5 conseils pour communiquer efficacement un changement

La communication, c’est évident, mais efficacement menée, c’est optimal! Chaque entreprise, si elle souhaite rester compétitive, performer et s’adapter aux fluctuations du marché, doit évoluer. Mais le mot changement résonne parfois comme une incertitude ou une perte de contrôle dans les oreilles des employés. 70% des échecs d’implantation d’une solution mettent en cause le facteur humain. L’une des causes? Une lacune au niveau des communications empêchant les employés de comprendre le pourquoi du changement.

Parce que la communication est un des outils essentiels pour aider les employés à naviguer avec succès vers la transition, Talsom vous offre ses conseils pour l’appliquer efficacement :

1 – En amont? Anticipez!
Avant tout, structurez vos efforts en élaborant un plan de communication au sein même du plan global de gestion du changement. Vous garantissez ainsi une harmonisation des informations diffusées.

Décrivez d’abord la raison d’être du changement et ce que cela signifie pour les employés, pour pouvoir ensuite concentrer les messages vers une description des changements à venir, notamment les aspects techniques s’il y a lieu. Dans le même temps, déterminez vos cibles : chacun des destinataires concernés par le projet n’est pas abordé de la même façon.

Planification rime généralement avec anticipation. Commencez à communiquer tôt, vous serez davantage proactif et les employés se sentiront déjà engagés dans le processus. « Mais le manque d’information ne constitue-t-il pas un risque ? ». On peut communiquer sans nécessairement posséder chaque détail du changement ni de la solution. Vous pouvez, par exemple, diffuser de l’information sur les besoins et annoncer que d’autres détails seront communiqués prochainement. C’est le manque d’information qui créé de la confusion et de la résistance.

Membres de la haute direction et de l’équipe de projet, clients internes et externes, fournisseurs ou encore sous-traitants, plusieurs acteurs sont impliqués dans ce genre de projet.

2 – Quoi communiquer?  Le pourquoi avant le comment.
« Pourquoi ce changement arrive-t-il ? » est généralement l’une des premières questions posées par les employés. Concentrez vos premières communications sur la raison d’être du changement et n’oubliez pas de renforcer cet aspect tout au long de la transition.

Qui dit incertitude, dit forcément questionnements. Communiquer ce n’est pas seulement diffuser un message, c’est aussi adopter une approche interactive et itérative pour construire une compréhension chez une personne et un sens commun chez un groupe. La communication destinée aux employés, notamment au début, devrait viser à répondre aux questions les plus pertinentes : « Comment le changement va-t-il m’impacter? » ; « Comment mon équipe sera-t-elle touchée? ».

À travers vos réponses, les employés doivent aussi trouver ce que le changement signifie pour eux personnellement. La compréhension de la façon dont leurs rôles vont être modifiés et leur adaptation à l’image de l’entreprise est extrêmement importante.

3 – Et s’il existe plusieurs cibles? Adaptez les messages.
Une communication ne peut s’adresser à l’ensemble de l’audience (sauf peut-être les messages clés qui annoncent le projet). Au cours d’un projet, les informations peuvent passer des dirigeants, aux cadres intermédiaires, jusqu’aux employés. Il est alors important d’adapter les messages, mais de les diffuser aussi simultanément que possible pour éviter un surplus d’information. Vous pouvez d’ailleurs utiliser l’analyse d’impacts de vos cibles pour définir les messages et la fréquence des communications.      

En l’absence de communications efficaces, les cibles comblent le manque d’informations avec leurs perceptions personnelles, ce qui peut mener à des incompréhensions qui impacteront la transition.

4 – Comment être sûr de se faire entendre? Utilisez la voix des leaders.
La recherche d’analyses comparatives montre que les employés sont plus à l’écoute des messages lorsqu’ils sont diffusés par deux catégories de personnes au sein de l’organisation :

  • Les sponsors du changement pour échanger sur la raison d’être de la transition. Les sponsors jouent un rôle déterminant, car ils communiquent régulièrement des messages clés sur la vision et les objectifs du projet.
  • Leurs superviseurs immédiats pour parler davantage de l’impact personnel engendré par le changement.

