil empathique, Le Conciliateur cherche à éviter les conflits et peut manquer de fermeté face à des enjeux importants. Il collabore et communique facilement, et s’adapte en fonction des autres.
→ Procédez calmement et n’hésitez pas à aborder des sujets personnels tout en lui suggérant de prendre des initiatives.                                                                                                                           L’Animateur, plutôt imaginatif, apporte beaucoup d’idées aux projets. Empathique et motivateur, il s’implique dans la recherche de solutions, et a parfois même tendance à se les approprier. Il favorise l’adaptabilité, le changement et prend généralement des décisions rapides impliquant ses opinions et ses émotions.
→ Soyez ouvert et enthousiaste et fournissez un cadre de discipline tout en tenant compte de ses intentions.

2 – Structurez vos informations et votre discours                                                        Une bonne réunion s’accompagne généralement d’une présentation structurée et d’un discours maîtrisé.                                                                                                                                        Votre introduction doit être soignée, car elle annonce l’orientation de votre rencontre : souhaitez la bienvenue tout en vous présentant, introduisez le contexte de la réunion, sa structure, sa durée, les grands thèmes et les messages à retenir.                                                    La durée de votre présentation peut varier en fonction du contexte, de vos objectifs et des profils des participants. Par exemple, pour 10 minutes, prévoyez une présentation de 6 diapositives, pour 30 minutes, ce sera 18 diapositives, et pour 1h, préparez environ 35 diapositives. Privilégiez, si vous le pouvez, les réunions courtes (environ 30 minutes). Ceci vous obligera à miser sur les points les plus importants à l’intérieur de cette plage horaire, et d’éviter d’être tenté de raconter votre week-end à votre collègue.                                                    Quel est le meilleur moment pour faire une réunion ? Vous pourriez décider qu’au sein de l’entreprise, toutes les réunions doivent être organisées en après-midi seulement. Ainsi, cela vous permet de réserver votre temps en avant-midi pour avancer sur votre travail et répondre à vos courriels, et de vous obliger à rendre d’autant plus efficaces vos rencontres en après-midi.                                                                                                                                                                        Pour viser une efficacité maximale, il faut choisir et classer les informations à communiquer. Ainsi, l’organisation par thème permet de traiter les sujets par importance et de façon structurée. Dans le cas où vous auriez moins de temps que prévu, il est très facile de réorganiser la rencontre en enlevant les thèmes moins importants, et ce sans toucher à la structure du discours. Enfin, votre conclusion vous permet, quant à elle, de remercier les participants, de rappeler les thèmes abordés, de souligner les éléments clés à retenir et d’annoncer les prochaines étapes du projet.

Après la rencontre, il est toujours pertinent de faire parvenir aux participants et aux autres parties prenantes, un compte rendu rassemblant les informations récoltées pendant les échanges. Ce document sert de rappel pour les prochaines étapes qui s’en viennent. Ainsi, toutes les décisions que vous aurez prises lors de la réunion pourront être mises en application sous forme de « check list ».

Une réunion efficace en vaut mieux que trois! Alors posez-vous les bonnes questions et n’oubliez pas que le temps que vous allouerez à la préparation d’une rencontre sera du temps gagné ailleurs!

 

Optimiser l’adoption des utilisateurs: comment tirer le maximum de vos investissements en BI

Présentement, les entreprises achètent des solutions d’intelligence d’affaire (BI) à un rythme record, sur les 5 prochaines années ce marché va décupler. La plupart des entreprises qui investissent dans les technologies de  BI le font avec les attentes suivantes : avoir une meilleure compréhension de leurs dépenses, de la compétition, des habitudes de leurs clients ou de la productivité de leurs employés afin de prendre de meilleures décisions, d’avoir des processus plus performants et d’avoir la capacité de réduire les coûts. Mais l’adoption de ces outils par les utilisateurs reste très basse (une étude récente de Gartner met le taux d’adoption à 22%). En d’autres mots, les entreprises investissent plus que jamais dans des solutions BI mais leurs employés ne les utilisent pas. C’est un problème! Il est évident que la plupart des implantations BI ne livrent pas la valeur attendue.

La vraie question : Pourquoi est-ce ainsi?

