Gagner du temps en réunion : c’est possible!

Dans une semaine, combien de temps passez-vous en réunion? Vous arrive-t-il de faire des heures supplémentaires pour pouvoir répondre à vos courriels non lus puisque vous avez passé la majeure partie de votre journée en réunion à débattre des idées? On sait tous qu’en cours de réunion, il s’en passe des choses, que les idées fusent et que parfois les pensées s’entremêlent. 67 % des réunions seraient improductives. Et pour cause, on a tous déjà eu la sensation de sortir d’une réunion et de ne pas vraiment avoir cerné clairement les objectifs, les prochaines étapes, ni parfois notre rôle :

« Ce n’est pas ce que j’avais compris! »
« Nous perdons notre temps dans les rencontres d’équipe. »
« Je ne sais pas ce qu’on attend de moi… »

En tant que gestionnaire de projets, vous devez prendre en compte plusieurs facteurs dans l’optimisation de vos rencontres, tels que sa préparation en amont, sa structure, sa durée ou encore les participants.

Voici des astuces qui vous permettront de tirer le meilleur de votre réunion et ainsi de gagner en productivité dans l’élaboration de vos projets. N’oubliez pas que le temps, c’est de l’argent!

 

1- Déterminez vos objectifs et sachez reconnaître les profils des participants

Peu importe la forme que prendra votre rencontre, elle se doit d’être claire et structurée, et pour cela elle doit être préparée.

Une réflexion sur les objectifs constitue une étape clé car elle détermine le contenu et l’orientation de vos messages. Quelle que soit la rencontre, il est nécessaire d’en savoir clairement le but. Ayez en tête deux ou trois angles de communication : est-ce que je veux informer mon auditoire sur un sujet bien spécifique? Ou est-ce que je veux plutôt négocier une entente avec mes partenaires? Vais-je soumettre une recommandation stratégique à mon client?

Par rapport aux participants, nous pouvons catégoriser les gens selon quatre types de personnalités essentiellement. Bien connaître leurs caractéristiques va vous aider à structurer votre message et à obtenir de meilleurs résultats :

L’Analyste est porté sur la planification, le contrôle et le résultat. Il est habile pour résoudre les problèmes et communique efficacement. Il a de la difficulté à demander des conseils aux autres et cherche souvent à influencer en trouvant les bons moyens pour convaincre.
Optez pour une présentation rigoureuse et logique des faits documentés et des échéances.

Le Directif a tendance à vouloir influencer et même parfois contrôler. Peu patient et centré sur l’action, il privilégie les faits concrets à une analyse poussée. Il faut que ça bouge!
Soyez factuel, efficace et allez droit au but en lui proposant une action immédiate.

Habile négociateur au profil empathique, Le Conciliateur cherche à éviter les conflits et peut manquer de fermeté face à des enjeux importants. Il collabore et communique facilement, et s’adapte en fonction des autres.
→ Procédez calmement et n’hésitez pas à aborder des sujets personnels tout en lui suggérant de prendre des initiatives.

L’Animateur, plutôt imaginatif, apporte beaucoup d’idées aux projets. Empathique et motivateur, il s’implique dans la recherche de solutions, et a parfois même tendance à se les approprier. Il favorise l’adaptabilité, le changement et prend généralement des décisions rapides impliquant ses opinions et ses émotions.
→ Soyez ouvert et enthousiaste et fournissez un cadre de discipline tout en tenant compte de ses intentions.

 

2 – Structurez vos informations et votre discours

Une bonne réunion s’accompagne généralement d’une présentation structurée et d’un discours maîtrisé.

Votre introduction doit être soignée, car elle annonce l’orientation de votre rencontre : souhaitez la bienvenue tout en vous présentant, introduisez le contexte de la réunion, sa structure, sa durée, les grands thèmes et les messages à retenir.  

La durée de votre présentation peut varier en fonction du contexte, de vos objectifs et des profils des participants. Par exemple, pour 10 minutes, prévoyez une présentation de 6 diapositives, pour 30 minutes, ce sera 18 diapositives, et pour 1h, préparez environ 35 diapositives. Privilégiez, si vous le pouvez, les réunions courtes (environ 30 minutes). Ceci vous obligera à miser sur les points les plus importants à l’intérieur de cette plage horaire, et d’éviter d’être tenté de raconter votre week-end à votre collègue.