5 – Comment communiquer ? À l’aide d’une méthode multicanale.
Lorsque des entreprises vivent des changements, les employés ont le réflexe d’envoyer des courriels, qui ont tendance à se perdre dans des boîtes de réception saturées. De plus, le taux moyen d’ouverture dans le cadre de communications internes ne dépasse pas les 50%.  En favorisant la multiplicité des canaux de communication, vous réduisez ces risques et vous doublez aussi vos chances d’atteindre et d’engager 100% de l’audience visée.  

En communiquant des annonces ou des mises à jour via votre Intranet, vous facilitez l’accès des employés à ces informations, qui auront aussi la possibilité de les retrouver plus tard.   Vient s’ajouter le forum de discussion, outil très puissant en période de changement organisationnel. En partageant publiquement, ou au sein de groupes privés, leurs interrogations, préoccupations et idées, les employés s’engagent dans le changement.

En outre, il est conseillé d’encourager la spontanéité via la messagerie instantanée en ligne. Il pourrait même être pertinent, en tant que gestionnaires ou membre de l’équipe de direction, de se rendre disponible pour des « rendez-vous virtuels », afin d’échanger avec les employés.

Rendre les communications attrayantes n’est-il pas une solution efficace pour réduire la sensation d’inconfort en période de changement? Des plateformes basées sur le cloud, telles que GoAnimate, conçoivent des vidéos animées à destination des équipes pour leur expliquer la démarche du changement ou le principe de la solution. En utilisant un support ludique et personnalisable, basé sur un scénario, et souvent agrémenté d’une touche d’humour, vous instaurez un environnement convivial propice à la compréhension et à l’engagement.

La meilleure façon de s’assurer que vos messages sont bien reçus reste les rencontres face à face avec les employés. En recueillant directement leurs retours, vous pouvez adapter au besoin l’approche de votre communication.

Un réseau de champions est aussi utile pour relayer les messages clés notamment dans le cas où le nombre d’employés serait très important et qu’il serait pertinent d’avoir une voie dans chaque département.

Un changement implique généralement beaucoup de remue-ménage dans l’organisation. Ce sont les personnes dans l’entreprise, qui, par leur implication et leurs idées, le créent et l’orientent. Un employé se sentira davantage investi si on lui offre une voix pour s’exprimer. Avec les bons outils, la communication trouve son efficacité et inspire les gens à faire une différence.

Est-ce que je pense à ce que tu penses?

Ah … le combat auquel je fais face quotidiennement. Au moment où je pense avoir compris, je me retrouve à la planche à dessin. Je n’arrive pas mettre le doigt dessus …. à quoi l’autre personne peut bien penser et pourquoi est-ce que je ne peux pas voir dans sa tête ? Dans ma réalité, cette personne est ma fille de 2 ans ! Est-ce qu’elle veut manger, jouer ou dormir ? Elle me donne parfois ce regard qui me confond et qui m’oblige à deviner pour tenter de l’apaiser. Au fil du temps, je dirais cependant que mon taux de réussite est de mieux en mieux !

En toute honnêteté, c’est la réalité que nous vivons assez souvent en gestion du changement!

Avons-nous tout ce qu’il faut et prenons-nous en considération ce que les usagers impactés pensent du changement ? Faisons-nous des hypothèses qu’ils aiment ou détestent le changement ? Ont-ils compris le changement ? Est-ce qu’ils connaissent même le pourquoi du changement ? En fait, je voudrais connaitre les réponses à ces questions avec ma fille lorsqu’il est le temps de la coucher !

Il existe de nombreuses techniques qui peuvent servir d’outils d’évaluation. Il est également possible d’utiliser des concepts plus simples comme l’empathie ou y aller plus en profondeur au niveau de l’intelligence émotionnelle et de la théorie de l’esprit.

Cependant, comment pouvons-nous alors réellement comprendre nos usagers impactés sans avoir à se pencher dans nos livres de psychologie de l’université ?