Parce que la valeur du BI est réalisée quand elle livre les bonnes informations, aux bonnes personnes, aux bons moments. Et le facteur trop souvent oublié est : est-ce que les bonnes personnes prennent avantage des ressources qui leurs sont disponibles? Ce qui nous amène au sujet de l’adoption des utilisateurs.

Basé sur notre expérience voici quelques facteurs qui favoriseront un meilleur taux  d’adoption des utilisateurs. Évidemment que la valeur de l’information ainsi que la rapidité à laquelle elle est disponible sont des facteurs critiques, mais voici 4 autres facteurs qui influenceront grandement l’adoption :

Faites que la qualité des données soit une priorité, en tout temps: La confiance de l’utilisateur envers les données est très fragile et, dans la plupart des cas, ils ne reviendront pas à votre solution s’ils trouvent des données erronées ou ambigües.

Faites de la publicité, inspirez-les : Trop souvent les utilisateurs ne sont même pas au courant de la puissance et de la valeur apportée par les investissements en BI. Il est critique de bien communiquer sur une base régulière avec vos utilisateurs. Une stratégie de communication formelle lors du lancement, mais aussi en mode opérationnel, est essentielle. Mais ne faites pas que parler, montrez-leur ce qui est possible de faire.

Formation, formation, formation: Les utilisateurs deviennent rapidement frustrés par leur manque de connaissances, au point de laisser tomber la solution rapidement et retourner à leurs vieilles habitudes. Il est impératif de ne pas avoir seulement une formation adéquate lors du déploiement de la solution mais aussi en continuité. La formation devrait être axée autant sur les utilisateurs « normaux » que sur les « power users ».

Créer un centre d’excellence BI : Réunissez des utilisateurs clés (vos Champions) de tous les départements au moins une fois au 3 mois, et assurez-vous d’avoir une personne de l’exécutif dans ce groupe. De cette façon vous pourrez facilement valider et prioriser toutes les demandes des utilisateurs (plus l’adoption sera grande, plus vous en aurez)…

Au final, une initiative BI qui apporte la valeur attendu devient un atout très important pour l’entreprise, surtout à notre époque. Il est important de ne pas seulement se concentrer sur la qualité et la disponibilité des données mais aussi sur les utilisateurs et de créer un effet d’entrainement. La communication, l’éducation et l’engagement de tous les départements sont des facteurs critiques à l’adoption de la solution et au succès de l’initiative.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5 facteurs de succès pour une traçabilité efficace des matières premières alimentaires

La traçabilité de plus en plus complexe

 

Les technologies de gestion d’entreposage (WMS) et de gestion d’exécution manufacturière (MES) contribuent à répondre aux exigences de traçabilité des matières premières alimentaires. Depuis la globalisation des marchés, il s’agit d’un enjeu encore plus d’actualité. La complexité des cycles multiples de production et la gestion des allergènes sont également d’autres enjeux bien présents.

 

Les agences gouvernementales comme l’ACIA ou des initiatives globales d’autorégulation comme le GFSI (Global Food Safety Initiave) se concentrent plutôt sur la gestion préventive des risques de la chaine d’approvisionnement et du processus de fabrication. Cela dit, ils s’entendent pour dire que la modernisation des systèmes de gestion de l’information est un élément de facilitation très important dans un système de traçabilité.  Les systèmes manuels maison sont reconnus pour ne pas être fiables et ils présentent un risque pour la fraude ou le bioterrorisme.

 

Un marché de 15 milliards

 

Il est évident aujourd’hui qu’il y a une demande grandissante pour les technologies en traçabilité. Les principaux fournisseurs de cette industrie évaluent le marché potentiel à environ 15 milliards de dollars d’ici 2020 (Packaging Digest & Food Quality News, 2014).

 

L’implantation d’un système de gestion des inventaires tel que WMS est relativement simple et efficace pour la gestion des produits finis. C’est ensuite que les choses se complexifient, notamment avec la gestion par LOT des matières premières. Ajoutons à cela toute la complexité d’interprétation standard des LOT fournisseurs, de la gestion des allergènes, la rotation des stocks FIFO, et les retours en inventaire.

 

Voici 5 facteurs de succès importants d’une implantation système de gestion des matières premières.