Quel est le meilleur moment pour faire une réunion ? Vous pourriez décider qu’au sein de l’entreprise, toutes les réunions doivent être organisées en après-midi seulement. Ainsi, cela vous permet de réserver votre temps en avant-midi pour avancer sur votre travail et répondre à vos courriels, et de vous obliger à rendre d’autant plus efficaces vos rencontres en après-midi.

Pour viser une efficacité maximale, il faut choisir et classer les informations à communiquer. Ainsi, l’organisation par thème permet de traiter les sujets par importance et de façon structurée. Dans le cas où vous auriez moins de temps que prévu, il est très facile de réorganiser la rencontre en enlevant les thèmes moins importants, et ce sans toucher à la structure du discours.

Enfin, votre conclusion vous permet, quant à elle, de remercier les participants, de rappeler les thèmes abordés, de souligner les éléments clés à retenir et d’annoncer les prochaines étapes du projet.

Après la rencontre, il est toujours pertinent de faire parvenir aux participants et aux autres parties prenantes, un compte rendu rassemblant les informations récoltées pendant les échanges. Ce document sert de rappel pour les prochaines étapes qui s’en viennent. Ainsi, toutes les décisions que vous aurez prises lors de la réunion pourront être mises en application sous forme de « check list ».

 

Une réunion efficace en vaut mieux que trois! Alors posez-vous les bonnes questions et n’oubliez pas que le temps que vous allouerez à la préparation d’une rencontre sera du temps gagné ailleurs!

 

Application mobile ou site Web mobile : comment faire le bon choix?

Avez-vous déjà fait le compte du nombre d’applications que vous avez téléchargé sur votre téléphone cellulaire? La réponse doit tourner autour d’une centaine, sans compter le nombre de mises à jour proposées toute les semaines!

Pour quelle solution opter : application mobile ou site Web mobile?

Selon l’utilisation que l’on veut en faire, l’une ou l’autre de ces solutions est à considérer. Examinons la différence entre les deux.

Dans le cas de l’application mobile, on peut la définir comme un logiciel qui est téléchargé sur un appareil mobile, tandis qu’un site Web mobile est un site Internet adapté aux formats des téléphones intelligents et tablettes.

Combien de temps nos applications mobiles vont rester sur nos appareils avant que nous décidions de les effacer? Cela reste discutable. Les sites Web mobiles, quant à eux, sont en tout temps disponibles pour les utilisateurs.

Avec le temps, le support et la maintenance d’une application mobile pourraient impliquer plus d’effort comparativement au site Web.

Les mises à jour d’une application mobile doivent être téléchargées par l’utilisateur et cela réduit l’espace disponible sur son appareil, tandis que les mises à jour Web sont moins contraignantes pour l’utilisateur et pour l’entreprise.

Pourrait-on donc penser à un possible abandon des applications mobiles ?

D’ici 2019, il est prédit que 20 % des marques abandonneront leurs applications mobiles (Pemberton, 2017). Il est en effet de plus en plus difficile d’attirer les utilisateurs à télécharger une application, qui ont l’embarras du choix.

Cela démontre que le nombre de téléchargements d’applications aurait atteint un plateau et est expliqué par une certaine fatigue de télécharger et d’utiliser les applications disponibles. Cette fatigue fait en sorte qu’il est difficile pour les entreprises de maintenir l’intérêt des utilisateurs pour leurs applications mobiles (Leow, Baker, Marshall, Revang et Wong, 2016).

Bien que d’ici 2022 il est prévu que 70 % des interactions logicielles s’effectuent sur une plateforme mobile, si les tendances se confirment, les applications ne seront plus qu’un élément de la chaîne d’interactions avec son appareil plutôt que d’être au centre de l’interaction. Par exemple, la présence d’assistants personnels virtuels tels que Siri, Cortana et Google Now prendront plus de place dans l’interaction avec l’appareil et laisseront donc moins de place à l’application elle-même (Leow et al., 2016).

Mais vous vous dites alors, quelles sont les perspectives de redressement pour les développeurs et promoteurs d’applications? Voici les solutions proposées.

Il est suggéré de mettre l’emphase sur le développement d’expériences utilisateurs « hyper personnalisées ». C’est-à-dire de développer une application sophistiquée qui utilise à pleine capacité les services infonuagiques ainsi que les fonctionnalités des appareils, afin de gérer les données pour faire des prévisions des besoins de l’utilisateur en temps réel et d’offrir une expérience unique, personnalisée et dynamique (Leow et al., 2016).

