Je change donc je suis!

Avez-vous déjà eu à gérer un changement, pour lequel vous avez anticipé, listé, communiqué chaque composante et, malgré tous vos efforts, vous n’avez pas réussi à susciter l’adhésion? Avez-vous dû faire face à des formes de résistance ou de refus de la nouvelle solution de la part de vos employés, alors que votre projet s’annonçait prometteur et facilitateur?

Le chaînon manquant se situait probablement dans votre analyse d’impacts!

Lors de l’intégration d’une nouvelle solution, beaucoup de professionnels effectuent des analyses d’impacts, qui vont servir à détailler tous les changements (processus, organisationnels, technologiques, rôles et responsabilités, environnement physique de travail et bien d’autres.).

Mais qu’en est-il des aspects culturels et de la norme sociale? En effet, dans le cadre de ce processus analytique, les facteurs humains et émotionnels, résidant dans le concept de norme sociale, sont souvent négligés.

 

Comment définir une norme sociale?

Les normes sociales sont des règles explicites (comme la Loi) ou implicites (comme la politesse) qui régissent la régularité d’un groupe et font l’objet de sanctions en cas de non-respect ou de transgression (rejet, résistance). Au sein d’un environnement de travail, les règles explicites sont souvent perçues comme la face émergée d’un iceberg. Nous pouvons citer quelques exemples telles que la tenue vestimentaire, les pauses et les règles de vie commune. En contrepartie, les règles implicites sont beaucoup plus complexes. Il s’agit des « non-dits », la partie cachée de l’iceberg qui se trouve sous l’eau. Ce sont entre autres les habitudes, les valeurs « réelles », les règles d’interaction et la pensée collective.

Prenons un exemple, un directeur exécutif doit avoir un bureau fermé, avec une fenêtre donnant sur la plus belle vue (la pointe de l’iceberg), et cet emplacement définit son statut, son importance dans la hiérarchie et son échelle de valeurs (les « non-dits »). La résistance au changement ne réside pas dans la solution, mais dans la représentation de ce changement : « Je ne suis pas contre avoir un espace de travail ouvert, mais je suis contre la perte de mon statut et des avantages pour lesquels j’ai travaillé pendant toutes ces années. »

Bien sûr, la résistance s’exprimera souvent d’une façon différente : « J’ai des conversations confidentielles. J’ai besoin de stocker des affaires. Je fais mes réunions dans mon bureau donc j’ai besoin de calme, etc. ».

Que le changement soit positif ou plus contraignant, la norme s’instaure indépendamment de tout critère de vérité. Chaque organisation —  quel que soit son statut — possède ses propres normes, issues de son histoire et de sa culture d’entreprise, bâties depuis des années. Ce sont précisément ces normes qui peuvent parfois constituer des barrières à l’acceptation du changement. C’est pourquoi il est important de les rafraîchir et parfois les remettre en question. Depuis quelques années, nous assistons à une cassure et une redéfinition de plusieurs normes sociales (le passage de bureaux fermés à des bureaux ouverts par exemple, ou encore le télétravail, remplaçant la culture de présentéisme par celle de la performance et la flexibilité).

 

Quelles solutions pour connaître et agir sur ces normes?

Nous ne le dirons jamais assez, impliquez vos employés! Ce sont eux qui connaissent les normes de l’organisation, leurs conséquences sur leurs rôles, mais aussi les outils et ressources disponibles, et l’environnement de travail.

En amont de l’analyse d’impacts, prévoyez d’avoir des « représentants » de chaque partie prenante. Creusez les « non-dits », les représentations que les employés se font de la nouvelle solution et intégrez-les dans vos stratégies (plan d’actions, ressources humaines, communication interne, etc.).

Traduisez les changements technologiques ou organisationnels en impacts humains. En quoi votre changement risque-t-il de modifier la représentation que l’employé se fait de son statut au travail et de l’entreprise pour laquelle il travaille?

De cette façon, vous éviterez d’oublier des impacts, même minimes au départ, mais qui se révéleront d’une importance capitale pour changer. Vous aurez l’opportunité de connaître à l’avance ces normes sociales, et d’agir en conséquence, en les modifiant, en décidant de les contourner ou de les affronter.