 

  1. La traçabilité comme force motrice de changement organisationnel

 

La gouvernance du projet est le facteur de succès numéro un. L’initiative du projet doit être étroitement liée à la politique de qualité et de sécurité alimentaire de l’entreprise, en plus d’être arrimée avec le plan stratégique de l’entreprise.

 

Un projet de traçabilité est très mobilisateur et il y a peu de barrières à son adoption. Par contre, il est fortement recommandé de mettre en place un plan de gestion de changements afin d’énumérer des actions claires en lien avec l’objectif et surtout pour favoriser une pérennité dans la qualité du travail. Il est aussi très important de bien évaluer la main d’œuvre. Les enjeux de langue, de connaissances et d’éducation ne sont pas rares dans l’industrie.

 

  1. « Garbage In Garbage out » : Remettre en question les processus daffaires actuels

Est-ce qu’une solution technologique va résoudre tous les problèmes d’inventaire et les non-conformités en matière de traçabilité ?

 

Combien de fois avons-nous pu entendre : « Il est impossible d’organiser l’entrepôt car les achats achètent trop. Les achats achètent trop car la production ne rencontre pas le plan de travail et les inventaires ne représentent pas la réalité. Finalement, la production ne rencontre pas le plan de travail, car l’entrepôt n’est pas organisé. » On tourne en rond et tantôt, on blâmera l’incohérence des systèmes pour se déculpabiliser.

 

La réponse à la question en sous-titre est non.  La responsabilisation des employés est un enjeu majeur pour une traçabilité et gestion efficace des inventaires. Mais encore faut-il porter réflexion sur l’encadrement/supervision, les processus et l’environnement de travail actuel. Il est clair que la solution technologique ne servira pas de baume. Plusieurs outils d’amélioration continue sont disponibles pour identifier les causes fondamentales si un problème de fiabilité du compte inventaire physique est récurrent. Il est fortement recommandé de planifier des discussions à ce sujet dans la phase d’analyse d’un projet.

 

  1. Les attentes Énoncer clairement les critères de performance

Les attentes en termes de performance du système varient grandement entre les parties prenantes et aussi d’une organisation à l’autre. Les critères suivants peuvent servir de base.

  • Garantir une traçabilité complète. Prévoir des exercices de rappel afin de mesurer l’efficacité.
  • Être constamment surveillés et entretenus afin d’assurer un fonctionnement continu, ce qui peut être mesuré par des audits.
  • Être régulièrement mis à jour et configuré pour s’assurer que le système réponde aux besoins changeants. L’autonomie des utilisateurs à effectuer des tâches avancées est un indicateur mesurable.
  • Être convivial et bien s’intégrer aux processus. Le taux d’adoption en est un bon indicateur.
  • Être fiable. Le décompte cyclique ou l’analyse des variances de consommation permet de vérifier la fiabilité.

 

  1. Meilleures personnes, meilleurs résultats : Assigner les bonnes ressources 

L’entreprise doit avoir un excellent gestionnaire de projet présentant des aptitudes de leadership auprès de l’équipe d’opération et de technologie. Ce gestionnaire est capable d’articuler les critères de performance en gardant les fournisseurs et les autres parties prenantes sur la bonne voie. Il veille également à ce que le plan de projets soit complet et précis sous tous les aspects.

L’équipe projet doit être constituée des meilleures ressources maitrisant le processus de traçabilité provenant des départements d’assurance qualité, de production, de logistique et d’analyse d’affaire IT. Il ne faut pas oublier d’impliquer des utilisateurs finaux le plus tôt possible dans la phase d’analyse, puisqu’ils deviendront super utilisateurs et agiront comme agents de changement. Impliquer le responsable d’amélioration continue dans le projet est recommandé.

  1. Focus : Un plan de projet structuré

Il est impératif pour le succès du projet que sa portée soit claire et bien définie. Il est facile de perdre l’objectif de vue et de s’égarer.  Il faut constamment vérifier si les actions sont en ligne avec la portée approuvée. Ce point semble évident, pourtant, il n’est pas toujours valorisé.