Dans le cas d’une application mobile d’une entreprise du commerce de détail, au lieu d’envoyer la même notification à tous les utilisateurs pour un rabais de 30 % par exemple, la notification pourrait être envoyée à un client en particulier en fonction de ses besoins, déduis à partir de son comportement sur le Web et de son profil enregistré dans le CRM de l’entreprise.

Voici un exemple. Selon l’historique de données cumulées sur un utilisateur basées sur son utilisation passée, c’est sur l’heure du dîner que ce client est le plus propice à consulter son appareil mobile. On lui pousse donc à cette heure une offre à durée limitée de 50 % de rabais disponible chez son détaillant de maillots de bain préféré, alors qu’une vague de chaleur est prévue localement au cours de la prochaine suivante!

Ce type d’application qui génère des évènements personnalisés en fonction des intérêts des utilisateurs devrait atteindre 50 % du nombre total d’applications d’ici 2021, et les rendre du même coup plus efficaces (Leow et al., 2016).

De cette façon, les marques qui conçoivent ce type d’applications auraient une meilleure chance de succès.

 

Références

Leow, A., Baker, V. L., Marshall, R., Revang, M. et Wong, J. (2016). Predicts 2017: Mobile Apps and Their Development (no G00317120).

Pemberton, C. (2017, 1 janvier). Gartner Predicts 2017: Marketers, Expect the Unexpected. Smarter With Gartner. Repéré 23 février 2017, à www.gartner.com/smarterwithgartner/gartner-predicts-2017-marketers-expect-the-unexpected/

Facteur de succès de livraison de projets

Après plus de 15 ans de travail spécialisé en gestion de projet, j’ai noté plusieurs incontournables qui sont des facteurs clés de succès qui vont grandement en influencer le dénouement.  Cet article vise à vous faire part de certains des éléments qui reviennent le plus souvent.

Afin de pouvoir livrer un projet avec succès, il y a des prérequis qui ne peuvent être contournés :

 

N˚1 Détenir un mandataire de projet haut placé dans l’organisation et motivé à supporter le projet.                          N˚2 Une portée (scope) clairement définie.                                                                                                                                N˚3 Une compréhension des bénéfices, mesurables, qui seront acquis par la livraison du projet.                                      N˚4 Une équipe dédiée à 100% au projet dont la performance sera évaluée par le leadership du projet.  Les membres de cette équipe devront être composés de personnel compétent, expert dans leur domaine et habilités à prendre des décisions.                                                                                                                                                                                              N˚5 La disponibilité d’experts, venant des différents secteurs d’affaires, en support au projet.                                      N˚6 Un environnement de travail (incluant bureau et salles de réunion) facilitant le travail d’équipe et l’interaction entre les membres de l’équipe de projet.

Si l’un des éléments ci-dessus se retrouve non comblé, il est primordial d’élaborer un plan et des actions pour remédier à la situation sans quoi le succès du projet en sera impacté, voire même voué à l’échec.

Une fois cette étape franchie, il sera de la responsabilité du gestionnaire de projet de :

N˚1 Définir les rôles et responsabilités de chacun des membres de l’équipe.                                                                      N˚2 Définir les livrables qui devront être produits et le/la responsable de chacun de ceux-ci.                                      N˚3  Bâtir un plan de livraison détaillée.                                                                                                                                     N˚4 Définir les processus de revue et d’acceptation des livrables (en tenir compte dans la planification).                 N˚5 Clairement communiquer, généralement dans une rencontre de lancement (kick-off), ces informations afin qu’elles soient connues de façon claire pour chaque membre de l’équipe ainsi qu’à l’organisation qui devra en tenir compte.

50% des facteurs de succès d’un projet sont basés sur un plan de projet bien établi et communiqué ainsi que tous les éléments mentionnés respectés.

Note importante : Un plan de projet doit être réaliste ce qui ne veut pas dire d’amplifier la durée des activités, mais de bien comprendre les étapes nécessaires afin de compléter un livrable : Par exemple si le cycle de revue et d’approbation d’un livrable est aussi long que le temps de le développer, cela devra se refléter dans le plan de projet.  Une façon de faire serait d’assigner les ressources à 80% aux tâches de création de livrables et 20% aux tâches de support à l’approbation de ceux-ci.  D’autres techniques de planification devront être évalués ; par exemple si un livrable demande 10 jours d’effort pour en compléter une première version (avant approbation), cela serait possiblement une bonne idée (à évaluer en cas par cas) de considérer faire deux livrables en parallèle de 10 jours chaque sur 20 jours.  La raison est qu’il peut y avoir des temps d’attentes en réponse à des questions ou tout autre délai.  Ceux-ci n’auront pas ou peu d’impacts si les membres de l’équipe peuvent continuer à effectuer du travail productif.