 

Exécution d’un changement : les 7 rôles du dirigeant

Lors d’un changement organisationnel, on parle souvent de l’importance de soutenir, de motiver et d’engager les employés afin de maximiser l’adoption et de réduire la résistance pour réussir le changement. Chacun joue son rôle dans l’organisation pour s’assurer de la réussite du changement et de l’adoption des employés : les dirigeants sont généralement à l’origine de la décision de mettre en place un changement organisationnel et doivent s’assurer de son exécution; le sponsor du projet doit légitimer et promouvoir le changement au sein de l’organisation; le gestionnaire de projet et son équipe s’assurent de mener à bien le projet en rencontrant les exigences, budgets et échéanciers; le gestionnaire de changement et son équipe planifient et préparent toutes les activités en soutien aux employés (communication, formation, mesure de l’impact, etc.); et enfin les cadres intermédiaires (« middle managers ») doivent soutenir leurs équipes en inspirant les bons comportements (Prosci, 2014).

Après avoir assisté en mai dernier à la conférence « Gérer le changement : qu’est-ce que ça prend », donnée par un panel de chefs d’entreprise dans le cadre du programme EMBA McGill – HEC Montréal, nous avons décidé de vous parler davantage du rôle que jouent les instigateurs du changement soit le rôle des dirigeants dans l’exécution du changement, à travers cet article.

 

Pourquoi est-ce que le rôle du dirigeant est central dans l’exécution du changement ?

Le dirigeant définit quelles seront la vision et la stratégie que son entreprise va prendre pour répondre aux besoins et défis actuels du marché, rencontrer les objectifs de performance financiers, ou encore prendre une nouvelle position face à la concurrence (Kotter, 1995). Bref, vous l’avez compris, c’est dans ce sens que l’on parle du dirigeant comme instigateur du changement, qui a pour but de sécuriser la longévité de l’entreprise. Cependant, il ne s’agit pas uniquement de l’avenir de l’entreprise, mais aussi des gens qui la constituent, il est donc primordial de gérer leurs attentes et leurs craintes pour s’assurer de leur adoption et maximiser les chances de réussite du changement organisationnel.

En quoi consiste le rôle du dirigeant dans l’exécution du changement ?

Le rôle du dirigeant n’est donc pas seulement d’élaborer une vision et une stratégie pour l’entreprise, mais également de les diffuser auprès des employés en utilisant plusieurs moyens :

  1. Créer un sentiment d’urgence

Le dirigeant doit s’assurer de faire comprendre aux employés que ce qui justifie le changement, c’est l’état de crise actuel afin de légitimer le fait de sortir les gens de leur zone de confort : « le statut quo doit sembler plus dangereux que le fait de se lancer vers l’inconnu », selon John P. Kotter, guru du changement organisationnel. Ainsi, créer un sentiment d’urgence justifiera le changement auprès des employés.

  1. Définir et communiquer la vision

Au début d’un changement, il y a une vision. Cette vision prend initialement forme dans la tête du dirigeant et représente une « image du futur » de ce que le changement doit être. Si cette vision n’est pas extériorisée et communiquée à tous les employés, elle restera dans la tête du dirigeant et ne pourra donc pas être exécutée par les employés. Ainsi la vision du changement (le « quoi ») ainsi que les raisons qui ont conduit à cette nouvelle vision (le « pourquoi ») et la stratégie pour y parvenir (le « comment ») doivent être documentées et communiquées à l’ensemble de l’entreprise pour s’assurer d’une vision uniforme et commune à tous. De plus, la façon dont la vision sera communiquée jouera un rôle clé dans l’adoption, la compréhension et l’atteinte de celle-ci. Ainsi, le dirigeant doit communiquer la vision avec clarté et authenticité s’il veut que les employés le suivent. Si la vision comprend des changements néfastes aux employés, comme des licenciements massifs, ceci doit être communiqué dès le début pour éviter de perdre la confiance des employés qui vont rester.

  1. Susciter l’engagement et encourager l’appropriation du changement

Afin de faciliter l’adoption et de susciter l’engagement des employés à la nouvelle vision, les dirigeants doivent bâtir une confiance avec les employés. Pour cela, les dirigeants doivent être empathiques, se rapprocher des gens et comprendre leur quotidien, valoriser leurs idées et les reconnaitre, montrer le bon exemple, encourager les bons comportements, et définir l’élément émotionnel rassembleur. En revanche, les dirigeants doivent éviter à tout prix les moyens coercitifs, comme par exemple, surveiller davantage les employés et les réprimander pour tout comportement indésirable, qui n’auront que l’effet inverse sur le résultat désiré.