Vous seriez surpris à quel point certaines de ces méthodes sont plus simples que vous le croyez ! Je me souviens d’avoir été impliqué dans un projet de déploiement de logiciels. L’équipe de projet se concentrait beaucoup sur les détails techniques. Certains d’entre nous ont demandé à l’équipe de projet de prendre un peu de recul et de considérer les usagers qui seraient touchés par le nouveau logiciel et de ce qu’ils pourraient penser du dit changement. La réponse fut que les usagers n’auraient pas d’autres choix que de l’accepter comme tel et que l’on devrait se retenir d’en parler. Il nous a alors été demandé de simplement écrire les communications et offrir des séances de formation. Des éléments qui étaient jugés suffisants… Devrais-je partager avec vous les résultats d’un sondage distribué aux usagers après que le logiciel fut déployé? Le nombre de quantité d’appels reçus par le soutien technique qui ont été enregistrés ?

 D’après mon expérience et en gardant en tête les principes de gestion du changement, voici ce que je voudrais suggérer sur la façon dont nous pouvons travailler pour comprendre ce que pensent les usagers impactés 

1Parlez-en avec les usagers impactés.

 Il est absolument nécessaire que vous preniez le temps de parler avec les usagers impactés. Planifiez des entretiens, des discussions en groupe, des déjeuners ou pauses café, des séances individuelles … peu importe la façon, afin de vous assurer de comprendre ensemble ce qui se passe et pourquoi. Prosci, le plus grand organisme de gestion du changement, souligne également cette importance lors de l’utilisation de leur modèle ADKAR (Awareness-Desire-Knowledge-Ability-Reinforcement). 

2. Obtenir l’aide des agents de changement et du réseau de changement. 

N’essayez pas de tout faire par vous-même ! Vos meilleurs alliés dans la gestion du changement sont vos agents de changement et le réseau de changement. Une fois que vous avez établi qui ils sont, ils peuvent être vos points de contact pour vous nourrir d’information sur ce que vos usagers impactés pensent et ainsi vous aider à guider les activités en gestion du changement.

3. Apprenez de vos expériences.

Le projet de déploiement de logiciels nous a vraiment aidés à apprendre plusieurs leçons et nous  nous sommes tous améliorés dans notre approche. Les expériences du passé seront toujours présentes pour vous fournir de l’information sur les pratiques culturelles et les comportements dans l’environnement lorsqu’un changement se produit ainsi qu’une méthodologie sur le  » comment approcher  » vos usagers impactés que vous n’avez jamais pensé !

Après un tel exercice, je me sens plus confortable pour comprendre ma fille : je discute plus souvent avec elle pour connaitre ses pensées et elle parle beaucoup ! Ma conjointe est mon agent de changement pour m’aider à la comprendre. J’ai beaucoup appris de mes précédentes interactions avec ma fille pour m’aider à mieux interagir dans l’avenir. Alors que je suis pour l’instant soulagé, je sais déjà que je devrais améliorer mes compétences pour les années d’adolescences qui viennent …

 

Exécution d’un changement : les 7 rôles du dirigeant

Lors d’un changement organisationnel, on parle souvent de l’importance de soutenir, de motiver et d’engager les employés afin de maximiser l’adoption et de réduire la résistance pour réussir le changement. Chacun joue son rôle dans l’organisation pour s’assurer de la réussite du changement et de l’adoption des employés : les dirigeants sont généralement à l’origine de la décision de mettre en place un changement organisationnel et doivent s’assurer de son exécution; le sponsor du projet doit légitimer et promouvoir le changement au sein de l’organisation; le gestionnaire de projet et son équipe s’assurent de mener à bien le projet en rencontrant les exigences, budgets et échéanciers; le gestionnaire de changement et son équipe planifient et préparent toutes les activités en soutien aux employés (communication, formation, mesure de l’impact, etc.); et enfin les cadres intermédiaires (« middle managers ») doivent soutenir leurs équipes en inspirant les bons comportements (Prosci, 2014).

Après avoir assisté en mai dernier à la conférence « Gérer le changement : qu’est-ce que ça prend », donnée par un panel de chefs d’entreprise dans le cadre du programme EMBA McGill – HEC Montréal, nous avons décidé de vous parler davantage du rôle que jouent les instigateurs du changement soit le rôle des dirigeants dans l’exécution du changement, à travers cet article.

 

Pourquoi est-ce que le rôle du dirigeant est central dans l’exécution du changement ?