Finalement une gestion serrée des enjeux et de la performance des membres de l’équipe au quotidien sont des incontournables au succès de la livraison du projet. Cette tâche quotidienne ne peut être sous-estimée et représente bel et bien l’autre 50% des chances de réussite du projet.

Il y a bien d’autres choses à considérer avant, durant et lors de la fermeture d’un projet (gestion du changement, mesure de l’atteinte des bénéfices, etc.). Cependant si les points mentionnés dans cet article sont mise-en-œuvre, le gestionnaire de projet mettra toutes les chances de son côté afin d’obtenir une livraison de qualité !

Gestion de conflit: que faut-il savoir?

Le conflit est inévitable et inhérent dans l’environnement de travail. Un conflit professionnel « se rapporte presque toujours à une incompatibilité totale, partielle, réelle ou perçue entre les rôles, les objectifs, les intentions et les intérêts d’un ou plusieurs individus ». La tendance humaine à juger est, en général, une source majeure des conflits.

L’envergure d’un gestionnaire est évaluée, entre autres, par sa capacité à désamorcer un conflit et de repérer sa cause. C’est pourquoi les gestionnaires doivent tout d’abord privilégier la prévention des conflits. Ils doivent donc :

–         Établir les règles d’une manière claire et transparente avec l’équipe ou toutes autres parties prenantes.

–         Faciliter les rapports interpersonnels pour maintenir un climat harmonieux au sein de l’équipe.

–         Gérer tout changement risqué qui pourrait déstabiliser l’équilibre de l’équipe.

–         Dépersonnaliser les conflits et garder l’accent sur les objectifs.

Pour reconnaitre et comprendre un conflit, il faut en identifier le type et les motifs en plus d’en assumer la responsabilité. Il faut ensuite déterminer la technique de résolution à utiliser. Le modèle de Thomas, réactualisé en 1992, regroupe les cinq techniques de gestion des conflits les plus connues et utilisées :

1-     Domination : quand on veut gagner et satisfaire des intérêts personnels à travers la compétition et le pouvoir dans un cas de conflit vital ou d’urgence par exemple.

2-     Évitement : pour éviter le conflit, on peut se retirer, fuir ou garder le silence soit parce qu’il n’est pas important, contient des risques trop élevé ou presque impossible à gagner.

3-     Accommodation : on cherche à mettre en valeur les points en commun pour harmoniser la relation avec l’autre partie que ça soit par choix ou par obligation.

4-     Compris : la négociation est entamée pour chercher un terrain d’entente et trouver un juste milieu. Une satisfaction partielle des parties prenantes du conflit est recherchée.

5-     Collaboration : quand les intérêts sont compatibles, on peut avoir une approche qui cherche à satisfaire tout le monde et résoudre les problèmes par la confrontation.

Dans la résolution des conflits, il faut prendre en considération l’importance de nos objectifs par rapport à la relation avec l’autre partie. Selon cette perspective il y a cinq options qui s’offrent à nous une fois qu’on a mesuré ces deux facteurs par rapport au conflit. Cette méthode permet de faire un choix équilibré qui tient compte de tous les facteurs et représente donc un outil important de prise de décision.

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Le conflit n’est pas nécessairement mauvais. Le conflit peut mener à de nouvelles idées et approches pour faciliter la mise à jour de problèmes importants s’il est bien géré. C’est pourquoi  Nardone (1999) préconise la Solution Bizarre : pour pouvoir changer une situation durablement et de  façon satisfaisante, il faut induire un vécu différent dans la perception de la réalité pour que celle-ci change.

La Solution Bizarre se traduit par un processus de changement dans le cadre des relations humaines, en modifiant la perception psychologique de la réalité. Cette notion de solution bizarre laisse entrevoir de nombreuses applications dans le champ des sciences humaines en général et de la résolution des conflits en particulier. La résolution des conflits apparait comme un processus de changement, c’est -à -dire, de passage d’une situation initiale avec des intérêts divergents vers une situation finale consensuelle.