Ensuite, il est crucial de bien identifier et analyser les cas d’utilisation dans le processus. Cela permettra de bien définir les besoins d’affaires et les requis techniques nécessaires pour soutenir le projet. Cette étape est le fondement même d’un développement et plan test efficaces. Elle permet notamment de s’assurer qu’il n’y ait aucun impact sur les activités opérationnelles de l’entreprise, une exigence importante, comme on le sait. Les phases TEST et formation deviennent par conséquent les phases les plus longues et importantes. Couper court dans la documentation et l’exécution des tests risque de hanter l’équipe projet longtemps !

 

 

Intégrer la gestion des risques à votre projet

Êtes-vous en mesure d’identifier tous les risques de votre projet avant qu’ils ne surviennent? Probablement pas. Les avantages de la gestion des risques dans les projets sont énormes. En les traitants d’une manière proactive vous réduirez l’impact des menaces de projet et saisirez les opportunités. Cela vous permet de livrer votre projet dans les délais, le budget et la qualité attendue. Cela évitera au projet de fonctionner en « mode pompier » obligatoire pour réparer les défaillances qui auraient pu être évitées.

Cet article vous donne quelques recommandations pour appliquer la gestion des risques avec succès dans votre projet.

Commençons par définir ce qu’est un risque. D’après le PMBOK® : « un risque est un événement ou condition possible dont la concrétisation aurait un impact positif ou négatif sur un ou plusieurs objectifs du projet.»

Le risque fait partie intégrante de la gestion de projet, ce point est essentiel à la réussite de la gestion des risques du projet. Dans le cas échéant, vous ne pouvez pas profiter pleinement des avantages de cette approche.

Identifier les risques au début de votre projet :

Identifier les risques qui sont présents dans votre projet nécessite une réflexion globale mettant l’accent sur les scénarios futurs qui peuvent se produire. Différents outils et techniques existent pour identifier les risques comme par exemple le jugement d’expert ou encore se référer à l’ensemble d’informations historiques et de leçons apprises sur les résultats de décisions de sélection et sur les performances de projets précédents.

Communiquer sur les risques

Dans le cas de projets ayant échoué, les leçons apprises montrent que les gestionnaires de projet ignoraient souvent «l’iceberg» vers lequel ils se dirigeaient. Le constat effrayant était que, souvent, une personne de l’organisation du projet a effectivement avisé au minimum un membre de l’équipe, sans remonter l’information jusqu’au gestionnaire de projet. Si vous ne voulez pas que cela se produise dans votre projet, vous feriez mieux d’apporter une attention particulière à la communication des risques.

Une bonne approche est d’inclure systématiquement la communication des risques dans les réunions concernées. Veillez également à ce que le Sponsor prenne des décisions sur les principaux risques, parce que généralement certains d’entre eux dépassent le mandat du gestionnaire de projet.

Prioriser les risques

La création de la liste des risques est seulement un point de départ. La prochaine étape est de statuer sur le responsable de chacun des risques.

Certains risques ont un impact plus élevé que d’autres. Par conséquent, il vaut mieux passer votre temps sur les risques qui peuvent causer les plus grandes pertes et gains. Vérifiez si vous avez des bloquants critiques dans votre projet qui pourraient faire dérailler votre projet. Si oui, concentrez-vous sur ceux-là en priorité numéro une.

Analyser, planifier et mettre en œuvre des réponses de risque

L’information recueillie dans une analyse des risques fournira des indications précieuses dans le cadre de votre projet ainsi que l’apport nécessaire de réponses optimisant les risques.

Mettre en œuvre un plan de réponse des risques est l’activité qui ajoute réellement de la valeur à votre projet. Vous pourrez anticiper une menace survenant ou minimiser les effets négatifs.

Trois options s’offrent à vous : éviter les risques, réduire les risques et accepter les risques. Éviter les risques signifie que vous organisez votre projet de manière à ce que vous ne rencontriez pas de risque. Cela pourrait signifier un changement de fournisseur ou par exemple l’adoption d’une technologie différente.

La catégorie la plus importante de réponse est celle consistant à minimiser les risques. Vous pouvez essayer de prévenir un risque survenant en influençant les causes ou en diminuant les effets négatifs qui pourraient en résulter. Une réponse finale est d’accepter un risque. Ceci est un bon choix si les effets sur le projet sont minimes ou les possibilités de l’influencer se révèlent très difficile. Avant d’accepter un certain risque, assurez-vous de votre choix.