Le dirigeant définit quelles seront la vision et la stratégie que son entreprise va prendre pour répondre aux besoins et défis actuels du marché, rencontrer les objectifs de performance financiers, ou encore prendre une nouvelle position face à la concurrence (Kotter, 1995). Bref, vous l’avez compris, c’est dans ce sens que l’on parle du dirigeant comme instigateur du changement, qui a pour but de sécuriser la longévité de l’entreprise. Cependant, il ne s’agit pas uniquement de l’avenir de l’entreprise, mais aussi des gens qui la constituent, il est donc primordial de gérer leurs attentes et leurs craintes pour s’assurer de leur adoption et maximiser les chances de réussite du changement organisationnel.

En quoi consiste le rôle du dirigeant dans l’exécution du changement ?

Le rôle du dirigeant n’est donc pas seulement d’élaborer une vision et une stratégie pour l’entreprise, mais également de les diffuser auprès des employés en utilisant plusieurs moyens :

  1. Créer un sentiment d’urgence

Le dirigeant doit s’assurer de faire comprendre aux employés que ce qui justifie le changement, c’est l’état de crise actuel afin de légitimer le fait de sortir les gens de leur zone de confort : « le statut quo doit sembler plus dangereux que le fait de se lancer vers l’inconnu », selon John P. Kotter, guru du changement organisationnel. Ainsi, créer un sentiment d’urgence justifiera le changement auprès des employés.

  1. Définir et communiquer la vision

Au début d’un changement, il y a une vision. Cette vision prend initialement forme dans la tête du dirigeant et représente une « image du futur » de ce que le changement doit être. Si cette vision n’est pas extériorisée et communiquée à tous les employés, elle restera dans la tête du dirigeant et ne pourra donc pas être exécutée par les employés. Ainsi la vision du changement (le « quoi ») ainsi que les raisons qui ont conduit à cette nouvelle vision (le « pourquoi ») et la stratégie pour y parvenir (le « comment ») doivent être documentées et communiquées à l’ensemble de l’entreprise pour s’assurer d’une vision uniforme et commune à tous. De plus, la façon dont la vision sera communiquée jouera un rôle clé dans l’adoption, la compréhension et l’atteinte de celle-ci. Ainsi, le dirigeant doit communiquer la vision avec clarté et authenticité s’il veut que les employés le suivent. Si la vision comprend des changements néfastes aux employés, comme des licenciements massifs, ceci doit être communiqué dès le début pour éviter de perdre la confiance des employés qui vont rester.

  1. Susciter l’engagement et encourager l’appropriation du changement

Afin de faciliter l’adoption et de susciter l’engagement des employés à la nouvelle vision, les dirigeants doivent bâtir une confiance avec les employés. Pour cela, les dirigeants doivent être empathiques, se rapprocher des gens et comprendre leur quotidien, valoriser leurs idées et les reconnaitre, montrer le bon exemple, encourager les bons comportements, et définir l’élément émotionnel rassembleur. En revanche, les dirigeants doivent éviter à tout prix les moyens coercitifs, comme par exemple, surveiller davantage les employés et les réprimander pour tout comportement indésirable, qui n’auront que l’effet inverse sur le résultat désiré.

  1. Soutenir les cadres intermédiaires (« middle managers »)

Le cadre intermédiaire est proche des employés. Il est donc plus susceptible d’avoir de l’influence au quotidien sur ces derniers, de leur inculquer les bons comportements, de répondre à leurs questions et de les soutenir dans la transition (Prosci, 2014). Ainsi, le dirigeant doit fournir aux cadres intermédiaires les bons outils pour pouvoir représenter et véhiculer la vision du changement.

  1. Rallier l’équipe de direction

L’équipe de direction doit se montrer soudée et convaincue du tournant que veut prendre l’entreprise et doit être alignée dans leur discours et leurs actions, autrement dit ils doivent parler le même langage auprès des employés. C’est dans ce sens que l’équipe de direction doit être ralliée. Si la décision quant à la mise en place du changement n’est pas acceptée par tous, elle risque d’être source d’incompréhension et de controverses pour les employés, ce qui va nuire à son adoption.