Pendant la négociation d’un accord commercial, les parties prenantes sont incapables de trouver un compromis sur les données à échanger. Les positions sont fermes et personne n’est prêt à étudier d’autres alternatives. Il faut donc détailler, dans un document simple, mais extrêmement complet, l’écart entre les positions et nous demandons à toutes les parties d’en prendre connaissance. Dès la rencontre suivante, nous avons l’agréable surprise de constater que la perception de l’écart a complètement changé. Un enjeu qui semblait compliqué, car nous n’avions pas pris le temps de le décortiquer, est surmonté rapidement et devient la base d’une belle collaboration.

Il faut retenir que le conflit peut créer des effets positifs. Le conflit surgit quand il y a une insatisfaction qui peut être liée aux objectifs ou aux méthodes utilisées. Ceci va engendrer des réactions et interrogations. Cette effervescence débouchera sur des suggestions ou de nouvelles solutions. Si le conflit est éliminé ou étouffé, il sera difficile de faire adopter de nouvelles idées aux bénéfices des parties prenantes et ainsi réaliser efficacement les objectifs.

« Le conflit peut devenir une source de renouvellement et de ressourcement, facilitant le développement d’une plus grande confiance, stabilité, communication, satisfaction et permettre alors de résoudre des obstacles afin de travailler ensemble efficacement et devenir aussi un élément déclencheur de progrès cognitifs et d’apprentissage ».

 

Intégrer la gestion des risques à votre projet

Êtes-vous en mesure d’identifier tous les risques de votre projet avant qu’ils ne surviennent? Probablement pas. Les avantages de la gestion des risques dans les projets sont énormes. En les traitants d’une manière proactive vous réduirez l’impact des menaces de projet et saisirez les opportunités. Cela vous permet de livrer votre projet dans les délais, le budget et la qualité attendue. Cela évitera au projet de fonctionner en « mode pompier » obligatoire pour réparer les défaillances qui auraient pu être évitées.

Cet article vous donne quelques recommandations pour appliquer la gestion des risques avec succès dans votre projet.

Commençons par définir ce qu’est un risque. D’après le PMBOK® : « un risque est un événement ou condition possible dont la concrétisation aurait un impact positif ou négatif sur un ou plusieurs objectifs du projet.»

Le risque fait partie intégrante de la gestion de projet, ce point est essentiel à la réussite de la gestion des risques du projet. Dans le cas échéant, vous ne pouvez pas profiter pleinement des avantages de cette approche.

Identifier les risques au début de votre projet :

Identifier les risques qui sont présents dans votre projet nécessite une réflexion globale mettant l’accent sur les scénarios futurs qui peuvent se produire. Différents outils et techniques existent pour identifier les risques comme par exemple le jugement d’expert ou encore se référer à l’ensemble d’informations historiques et de leçons apprises sur les résultats de décisions de sélection et sur les performances de projets précédents.

Communiquer sur les risques

Dans le cas de projets ayant échoué, les leçons apprises montrent que les gestionnaires de projet ignoraient souvent «l’iceberg» vers lequel ils se dirigeaient. Le constat effrayant était que, souvent, une personne de l’organisation du projet a effectivement avisé au minimum un membre de l’équipe, sans remonter l’information jusqu’au gestionnaire de projet. Si vous ne voulez pas que cela se produise dans votre projet, vous feriez mieux d’apporter une attention particulière à la communication des risques.

Une bonne approche est d’inclure systématiquement la communication des risques dans les réunions concernées. Veillez également à ce que le Sponsor prenne des décisions sur les principaux risques, parce que généralement certains d’entre eux dépassent le mandat du gestionnaire de projet.

Prioriser les risques

La création de la liste des risques est seulement un point de départ. La prochaine étape est de statuer sur le responsable de chacun des risques.

Certains risques ont un impact plus élevé que d’autres. Par conséquent, il vaut mieux passer votre temps sur les risques qui peuvent causer les plus grandes pertes et gains. Vérifiez si vous avez des bloquants critiques dans votre projet qui pourraient faire dérailler votre projet. Si oui, concentrez-vous sur ceux-là en priorité numéro une.

Analyser, planifier et mettre en œuvre des réponses de risque

L’information recueillie dans une analyse des risques fournira des indications précieuses dans le cadre de votre projet ainsi que l’apport nécessaire de réponses optimisant les risques.

Mettre en œuvre un plan de réponse des risques est l’activité qui ajoute réellement de la valeur à votre projet. Vous pourrez anticiper une menace survenant ou minimiser les effets négatifs.

Trois options s’offrent à vous : éviter les risques, réduire les risques et accepter les risques. Éviter les risques signifie que vous organisez votre projet de manière à ce que vous ne rencontriez pas de risque. Cela pourrait signifier un changement de fournisseur ou par exemple l’adoption d’une technologie différente.

