Réunion debout : dynamisez vos équipes et soyez un vecteur de changement

Passer toute une réunion debout ? Cela vous paraît absurde ? Pourtant cette méthode existe et elle vous engage à diminuer votre temps de réunion. Ainsi, vous serez encore plus efficace dans la gestion de vos activités, projets ou autres.

Dans notre précédent article à propos des réunions de travail, vous avez pu obtenir des conseils concrets pour optimiser l’efficacité d’une réunion dite « classique ». Ici, nous nous inspirons du courant Agile[1], une approche qui se répand maintenant en dehors des technologies de l’information, pour aborder une nouvelle manière de se réunir.

Bien utilisée, la réunion debout (stand-up ou scrum meeting), vous permet aussi de développer et décupler votre impact dans la gestion opérationnelle de vos équipes en adoptant quelques bonnes pratiques.

Les réunions debout seraient 25 % plus courtes que les réunions assises, pour parvenir à daussi bonnes décisions, tout en améliorant la collaboration, lengagement et la capacité à résoudre des problèmes. [2]

Comment ça marche?
En s’inspirant des valeurs au cœur de l’approche Agile, la réunion debout permet de constater, discuter et ajuster l’action collective dans la production d’un produit, d’un service, l’avancement d’un projet ou l’atteinte d’un résultat visé. Son utilité principale : coordonner le travail d’une équipe. Le format habituel de ce type de réunion est de 15 à 20 minutes. Vous pouvez faire moins, à vous voir ! Adaptez la fréquence en fonction de vos besoins. L’important est d’établir et maintenir un rythme dans l’exécution du travail. Certains optent pour une réunion quotidienne, d’autres 3 fois par semaine. Selon les horaires et disponibilités des membres de l’équipe, on vise généralement le matin tôt ou autour du dîner. L’autodiscipline est de mise car il est vrai que trop de rigidité tue l’utilité. Par contre, un outil comme le Time Timer peut s’avérer très utile. Il responsabilise l’équipe dans sa consommation du temps en réunion en favorisant une meilleure compréhension visuelle. La version iPad de l’application fonctionne aussi très bien.

Linteraction : la clé de la réussite
L’une des particularités de ces réunions est qu’elles misent sur une contribution simple de chacun. Il ne s’agit surtout pas de prendre des notes avec un ordinateur ou de faire un compte rendu au terme de la rencontre. En ce qui concerne l’animation, chacun des membres de l’équipe est invité à répondre à 3 questions clés, en supposant une fréquence quotidienne :

  1. « Qu’as-tu complété dans les dernières 24 heures? »  
  2. « Que vas-tu prendre en charge dans les prochains 24 heures? OU Que t’engages-tu à réaliser et pour quand? »
  3. « Quels sont les obstacles que tu rencontres et comment peut-on t’aider? »

Le format des questions invite chaque membre à partager les tâches ayant des développements les plus pertinents pour l’équipe.

Limportance des réunions parallèles (side meeting)
Dans le cas où vous rencontreriez un obstacle durant votre réunion debout, résistez à la tentation de le solutionner au cours celle-ci. Il est important d’identifier les bonnes personnes avec les bonnes expertises et les interpeller afin qu’elles se réunissent ultérieurement pour résoudre le problème.

Une réunion d’engagement
Attention, contrairement à une réunion de statut plus traditionnelle, la réunion debout ne sert pas à mettre jour l’ensemble des activités. Elle est très engageante pour les membres de l’équipe et pour le gestionnaire. Elle ne couvre pas tous les besoins de l’équipe, comme celui de consigner de l’information sur le travail, le plan et la vue d’ensemble. A cet effet, vous pouvez avoir recours à un tableau Kanban par exemple pour agencer le travail. Les membres sont invités à mettre à jour leurs activités sur des post-It préalablement, ou bien après en continu.

 Ce modèle sadapte-il à nimporte quelle situation?
Oui, dans la mesure où il s’agit d’une réunion qui concerne les opérations courantes d’une équipe, quel que soit son type d’activités. Par exemple, le modèle debout n’est pas approprié pour une rencontre de planification stratégique qui demande d’approfondir du contenu. En revanche, elle l’est tout à fait pour la coordination des activités de l’équipe de planification stratégique. La réunion debout peut agir comme véritable vecteur de changement culturel au sein d’une entreprise. Recourir davantage à ce type de réunions permettrait de coordonner le travail de vos équipes tout en économisant du temps et en ayant un impact fort sur l’engagement, la collaboration et la résolution des problèmes.