  1. Montrer les succès…et les échecs

Afin de motiver les gens à prendre part au changement, les dirigeants doivent montrer et communiquer les succès que le changement engendre. En effet, s’il existe une preuve concrète que le changement est bénéfique, les gens seront davantage convaincus. Cependant, il est tout aussi important de communiquer les échecs liés au changement, ce qui montrera la confiance que les dirigeants ont dans le changement, leur volonté de passer outre ces échecs et l’authenticité des dirigeants dans leurs communications et renforcera le sentiment de confiance des employés.

  1. Renforcer le changement

Finalement, le dirigeant doit promouvoir un changement de manière itérative et progressive afin de faciliter la transition pour les employés et d’incorporer au changement majeur les défis quotidiens, tout en établissant des échéances quant à la mise en place du changement pour ne pas que la vision se perde à travers le temps. En bref, il doit définir le rythme du changement et charger les cadres intermédiaires de prendre le pouls des employés, de les sonder pour adapter ce rythme en fonction de ces derniers.

 

Ces 7 rôles du dirigeant ne sont pas exhaustifs mais donnent un bon aperçu des meilleures pratiques des dirigeants lors de l’exécution d’un changement. Il faut cependant garder en tête qu’un comportement exemplaire des dirigeants, bien qu’important pour la réussite d’un changement, n’est pas le seul facteur de réussite. Dans la mise en place d’un changement, chaque rôle (mentionnés au début de notre article) apporte sa pierre à l’édifice. C’est donc la complémentarité et l’harmonisation de chacun des rôles organisationnels qui maximiseront les chances de réussite d’un changement.

 

Sources :

Conférence « Gérer le changement : qu’est-ce que ça prend », EMBA McGill – HEC Montréal, Mai 2016. https://www.embamcgillhec.ca/evenements/panel-dexperts-emba-mcgill-hec-montreal-la-gestion-du-changement-quest-ce-que-ca-prend/

Kotter, J., P. (1995). « Leading Change: Why Transformation Efforts Fail ». Harvard Business Review.

Prosci (2014). « Roles in Change Management ». Best Practices in Change Management – Edition 2014. Récupéré de : https://www.prosci.com/change-management/thought-leadership-library/roles-in-change-management

 

 

 

 

Gérer le changement à distance

En 2015, de nouveaux paradigmes concernant l’organisation du travail viennent complexifier quelque peu la tâche des entreprises à gérer les changements. Pensez aux nombreuses  acquisitions et aux fusions organisationnelles qui viennent inonder nos nouvellesdepuis les dernières années; CGI qui a acquis LOGICA ou bien à Burger King qui a fusionné avec Tim Hortons par exemple. Il va sans dire que cette réalité engendre une recrudescence notable des équipes qui sont maintenant de plus en plus décentralisées, ce qui crée des défis de taille pour la gestion du changement. Afin d’assurer le succès d’une transformation à l’échelle nationale, voire mondiale, il faut maintenant apprendre à collaborer à distance.

Voici 5 suggestions pour gérer le changement à distance.

  1. Communiquez, communiquez, communiquez!

La communication est primordiale pour assurer le succès d’une transformation d’autant plus lorsque les acteurs sont dispersés aux quatre coins du globe. Assurez-vous donc de créer un plan de communication complet qui implique tous les acteurs impactés par le changement. De plus, garder informés les individus sur l’évolution de la transformation aura un impact direct sur leur taux de réceptivité au changement. Donc, communiquer des messages clairs, ciblés et sur une base régulière contribuera indubitablement à mobiliser vos troupes malgré la distance.

  1. Choisissez les bons collaborateurs

Pour garantir la bonne conduite du changement, assurez-vous, dès le début de votre projet, de bien définir vos alliés et d’en faire des collaborateurs clés. Choisissez donc des sponsors et des acteurs de changement qui pourront être vos yeux et vos oreilles sur le terrain. Toutefois, soyez stratégique dans vos choix et assurez-vous qu’ils soient bien répartis dans chaque région et/ou pays où le changement a lieu. Pour maximiser leur contribution au projet, n’oubliez pas de faire des suivis serrés et de planifier des rencontres récurrentes afin qu’ils puissent vous faire part des enjeux et des problèmes urgents qui doivent être adressés dans leur secteur.