Suivi des risques

Le maintien d’un registre des risques vous permet de suivre les risques et leurs tâches associées, de visualiser les progrès et vous assure qu’aucun risque ne soit oublié. Cela est également un parfait outil de communication.

Le suivi des risques diffère des tâches de suivi. Il se concentre sur la situation actuelle des risques. Quels sont les risques qui seraient le plus susceptibles de se produire ? L’impact des risques va-t-il évolué ? Cela vous aidera à prêter attention aux risques qui comptent le plus pour la valeur de votre projet.

Ces quelques conseils devraient vous permettre une mise en œuvre de la gestion des risques avec succès dans votre projet. D’autant que maintenant, en tant que gestionnaire de projet averti, il n’est pas nécessaire de prendre de risque!

Le changement, une raison de bien s’y préparer.

Qui n’a jamais vécu, au cours de sa carrière, un changement en organisation? Demandez autour de vous et vous remarquerez que vous n’êtes pas seul. Que ce soit pour s’adapter au marché, améliorer sa structure organisationnelle, implanter un nouvel outil technologique, améliorer ses processus, diminuer ses coûts ou augmenter son RSI (retour sur investissement), toutes ces raisons sont bonnes pour initier un changement organisationnel. Toutefois, penser à changer est une chose, mais il va s’en dire qu’il est une toute autre histoire quand vient le temps de bien gérer le changement. D’ailleurs, ce qui arrive souvent lors des transformations est de vouloir à tout prix aller trop vite ce qui fait en sorte que certaines étapes cruciales au projet ne sont pas toujours bien réalisées. En effet, trop souvent on oublie l’importance de prendre le temps de bien se préparer au changement. Cette étape, souvent négligée, est néanmoins primordiale afin d’assurer le succès d’une initiative. Voici donc 5 étapes pour vous aider à bien vous préparer à gérer un changement.

Étape 1 : Comprenez le contexte

Lorsque vous démarrez un projet en gestion du changement, il est nécessaire de bien comprendre le contexte. Ainsi, assurez-vous d’avoir une vision claire et exhaustive de l’ensemble du projet puisqu’une bonne compréhension du portrait global est garante d’un succès. Voici ce que vous pouvez réaliser à cette étape :

L’état de la situationTout d’abord, définissez ce qu’est la situation actuelle et la situation souhaitée du changement. Cela vous permettra d’avoir une idée de l’objectif ultime du projet, mais également de savoir, en un coup d’œil,  s’il est réalisable ou non. D’ailleurs, s’il y a un trop grand écart entre la situation actuelle et souhaitée, par exemple, ou que les ressources disponibles ne sont pas appropriées pour remplir cet écart, il se peut que la portée du projet doive être modifiée pour assurer sa réalisation.

L’analyse des parties prenantesBien comprendre quels sont les acteurs clés du projet de changement et leur influence sur celui-ci est essentiel à faire en amont. Ainsi, assurez-vous de planifier des rencontres structurées avec certaines ressources clés du projet afin de faire une analyse exhaustive des parties prenantes. Durant ces rencontres, définissez qui sont les parties prenantes et ensuite placez-les dans un diagramme en fonction de leur niveau d’impact et de leur capacité à influencer le projet. Une fois complétée, cette analyse vous permet ainsi de prendre les actions appropriées pour assurer le succès de votre projet. De ce fait, dépendamment des résultats, on pourrait penser à impliquer activement certains, à seulement en informer d’autres, à mobiliser certaines personnes et ainsi de suite.

L’analyse d’impactsCette étape vous permet, encore une fois, de comprendre le projet dans sa globalité mais également sous certains aspects spécifiques. En effet, les impacts possibles d’un changement organisationnel peuvent être analysés selon 5 composantes : la structure, la stratégie, les systèmes/outils, la culture et les individus. Ainsi, faites le recensement de tous les changements prévus selon ces catégories et indiquez quels sont les impacts escomptés. Une fois terminé, vous avez donc un tableau récapitulatif des impacts prévus pour le projet, ce qui vous permet de mieux planifier vos activités en gestion du changement. Prenez note que ce tableau peut évoluer en cours de route et qu’il est important de bien le garder à jour afin d’avoir une vue claire des impacts possibles pour le projet et ainsi ajuster le tir, si tel est le cas.