  1. Soutenir les cadres intermédiaires (« middle managers »)

Le cadre intermédiaire est proche des employés. Il est donc plus susceptible d’avoir de l’influence au quotidien sur ces derniers, de leur inculquer les bons comportements, de répondre à leurs questions et de les soutenir dans la transition (Prosci, 2014). Ainsi, le dirigeant doit fournir aux cadres intermédiaires les bons outils pour pouvoir représenter et véhiculer la vision du changement.

  1. Rallier l’équipe de direction

L’équipe de direction doit se montrer soudée et convaincue du tournant que veut prendre l’entreprise et doit être alignée dans leur discours et leurs actions, autrement dit ils doivent parler le même langage auprès des employés. C’est dans ce sens que l’équipe de direction doit être ralliée. Si la décision quant à la mise en place du changement n’est pas acceptée par tous, elle risque d’être source d’incompréhension et de controverses pour les employés, ce qui va nuire à son adoption.

  1. Montrer les succès…et les échecs

Afin de motiver les gens à prendre part au changement, les dirigeants doivent montrer et communiquer les succès que le changement engendre. En effet, s’il existe une preuve concrète que le changement est bénéfique, les gens seront davantage convaincus. Cependant, il est tout aussi important de communiquer les échecs liés au changement, ce qui montrera la confiance que les dirigeants ont dans le changement, leur volonté de passer outre ces échecs et l’authenticité des dirigeants dans leurs communications et renforcera le sentiment de confiance des employés.

  1. Renforcer le changement

Finalement, le dirigeant doit promouvoir un changement de manière itérative et progressive afin de faciliter la transition pour les employés et d’incorporer au changement majeur les défis quotidiens, tout en établissant des échéances quant à la mise en place du changement pour ne pas que la vision se perde à travers le temps. En bref, il doit définir le rythme du changement et charger les cadres intermédiaires de prendre le pouls des employés, de les sonder pour adapter ce rythme en fonction de ces derniers.

 

Ces 7 rôles du dirigeant ne sont pas exhaustifs mais donnent un bon aperçu des meilleures pratiques des dirigeants lors de l’exécution d’un changement. Il faut cependant garder en tête qu’un comportement exemplaire des dirigeants, bien qu’important pour la réussite d’un changement, n’est pas le seul facteur de réussite. Dans la mise en place d’un changement, chaque rôle (mentionnés au début de notre article) apporte sa pierre à l’édifice. C’est donc la complémentarité et l’harmonisation de chacun des rôles organisationnels qui maximiseront les chances de réussite d’un changement.

 

Sources :

Conférence « Gérer le changement : qu’est-ce que ça prend », EMBA McGill – HEC Montréal, Mai 2016. https://www.embamcgillhec.ca/evenements/panel-dexperts-emba-mcgill-hec-montreal-la-gestion-du-changement-quest-ce-que-ca-prend/

Kotter, J., P. (1995). « Leading Change: Why Transformation Efforts Fail ». Harvard Business Review.

Prosci (2014). « Roles in Change Management ». Best Practices in Change Management – Edition 2014. Récupéré de : https://www.prosci.com/change-management/thought-leadership-library/roles-in-change-management

 

 

 

 

Le changement, une raison de bien s’y préparer.

business start - businessman ready for competition

 

Qui n’a jamais vécu, au cours de sa carrière, un changement en organisation? Demandez autour de vous et vous remarquerez que vous n’êtes pas seul. Que ce soit pour s’adapter au marché, améliorer sa structure organisationnelle, implanter un nouvel outil technologique, améliorer ses processus, diminuer ses coûts ou augmenter son RSI (retour sur investissement), toutes ces raisons sont bonnes pour initier un changement organisationnel. Toutefois, penser à changer est une chose, mais il va s’en dire qu’il est une toute autre histoire quand vient le temps de bien gérer le changement. D’ailleurs, ce qui arrive souvent lors des transformations est de vouloir à tout prix aller trop vite ce qui fait en sorte que certaines étapes cruciales au projet ne sont pas toujours bien réalisées. En effet, trop souvent on oublie l’importance de prendre le temps de bien se préparer au changement. Cette étape, souvent négligée, est néanmoins primordiale afin d’assurer le succès d’une initiative. Voici donc 5 étapes pour vous aider à bien vous préparer à gérer un changement.