Convaincu? Commencez par vous demander si vous avez des chefs de projets familiers avec ces pratiques. Brisez les silos ! Invitez les gestionnaires à tenter l’expérience avec leur équipe en se centrant sur le résultat visé et faites-vous aider d’un coach ou d’un professionnel en la matière si vous devez être guidés. Animez l’aventure. Profitez.

Alors n’ayez pas peur de changer les codes, soyez innovant!

[1] Source : http://agilemanifesto.org/iso/fr/manifesto.html
[2] Source : Talsom à partir de https://source.wustl.edu/2014/06/get-up-new-research-shows-standing-meetings-improve-creativity-and-teamwork/ et https://www.researchgate.net/publication/232529574_The_effects_of_stand-up_and_sit-down_meeting_formats_on_meeting_outcomes

Donner un sens à la gestion du changement agile

J’ai récemment eu l’occasion de lire le livre The Phoenix Project considéré par plusieurs comme une presque Bible pour les entreprises de technologies. Celui-ci traite des défis auxquels font face la plupart des entreprises de l’industrie TI et relate comment elles font pour les surmonter et améliorer la gestion de leurs processus à l’interne. Indirectement, ce livre adresse aussi certaines réalités singulières de l’approche Agile. Il m’a donc poussée à m’interroger sur la façon dont on peut donner un sens aux livrables en gestion du changement dans un contexte où nos projets sont exécutés en Agile. Puisque cette approche itérative et cyclique préconise la flexibilité, l’ouverture et l’adaptation, je me suis posée la question à savoir comment les professionnels en gestion du changement pouvaient aligner leurs livrables clés afin d’assurer le succès des projets et d’établir un langage commun entre les différentes équipes impliquées. Voici quelques pistes de réflexion à considérer si vous êtes confrontés à ce type de situation.

Savoir collaborer

Lorsque l’on gère le changement dans un projet, il est parfois difficile de briser les barrières de communication et d’exécution qui peuvent se créer entre certaines fonctions qui pourtant travaillent vers l’atteinte d’objectifs communs. En Agile, il est essentiel que chacune des parties impliquées ait une approche axée sur la collaboration et que les rôles de tous soient clairement définis pour la réalisation du projet. Puisque les rôles seront portés à évoluer en cours de projet, je suggère de profiter des différentes itérations pour redéfinir ceux-ci afin d’assurer une coordination du travail constante entre les différentes équipes impliquées. Sans une collaboration et une implication directe des professionnels en gestion du changement, de l’équipe TI et de l’équipe de projet, la pertinence des livrables et du support octroyé seront compromis puisqu’ils ne répondront pas adéquatement aux besoins changeants des parties.

Prioriser l’impact

Bien que certaines activités clés soient nécessaires pour efficacement gérer un changement, il faut savoir réinventer notre méthodologie afin de s’adapter aux cycles de projet gérés en Agile. Dans cette optique, il est fondamental d’avoir une approche flexible face aux livrables et qui priorise les activités ayant le plus de valeur pour les parties prenantes impliquées dans le changement. Un petit truc : posez-vous la question si vos livrables priorisent les changements qui sont le plus probants pour le projet. Plutôt que de se concentrer sur des plans de gestion du changement stricts qui focusent sur des objectifs à trop long terme, il faut savoir morceler nos livrables avec des objectifs qui soient à plus court terme. Ainsi, ils sauront refléter les réalités de l’organisation au gré des itérations de projet.

Adapter la méthodologie

À mon avis, savoir adapter sa méthodologie est la pierre angulaire d’une gestion du changement réussie dans le cadre d’un projet géré en Agile. Tel que discuté dans le point précédent, la maximisation de la valeur et de l’impact sur les parties prenantes doit être au cœur de toutes nos activités. il faut savoir le faire pour répondre aux besoins de son client, mais aussi pour s’assurer que nos activités soient alignées avec celles du projet. Plutôt que de suivre une méthodologie définie et restrictive, nous devons savoir tirer profit de cette opportunité de créer et d’innover. Par exemple, on peut préconiser des séances de workshop interactifs pour conduire nos analyses d’impacts plutôt que de se fier uniquement à la linéarité des analyses en Excel. Celles-ci amèneront les participants à réellement comprendre leur influence sur les nouveaux processus et les impacts significatifs qui leurs sont associés.

Somme toute, la gestion du changement Agile est complexe et évolutive et ce ne sont pas toutes les organisations qui sont assez matures pour intégrer cette approche dans la réalisation de projets. Malgré tout, en tant que professionnels en gestion du changement, soyons créatifs et questionnons-nous sur comment notre méthodologie peut intégrer certains concepts Agile afin que celle-ci soit plus personnalisée et optimisée.

 

i Kim, Gene. The Phoenix Project (2013)

ii PROSCI : Prosci, 2016, eBest Practices