  1. Utilisez la technologie

Lorsque vous gérez le changement à distance, l’utilisation de la technologie aura une grande influence sur les relations que vous allez bâtir ainsi que sur les messages que vous allez communiquer. Priorisez l’utilisation de plateformes technologiques permettant des vidéoconférences, tel que Skype pour entreprise, afin d’avoir un contact visuel lors de vos interactions. Cela aura un plus grand impact comparativement à un appel téléphonique ou même à un courriel. Que ce soit avec Skype ou bien avec Yammer par exemple, tous les moyens sont bons pour garder contact avec des acteurs dispersés.

  1. Respectez les différents fuseaux horaires

Afin de bien planifier vos activités de gestion du changement à distance, assurez-vous de toujours prendre en considération les différents fuseaux horaires.  Organisez vos rencontres au bon moment et à des heures raisonnables pour tous afin d’avoir un taux de participation élevé. Cela vous évitera plusieurs inconvénients et assurera une bonne planification du changement.

  1. Soyez créatifs!

La distance ne veut pas dire que vous ne pouvez être créatifs. Au contraire,  c’est le bon moment pour faire travailler vos méninges et de penser à des moyens innovateurs de gérer le changement à distance. Alors, profitez-en puisque la créativité n’a pas de limites, et surtout pas de frontières!

Quelques exemples:

  • Concours: Impliquez les parties prenantes dans la transformation en organisant un concours.  Par exemple, demandez-leur de trouver le nom d’une initiative ou d’un outil qui sera déployé et récompensez le gagnant.
  • Webinaires interactifs: Créez des séances interactives sur des sujets qui touchent les individus impactés par le changement où chacun peut intervenir et donner leur feedback par messagerie instantanée, par exemple.
  • Formations par les dirigeants : Impliquer les dirigeants de la transformation aura un impact bénéfique sur la réceptivité des individus face au changement. Alors, pourquoi ne pas demander aux dirigeants de donner eux-mêmes une formation à leurs employés?
  • Teaser : Une façon créative de communiquer le changement peut être fait par un teaser. Par exemple, vous pouvez accrocher des messages ciblés dans les ascenseurs et dans les espaces publiques de l’entreprise afin de créer un «build-up» autour d’une activité ou d’un déploiement qui aura lieu.

 

Pour conclure, les organisations doivent se sensibiliser aux nouvelles réalités organisationnelles causées par la distance. Afin de pallier à ce défi, il est primordial que celles-ci s’ajustent dans leurs façons de faire. Il va de soi que la gestion du changement doit elle aussi évoluer. Ainsi, afin d’assurer le succès des transformations à venir, il faut donc apprendre à faire les choses différemment. Mon conseil: sortez des sentiers battus et innovez!

Savez-vous identifier et gérer les risques dans vos activités de gestion du changement?

Le gestionnaire de projet de l’initiative sur laquelle vous travaillez vous demande d’identifier les risques organisationnels ou ceux qui touchent les employés, mais vous ne savez pas par où commencer!  Voici quelques pistes qui pourraient vous aider.

1- Identifiez les risques en équipe

En gestion du changement, vous pouvez vous intéresser à deux catégories de risques : les risques qui pourront avoir un impact sur les individus ou l’organisation. Il est souvent plus facile de dresser la liste de ces risques en équipe. Planifiez une rencontre de 60 minutes avec des joueurs clés. Prenez une quinzaine  de minutes au début pour présenter (ou re-présenter!) le contexte du projet, la vision, les parties prenantes touchées à haut niveau, les bénéfices escomptés, etc. Par la suite, installez-vous devant un tableau et débutez une session de type « remue-méninges » afin d’extraire tous les risques potentiels.

2- Évaluez l’impact et la probabilité de chacun des risques

Vous ne pouvez pas traiter tous les risques sur le même pied d’égalité. Certains risques sont plus importants que d’autres. Leur criticité variera selon l’impact et la probabilité. Convenez d’une échelle pour évaluer ces deux aspects. Cela peut être « faible, moyen, élevé » ou des pourcentages.

Exemple d’échelle :

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Si la probabilité du risque est de 100%, ce n’est donc plus un risque, mais un enjeu que vous devrez adresser parce que l’impact se réalisera.