Étape 1 : Comprenez le contexte

Lorsque vous démarrez un projet en gestion du changement, il est nécessaire de bien comprendre le contexte. Ainsi, assurez-vous d’avoir une vision claire et exhaustive de l’ensemble du projet puisqu’une bonne compréhension du portrait global est garante d’un succès. Voici ce que vous pouvez réaliser à cette étape :

 

  • L’état de la situation

Tout d’abord, définissez ce qu’est la situation actuelle et la situation souhaitée du changement. Cela vous permettra d’avoir une idée de l’objectif ultime du projet, mais également de savoir, en un coup d’œil,  s’il est réalisable ou non. D’ailleurs, s’il y a un trop grand écart entre la situation actuelle et souhaitée, par exemple, ou que les ressources disponibles ne sont pas appropriées pour remplir cet écart, il se peut que la portée du projet doive être modifiée pour assurer sa réalisation.

 

  • L’analyse des parties prenantes

Bien comprendre quels sont les acteurs clés du projet de changement et leur influence sur celui-ci est essentiel à faire en amont. Ainsi, assurez-vous de planifier des rencontres structurées avec certaines ressources clés du projet afin de faire une analyse exhaustive des parties prenantes. Durant ces rencontres, définissez qui sont les parties prenantes et ensuite placez-les dans un diagramme en fonction de leur niveau d’impact et de leur capacité à influencer le projet. Une fois complétée, cette analyse vous permet ainsi de prendre les actions appropriées pour assurer le succès de votre projet. De ce fait, dépendamment des résultats, on pourrait penser à impliquer activement certains, à seulement en informer d’autres, à mobiliser certaines personnes et ainsi de suite.

 

  • L’analyse d’impacts

Cette étape vous permet, encore une fois, de comprendre le projet dans sa globalité mais également sous certains aspects spécifiques. En effet, les impacts possibles d’un changement organisationnel peuvent être analysés selon 5 composantes : la structure, la stratégie, les systèmes/outils, la culture et les individus. Ainsi, faites le recensement de tous les changements prévus selon ces catégories et indiquez quels sont les impacts escomptés. Une fois terminé, vous avez donc un tableau récapitulatif des impacts prévus pour le projet, ce qui vous permet de mieux planifier vos activités en gestion du changement. Prenez note que ce tableau peut évoluer en cours de route et qu’il est important de bien le garder à jour afin d’avoir une vue claire des impacts possibles pour le projet et ainsi ajuster le tir, si tel est le cas.

 

Étape 2 : Entourez-vous des bonnes personnes

Une fois que vous comprenez en quoi consiste le changement, la prochaine étape est maintenant de former l’équipe de projet. Assurez-vous donc de sélectionner les bonnes personnes puisque cela aura indubitablement un impact sur la bonne conduite du projet. Ainsi, pour vous faciliter la tâche, rappelez-vous qu’une équipe de projet de transformation organisationnelle est habituellement composée de :

  1. Sponsor : celui ou celle qui chapeaute et représente le projet
  2. Gestionnaire de projet : celui ou celle qui s’assure de la bonne conduite du projet d’après les échéanciers prévus
  3. Conseillers en gestion du changement : ceux qui s’assurent de gérer le côté humain du changement
  4. Experts / propriétaires de processus : ceux qui détiennent la connaissance technique dudit changement (un outil ou un processus, par exemple).
  5. Champions : ceux qui sont les agents de changements

 

Étape 3 : Planifiez les prochaines étapes

À cette étape-ci, il est maintenant le temps de planifier les activités en gestion du changement. Assurez-vous ainsi de développer les plans et les stratégies :

  1. Plan de communication : Définissez les messages clés, les moyens de communiquer le changement et les personnes qui assureront de communiquer l’information aux dates prévues.
  2. Plan de formation : Définissez quelles ressources doivent être formées, le temps alloué ainsi que le moment prévu.
  3. Plan de soutien : Définissez quelles sont les activités souhaitées, les personnes impliquées les heures et les dates espérées.