Étape 2 : Entourez-vous des bonnes personnes

Une fois que vous comprenez en quoi consiste le changement, la prochaine étape est maintenant de former l’équipe de projet. Assurez-vous donc de sélectionner les bonnes personnes puisque cela aura indubitablement un impact sur la bonne conduite du projet. Ainsi, pour vous faciliter la tâche, rappelez-vous qu’une équipe de projet de transformation organisationnelle est habituellement composée de :

  • Sponsor : celui ou celle qui chapeaute et représente le projet
  • Gestionnaire de projet : celui ou celle qui s’assure de la bonne conduite du projet d’après les échéanciers prévus
  • Conseillers en gestion du changement : ceux qui s’assurent de gérer le côté humain du changement
  • Experts / propriétaires de processus : ceux qui détiennent la connaissance technique dudit changement (un outil ou un processus, par exemple).
  • Champions : ceux qui sont les agents de changements

Étape 3 : Planifiez les prochaines étapes

À cette étape-ci, il est maintenant le temps de planifier les activités en gestion du changement. Assurez-vous ainsi de développer les plans et les stratégies :

  • Plan de communication : Définissez les messages clés, les moyens de communiquer le changement et les personnes qui assureront de communiquer l’information aux dates prévues.
  • Plan de formation : Définissez quelles ressources doivent être formées, le temps alloué ainsi que le moment prévu.
  • Plan de soutien : Définissez quelles sont les activités souhaitées, les personnes impliquées les heures et les dates espérées.

Étape 4 : Assurez-vous d’avoir l’adhésion et le soutien de la direction

Une fois que vous avez votre équipe de formée et que vous avez planifié les activités de changement, il est maintenant essentiel de vous aligner avec la haute direction. Afin que vous n’ayez pas de surprise en cours de chemin, assurez-vous d’avoir le buy-in et le soutien de la direction et de ceux qui ont une influence (selon votre analyse des parties prenantes) sur le projet. Vous avez ainsi plus de chance de réussir le changement prévu.

Étape 5 : Débutez le changement!

Ce résumé sommaire vous permet d’avoir une idée globale des actions que vous pouvez prendre afin de vous préparer à gérer un changement. Cela dit, il faut comprendre qu’il y a une corrélation entre le niveau d’effort à faire à chacune des étapes et la complexité du changement. Bref, ce qu’il faut retenir ici c’est qu’un changement ne peut être initié sur un coup de tête. Contrairement à ce que l’on peut penser, la préparation au changement est un processus qui doit être structuré et bien planifié. Alors, mon conseil: si vous initiez un changement, soyez prêts!

Travailler dans un environnement de système validé impacte-t-il le projet ?

L’industrie pharmaceutique est fortement réglementée à travers le monde; en particulier aux États-Unis, en Europe et au Canada. Dans cette industrie, tous systèmes informatiques validés ont un impact mesurable sur les projets. Ces règlementations visent à assurer que les systèmes utilisés sont supportés et ne mettent pas en péril la sécurité, l’efficacité, la pureté et la qualité des produits réglementés.

Vous trouverez dans ce billet, un aperçu des éléments venant s’ajouter à la gestion de projet dans un environnement de système validé en industrie pharmaceutique. La validation de systèmes informatisés met en œuvre une méthodologie réutilisable s’appuyant sur l’analyse des risques réglementaires, fonctionnels et informatiques.

Travailler dans un environnement de système validé ne doit pas être vu comme une contrainte mais plutôt un avantage précieux qui soutient la qualité de la performance et de la production. Le but ultime de tout projet dans un environnement validé est de réaliser et de maintenir la conformité, tout en assurant la performance et la fonctionnalité de ce système. Cette pratique fournit  la preuve que le système informatique fait ce qu’il est censé faire selon les spécifications du système et des procédures d’exploitation.

Dans ce type d’industrie, la phase de tests nécessite une exigence supplémentaire qui est généralement la preuve documentaire des résultats des tests répondants aux exigences de Bonne Pratique de Fabrication qui est un terme utilisé dans cette industrie et d’autres industries réglementées. À titre d’exemple, nous retrouvons dans les  processus qui sont soumis aux Bonnes Pratiques de Fabrication, l’étiquetage des marchandises reçues, les mouvements de stock et les lieux de stockage des stocks.