3. Déterminez un plan de contingence et de mitigation

Tel que vu précédemment, il y a donc deux facteurs importants qui constituent le risque : l’impact et la probabilité. Pour chacun d’eux, vous pouvez penser à des plans. Dans le plan de mitigation vous essayerez d’identifier comment vous pouvez réduire la probabilité que le risque ne se matérialise. Alors que dans le plan de contingence, vous identifierez ce que vous allez faire si le risque se concrétise afin d’en réduire l’impact.

4. De façon sommaire :

  • Le risque: Qu’est-ce qui pourrait arriver?
  • La probabilité : Quelle est la probabilité que cela se produise?
  • L’impact : Est-ce grave si cela se produit ?
  • Le plan de mitigation : Comment pouvez-vous réduire la probabilité que cela se produise ?
  • Le plan de contingence : Comment pouvez-vous réduire l’impact ?

 

5. Et finalement un exemple!

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La gestion du changement, c’est du concret!

Les méthodologies en gestion du changement comprennent généralement les mêmes activités de base : l’analyse des parties prenantes, l’analyse des impacts, la rédaction du plan de communication et de formation, la mobilisation des employés, etc. Il importe d’avoir une méthodologie pour suivre les étapes clés, pour avoir une base et surtout pour être guidé dans les différentes phases de projet. Cependant, il ne faut pas négliger les activités concrètes. Il faut savoir sortir de cette théorie pour être en mesure d’arriver à des actions tactiques et tangibles : des  actions à poser à court, moyen et long terme. Et ces actions doivent refléter les meilleures pratiques en termes d’alignement du leadership, d’alignement organisationnel, de communication et formation; mais surtout être contextualisées au changement implanté dans l’organisation.

Comment faire ?

Pour identifier des recommandations d’actions pertinentes, deux éléments sont particulièrement à considérer : 1) la culture de l’organisation et 2) le contenu récolté suite à des rencontres et des entrevues auprès des principales parties prenantes et du promoteur du projet (préoccupations soulevées, leçons apprises des projets précédents, etc.).

 

1)      Identifier les éléments représentatifs de votre culture 

La culture d’une organisation repose sur la somme des croyances et des comportements des employés de l’organisation. Ces croyances, comportements et actions des employés déterminent les résultats que l’organisation peut atteindre. Un véritable changement de culture nécessite de transformer la façon dont les gens pensent et agissent. Certains commencent à agir différemment et à valoriser différentes choses, et contaminent les autres à agir différemment et à valoriser ces nouvelles choses. Les moyens pour apporter du succès au groupe changent.

  • Exemple d’activité concrète :

On constate que les architectes de solution TI ont un impact majeur sur leurs collègues, de par leur relation étroite avec plusieurs autres départements. Culturellement, les employés perçoivent les architectes comme des modèles et sont portés à reproduire le comportement de ces derniers. Ainsi, l’action concrète qui devrait s’en suivre à court terme est une formation en gestion du changement pour les architectes sur leur rôle informel d’agent de changement.

 

2)      Confirmer les préoccupations et les risques, et identifier les éléments prioritaires sur lesquels travailler

Lors des entrevues avec les parties prenantes clés, plusieurs préoccupations, risques, leçons apprises sont soulevés. Il est important d’identifier ceux pour lesquels des actions sont prioritaires et de dresser un plan d’action concret pour y répondre.

  • Exemple d’activité concrète :

On constate que la fatigue organisationnelle suite à l’implantation de nombreux changements qui impactent les mêmes équipes est un risque pouvant grandement affecter le succès du projet.  Ceci a une probabilité élevée de réalisation, considérant le nombre élevé de changements simultanés. Ainsi, l’action concrète qui devrait s’en suivre à court terme est le développement d’un calendrier des changements majeurs, incluant leurs livraisons respectives. Cela permettra d’avoir une vue globale des impacts potentiels sur une même équipe (ou individu) et de développer une stratégie de gestion du changement intégrée.

En bref, les activités de gestion du changement doivent mener à des actions tactiques et tangibles au sein de l’organisation. Ainsi, ces actions concrètes contribuent réellement à faire une différence auprès des parties prenantes impactées par le changement, et ultimement à assurer le succès du projet.