 

Étape 4 : Assurez-vous d’avoir l’adhésion et le soutien de la direction

Une fois que vous avez votre équipe de formée et que vous avez planifié les activités de changement, il est maintenant essentiel de vous aligner avec la haute direction. Afin que vous n’ayez pas de surprise en cours de chemin, assurez-vous d’avoir le buy-in et le soutien de la direction et de ceux qui ont une influence (selon votre analyse des parties prenantes) sur le projet. Vous avez ainsi plus de chance de réussir le changement prévu.

 

Étape 5 : Débutez le changement!

Ce résumé sommaire vous permet d’avoir une idée globale des actions que vous pouvez prendre afin de vous préparer à gérer un changement. Cela dit, il faut comprendre qu’il y a une corrélation entre le niveau d’effort à faire à chacune des étapes et la complexité du changement. Bref, ce qu’il faut retenir ici c’est qu’un changement ne peut être initié sur un coup de tête. Contrairement à ce que l’on peut penser, la préparation au changement est un processus qui doit être structuré et bien planifié. Alors, mon conseil: si vous initiez un changement, soyez prêts!

Gérer le changement à distance

En 2015, de nouveaux paradigmes concernant l’organisation du travail viennent complexifier quelque peu la tâche des entreprises à gérer les changements. Pensez aux nombreuses  acquisitions et aux fusions organisationnelles qui viennent inonder nos nouvellesdepuis les dernières années; CGI qui a acquis LOGICA ou bien à Burger King qui a fusionné avec Tim Hortons par exemple. Il va sans dire que cette réalité engendre une recrudescence notable des équipes qui sont maintenant de plus en plus décentralisées, ce qui crée des défis de taille pour la gestion du changement. Afin d’assurer le succès d’une transformation à l’échelle nationale, voire mondiale, il faut maintenant apprendre à collaborer à distance.

Voici 5 suggestions pour gérer le changement à distance.

  1. Communiquez, communiquez, communiquez!

La communication est primordiale pour assurer le succès d’une transformation d’autant plus lorsque les acteurs sont dispersés aux quatre coins du globe. Assurez-vous donc de créer un plan de communication complet qui implique tous les acteurs impactés par le changement. De plus, garder informés les individus sur l’évolution de la transformation aura un impact direct sur leur taux de réceptivité au changement. Donc, communiquer des messages clairs, ciblés et sur une base régulière contribuera indubitablement à mobiliser vos troupes malgré la distance.

  1. Choisissez les bons collaborateurs

Pour garantir la bonne conduite du changement, assurez-vous, dès le début de votre projet, de bien définir vos alliés et d’en faire des collaborateurs clés. Choisissez donc des sponsors et des acteurs de changement qui pourront être vos yeux et vos oreilles sur le terrain. Toutefois, soyez stratégique dans vos choix et assurez-vous qu’ils soient bien répartis dans chaque région et/ou pays où le changement a lieu. Pour maximiser leur contribution au projet, n’oubliez pas de faire des suivis serrés et de planifier des rencontres récurrentes afin qu’ils puissent vous faire part des enjeux et des problèmes urgents qui doivent être adressés dans leur secteur.

  1. Utilisez la technologie

Lorsque vous gérez le changement à distance, l’utilisation de la technologie aura une grande influence sur les relations que vous allez bâtir ainsi que sur les messages que vous allez communiquer. Priorisez l’utilisation de plateformes technologiques permettant des vidéoconférences, tel que Skype pour entreprise, afin d’avoir un contact visuel lors de vos interactions. Cela aura un plus grand impact comparativement à un appel téléphonique ou même à un courriel. Que ce soit avec Skype ou bien avec Yammer par exemple, tous les moyens sont bons pour garder contact avec des acteurs dispersés.

  1. Respectez les différents fuseaux horaires

Afin de bien planifier vos activités de gestion du changement à distance, assurez-vous de toujours prendre en considération les différents fuseaux horaires.  Organisez vos rencontres au bon moment et à des heures raisonnables pour tous afin d’avoir un taux de participation élevé. Cela vous évitera plusieurs inconvénients et assurera une bonne planification du changement.

  1. Soyez créatifs!

La distance ne veut pas dire que vous ne pouvez être créatifs. Au contraire,  c’est le bon moment pour faire travailler vos méninges et de penser à des moyens innovateurs de gérer le changement à distance. Alors, profitez-en puisque la créativité n’a pas de limites, et surtout pas de frontières!