De plus, la phase de test exige que les activités de tests effectués assurent que toutes les exigences approuvées soient respectées, et que le système se comporte comme prévu aussi bien fonctionnellement que techniquement. Le processus peut se trouver alourdi sachant qu’une signature à l’encre est applicable à tout document qui doit être présenté aux organismes de réglementation.

Vous trouverez ci-dessous des éléments sur lesquels l’attention doit être portée dans ce type de projet :

  • Projet et validation : le plan de contrôle et d’’exécution des activités de validation doivent être documentés ainsi que leur coordination avec la phase de conception et de réalisation. Typiquement, cela comprendra la validation et le plan de test, le plan de qualité du projet et d’autres plans qui sont nécessaires pour gérer et contrôler le projet et la validation;
  • Les procédures : la validation doit être effectuée avec des procédures et des protocoles définis et documentés;
  • Gestion : Le statut de la validation de l’ensemble du système doit être évalué chaque fois qu’une modification lui est apportée, ainsi que toutes les activités de validation nécessaires préalablement définies;
  • Prévention des Défauts : la validation doit se concentrer sur la prévention de l’apparition de défauts dans le processus de développement du système;
  • Indépendance : Un examen indépendant de la documentation de validation du système informatique devrait être mené.

En bref, bien comprendre les éléments ci-dessus vous permettrons d’éviter d’éventuels retards ou points de blocage dus aux réglementations gouvernementales fortement présentes dans l’industrie pharmaceutique.

La diversité culturelle sur les projets

Qu’entendons-nous par diversité culturelle sur un projet ? Entendons-nous la culture d’entreprise, la culture attachée à une langue, à un pays, une région ou encore entendons-nous la culture attachée à une fonction, à un niveau d’éducation, au niveau hiérarchique, à un rôle spécifique sur un projet ? La diversité culturelle est un terme plurivoque, multidimensionnel, polysémique. Il y a une frontière floue, ténue entre ce qui relève de la culture et ce qui relève de l’individu. Sans compter que même dans le cas d’une différence culturelle avérée il est difficile de connaître la source du différentiel.

Dans le cas des français et des Allemands, il nous serait aisé de penser que sur un projet, ces deux cultures entretiennent un rapport particulier à l’implicite et à l’explicite. Pour les uns l’implicite est interprété comme un manque de rigueur tandis que pour les autres l’explicite est le signe de la rigidité, du manque de souplesse. Mais il nous serait périlleux de généraliser à partir d’un cas particulier. Il peut s’avérer après une analyse plus approfondie que ce différentiel culturel n’est pas national, linguistique, mais seulement lié à un autre aspect du projet (la structure des compagnies concernées par exemple).

Il en va de même sur le sens de l’autonomie en Amérique du Nord et en France. On aurait tendance à penser qu’en France le poids hiérarchique est plus important qu’en Amérique du Nord et qu’ainsi c’est une culture qui valorise plus le respect de la hiérarchie que l’autonomie, celle-ci étant vue comme un manque de respect de la hiérarchie. Tandis qu’en Amérique du Nord on valorisera beaucoup plus l’autonomie, le leadership plutôt que le respect de la hiérarchie. Cette valorisation de l’autonomie en Amérique du Nord est interprétée négativement dans la culture française qui y voit plus une marque de l’individualisme de la société américaine. Là encore ce qui au premier abord pourrait être vu et interprété comme une différence culturelle nationale pourrait n’être au final qu’une différence culturelle d’entreprise.

Il est évident que dans une petite entreprise le poids de la hiérarchie est bien moins important que dans une grande entreprise. Enfin et là était mon point, toute cette diversité culturelle est tributaire de l’appréciation individuelle. Au-delà des différences culturelles qui sont toujours sujettes à interprétation, sur un projet ce qui compte le plus c’est la diversité des individus. Car contrairement au slogan des grandes entreprises qui sous le joug de la pression financière des actionnaires voudrait que toute ressource soit remplaçable j’aurais tendance à penser l’inverse, que chaque ressource est unique et apporte un point de vue particulier, singulier sur les projets et que ce point de vue est irremplaçable.