Quelques exemples:

  • Concours: Impliquez les parties prenantes dans la transformation en organisant un concours.  Par exemple, demandez-leur de trouver le nom d’une initiative ou d’un outil qui sera déployé et récompensez le gagnant.
  • Webinaires interactifs: Créez des séances interactives sur des sujets qui touchent les individus impactés par le changement où chacun peut intervenir et donner leur feedback par messagerie instantanée, par exemple.
  • Formations par les dirigeants : Impliquer les dirigeants de la transformation aura un impact bénéfique sur la réceptivité des individus face au changement. Alors, pourquoi ne pas demander aux dirigeants de donner eux-mêmes une formation à leurs employés?
  • Teaser : Une façon créative de communiquer le changement peut être fait par un teaser. Par exemple, vous pouvez accrocher des messages ciblés dans les ascenseurs et dans les espaces publiques de l’entreprise afin de créer un «build-up» autour d’une activité ou d’un déploiement qui aura lieu.

 

Pour conclure, les organisations doivent se sensibiliser aux nouvelles réalités organisationnelles causées par la distance. Afin de pallier à ce défi, il est primordial que celles-ci s’ajustent dans leurs façons de faire. Il va de soi que la gestion du changement doit elle aussi évoluer. Ainsi, afin d’assurer le succès des transformations à venir, il faut donc apprendre à faire les choses différemment. Mon conseil: sortez des sentiers battus et innovez!

La gestion du changement, c’est du concret!

Les méthodologies en gestion du changement comprennent généralement les mêmes activités de base : l’analyse des parties prenantes, l’analyse des impacts, la rédaction du plan de communication et de formation, la mobilisation des employés, etc. Il importe d’avoir une méthodologie pour suivre les étapes clés, pour avoir une base et surtout pour être guidé dans les différentes phases de projet. Cependant, il ne faut pas négliger les activités concrètes. Il faut savoir sortir de cette théorie pour être en mesure d’arriver à des actions tactiques et tangibles : des  actions à poser à court, moyen et long terme. Et ces actions doivent refléter les meilleures pratiques en termes d’alignement du leadership, d’alignement organisationnel, de communication et formation; mais surtout être contextualisées au changement implanté dans l’organisation.

Comment faire ?

Pour identifier des recommandations d’actions pertinentes, deux éléments sont particulièrement à considérer : 1) la culture de l’organisation et 2) le contenu récolté suite à des rencontres et des entrevues auprès des principales parties prenantes et du promoteur du projet (préoccupations soulevées, leçons apprises des projets précédents, etc.).

 

1)      Identifier les éléments représentatifs de votre culture 

La culture d’une organisation repose sur la somme des croyances et des comportements des employés de l’organisation. Ces croyances, comportements et actions des employés déterminent les résultats que l’organisation peut atteindre. Un véritable changement de culture nécessite de transformer la façon dont les gens pensent et agissent. Certains commencent à agir différemment et à valoriser différentes choses, et contaminent les autres à agir différemment et à valoriser ces nouvelles choses. Les moyens pour apporter du succès au groupe changent.

  • Exemple d’activité concrète :

On constate que les architectes de solution TI ont un impact majeur sur leurs collègues, de par leur relation étroite avec plusieurs autres départements. Culturellement, les employés perçoivent les architectes comme des modèles et sont portés à reproduire le comportement de ces derniers. Ainsi, l’action concrète qui devrait s’en suivre à court terme est une formation en gestion du changement pour les architectes sur leur rôle informel d’agent de changement.

 

2)      Confirmer les préoccupations et les risques, et identifier les éléments prioritaires sur lesquels travailler

Lors des entrevues avec les parties prenantes clés, plusieurs préoccupations, risques, leçons apprises sont soulevés. Il est important d’identifier ceux pour lesquels des actions sont prioritaires et de dresser un plan d’action concret pour y répondre.

  • Exemple d’activité concrète :

On constate que la fatigue organisationnelle suite à l’implantation de nombreux changements qui impactent les mêmes équipes est un risque pouvant grandement affecter le succès du projet.  Ceci a une probabilité élevée de réalisation, considérant le nombre élevé de changements simultanés. Ainsi, l’action concrète qui devrait s’en suivre à court terme est le développement d’un calendrier des changements majeurs, incluant leurs livraisons respectives. Cela permettra d’avoir une vue globale des impacts potentiels sur une même équipe (ou individu) et de développer une stratégie de gestion du changement intégrée.

En bref, les activités de gestion du changement doivent mener à des actions tactiques et tangibles au sein de l’organisation. Ainsi, ces actions concrètes contribuent réellement à faire une différence auprès des parties prenantes impactées par le changement, et ultimement à assurer le succès du projet.

Changer de culture d’organisation : un travail de longue haleine

Votre entreprise doit faire face à de nouveaux défis nécessitant un changement de culture? De tous les changements, modifier une culture d’entreprise est sans aucun doute le plus long et le plus complexe. Ce billet vous donne 5 pistes pour bien démarrer. Il s’inspire, entre autres, de la conférence « Comment faire la transition d’un modèle en silo à une structure matricielle et en tirer des bénéfices » organisée le 10 février dernier par le Réseau des conseillers en management du Québec.

1)                  Par où commencer? Définissez les valeurs

Les valeurs ne sont pas que de vains mots destinés à décorer le hall d’entrée de votre organisation. Elles constituent le fondement même de votre culture d’entreprise. Ce sont elles qui la distinguent de vos concurrents. Ce sont elles également qui, comme une boussole, orienteront chaque pas de votre organisation vers la réalisation de sa mission et la poursuite de sa vision. Il est donc fondamental que les valeurs soient identifiées avec soin. Si les partisans d’une définition top-down des valeurs s’opposent encore souvent aux défenseurs de l’approche bottom-up, retenons qu’il n’y a pas de recette toute faite. Soyez simplement conscient que le choix des valeurs est avant tout un exercice de leadership destiné à donner une impulsion, ce qui n’exclut pas de s’appuyer sur la participation de vos employés, voire éventuellement d’autres parties prenantes, en interne comme en externe.

2)                  Déterminez les comportements attendus

Quelle que soit l’approche choisie pour identifier les valeurs de votre organisation, celles-ci, une fois identifiées, devront être ancrées dans le quotidien des employés. Il est donc fondamental d’impliquer ces derniers dans la concrétisation des valeurs choisies. En définissant avec eux les manifestations des valeurs en termes concrets, vous permettrez à chacun de comprendre les comportements attendus et éviterez ainsi le rejet et le cynisme que suscitent des valeurs trop théoriques. Une fois vos valeurs concrètement définies, veillez à soigner particulièrement votre communication et à multiplier les activités destinées à favoriser leur adoption et leur appropriation : des valeurs ne se décrètent pas, elles se vivent. Et pour qu’elles se vivent vraiment, il vous faudra encore identifier les écarts entre les comportements existants et les comportements attendus. Une fois ces écarts identifiés, vous pourrez mettre en place les actions de développement nécessaires en vue de les combler.

3)                  Adaptez les systèmes

Une culture d’entreprise ne se manifeste pas seulement par les comportements de ses employés. Elle se traduit également dans la manière dont votre entreprise est structurée et organisée. Vous pouvez par exemple opter pour l’innovation comme valeur, vous ne la ferez jamais vivre avec des systèmes obsolètes aux antipodes de ce que vous prônez. Un changement culturel s’accompagnera donc généralement, voire découlera le plus souvent, d’un changement au niveau des systèmes. Pour modifier votre culture, vous devrez donc peut-être adapter votre modèle d’affaire, votre planification stratégique, votre système de gestion budgétaire, financière ou des ressources humaines. De gros chantiers en perspective donc. En la matière, une approche intégrée est la clé du succès. Elle permettra de garder le cap dans les différents changements entrepris et de maintenir la cohérence.

4)                  Soyez attentifs aux symboles

En matière de culture, n’oubliez pas que les symboles sont particulièrement importants. La manière dont vous distribuerez vos ressources, allouerez votre temps, exercerez le contrôle ou attribuerez les récompenses sont autant de traductions implicites de votre culture. Veillez donc à être cohérent dans vos messages. Et n’oubliez pas qu’en la matière, vos gestionnaires ont un rôle d’exemple à jouer. Commencez donc avec eux. Ne dit-on pas que charité bien ordonnée commence par soi-même?

5)                  Soyez patients

Un changement de culture ne se réalise pas en deux coups de cuillère à pot. Il s’agit généralement d’un travail de longue haleine, avec de nombreux chantiers à mener de front, qui s’échelonneront généralement sur plusieurs années. Alors armez-vous de patience et ne vous découragez pas. Grâce à votre nouvelle boussole, chaque pas – aussi petit soit-il – est un pas dans la bonne direction …

Communiquer lors d’un lancement difficile : notions de communication de crise

Vous êtes chargé d’organiser la communication d’un lancement de projet particulièrement critique pour votre organisation ? Vous devez communiquer d’urgence sur un lancement qui se passe mal ou est retardé à la dernière minute ? Pas de panique. Quelques principes simples inspirés de la communication de crise peuvent vous aider, selon le cas, à préparer adéquatement cette transition cruciale ou à gérer efficacement ce moment délicat.

Etre prêt avant la crise

L’idéal bien sûr est d’être prêt avant la crise. Au mieux, vous n’aurez pas à utiliser ce que vous aurez préparé, mais au pire, vous serez prêt.

Un maître-mot : anticipez

Tout lancement comporte des risques. Normalement, un déploiement ne devrait pas avoir lieu si ces risques sont excessifs. Mais même dans le cas d’un projet parfaitement préparé et exécuté, le risque zéro n’existe pas. L’important, pour bien gérer votre communication, est donc d’identifier ces risques de manière à vous y préparer correctement. Pour ce faire, rencontrer le chef de projet. La gestion des risques fait partie de ses attributions et il aura fait cette analyse avant de prendre toute décision de lancement. Identifiez avec lui les différents scénarios de crise possibles, leur durée potentielle, leur impact et les parties prenantes impactées. Cette analyse servira de trame à votre plan de communication de crise.

Insérez un volet communication de crise dans le plan de communication de votre projet

Pour chacun des risques que vous avez identifiés, prévoyez une réponse en termes de communication : si le risque se concrétise, vers qui allez-vous communiquer, quoi, quand et comment? Complétez le plan de communication de votre projet avec un volet consacré à la gestion de la crise potentielle.

Ayez tout sous la main

En période de crise, tout doit se décider très vite. Veillez donc à avoir tout sous la main au moment du lancement de votre projet. Un go-live qui se passe mal n’est pas le moment idéal pour développer un nouvel outil de communication, constituer votre liste d’envoi ou former votre porte-parole. Veillez également à avoir défini une procédure de validation simple et claire pour vos communications. Celles-ci devront pouvoir partir très rapidement.

Gérer la crise si elle a lieu

Si vous n’avez pas eu l’occasion d’anticiper la crise, quelques principes devraient vous permettre de sortir haut-la-main de ce moment périlleux. Il va de soi que ces principes s’appliquent en cas de crise véritable, c’est-à-dire d’obstacle majeur et fortement impactant. Si le disfonctionnement rencontré est mineur, ces principes restent valables, mais veillez à ne pas dramatiser exagérément votre communication. Autrement dit, ne créez pas la crise où elle n’a pas lieu.

Optez pour le bon porte-parole

En période de crise, la qualité de votre porte-parole est encore plus importante que d’habitude. Idéalement, votre porte-parole devrait être le sponsor ou l’une des figures de proue de votre projet. Il devra en tous cas être bon communicateur, crédible, disponible et connaître l’organisation et ses procédures.

Soignez votre message

Quel ton donner à votre message en période de crise ? Soyez bref, mais efficace. Ce n’est pas le moment d’être maladroit dans votre communication. Votre message devra être :

  • clair
  • cohérent
  • transparent
  • exact
  • respectueux
  • rassurant
  • responsable.

 

Communiquez aussi après la crise

Il arrive encore parfois qu’en cas de problème lors d’un lancement, on se concentre tellement sur la recherche de la solution qu’on en oublie d’informer les parties prenantes lorsque cette solution a été trouvée. Dès que cette solution est mise en place, faites-le savoir. Sans cela, non seulement vos parties prenantes découvriront la solution par hasard, mais elles ne retiendront que le message négatif liés au disfonctionnement, ce qui pourrait nuire à l’adoption de votre projet. A l’issue de la crise, n’oubliez pas de remercier les personnes impliquées dans sa résolution et organisez un retour d’expérience, que vous pourrez intégrer à votre prochain plan de communication.