La catégorie la plus importante de réponse est celle consistant à minimiser les risques. Vous pouvez essayer de prévenir un risque survenant en influençant les causes ou en diminuant les effets négatifs qui pourraient en résulter. Une réponse finale est d’accepter un risque. Ceci est un bon choix si les effets sur le projet sont minimes ou les possibilités de l’influencer se révèlent très difficile. Avant d’accepter un certain risque, assurez-vous de votre choix.

Suivi des risques

Le maintien d’un registre des risques vous permet de suivre les risques et leurs tâches associées, de visualiser les progrès et vous assure qu’aucun risque ne soit oublié. Cela est également un parfait outil de communication.

Le suivi des risques diffère des tâches de suivi. Il se concentre sur la situation actuelle des risques. Quels sont les risques qui seraient le plus susceptibles de se produire ? L’impact des risques va-t-il évolué ? Cela vous aidera à prêter attention aux risques qui comptent le plus pour la valeur de votre projet.

Ces quelques conseils devraient vous permettre une mise en œuvre de la gestion des risques avec succès dans votre projet. D’autant que maintenant, en tant que gestionnaire de projet averti, il n’est pas nécessaire de prendre de risque!

Les clés du succès de la sélection de système (3ème partie)

Lors de notre dernière publication nous étions parvenus à la rédaction finale de votre RFP ainsi que votre fichier de requis fonctionnels. Ne nous restait plus qu’à franchir l’ultime étape avant envoi : le choix de la longue liste de fournisseurs de solutions potentielles.

 

1)      Le nombre

A combien de fournisseurs dois-je envoyer mon RFP?

Selon les standards de l’industrie on envoie son RFP en moyenne à huit fournisseurs. Cette liste se doit d’être ni trop longue ni trop restrictive. Trop longue signifierait la non prise en compte de certains critères restrictifs de votre sélection de système. La correcte application de certains critères de sélection devrait automatiquement restreindre votre liste, de plus n’oubliez pas que l’analyse des réponses est coûteuse en temps et en argent.

Trop restreinte signifierait une vision tout de suite trop ciblée, vous risquez de vous fermer des portes trop tôt. Ensuite il faut prendre en compte qu’en général tous les fournisseurs ne répondront pas, vous risquez dans ce cas de vous retrouver avec une liste bien trop limitée de réponses et ne pas être en mesure de réaliser pleinement l’exercice de comparaison et d’évaluation.

 

2)      Les critères de sélection de la longue liste de fournisseurs de solutions potentielles

Bien noter ici que nous parlons de fournisseurs et non de solutions. Les solutions sont choisies sur la base de vos exigences fonctionnelles. Il s’agit de choisir votre fournisseur de solution c’est-à-dire celui qui prendra en charge l’implantation, la formation et peut-être le support de la solution post go-live.

a)      La situation géographique

Quand c’est possible, privilégiez des fournisseurs dont l’adresse du siège social est à proximité du lieu principal d’implantation de la solution. Ceci limitera les frais de transports et permettra de contrôler le risque de perte des ressources qui pourraient être assignées à votre projet.

b)      La taille de l’entreprise

L’envergure du fournisseur doit être proportionnelle aux nombres d’utilisateurs impactés par l’implantation. Typiquement ne pas prendre un fournisseur ayant seulement 10 employés pour gérer une implantation impactant 2000 utilisateurs et inversement n’optez pas pour un fournisseur ayant 40.000 employés pour une implantation touchant seulement 10 utilisateurs.

c)       L’expérience du fournisseur dans votre secteur d’activité avec des entreprises de taille similaire à la vôtre

Il est évident qu’un fournisseur ayant des références dans votre secteur d’activité avec des entreprises de taille similaire à la vôtre est un accélérateur non négligeable. Vous pourrez être rapidement rassurez en passant un simple coup de téléphone aux clients référencés. De plus l’intégrateur sera en mesure de comprendre beaucoup plus rapidement les enjeux de votre compagnie.

d)      Le type d’hébergement recherché

Les fournisseurs ne gèrent pas forcément tous les types d’hébergement : mode SaaS, hébergé ou « on premise ».

e)      Éditeur de la solution ou simple fournisseur

Pour les petites solutions, il n’est pas rare que le fournisseur soit aussi l’éditeur de la solution. Ceci est une garantie de parfaite maîtrise de la solution mais en même temps cela signifie que vous êtes sur une solution de niche donc que vous avez opté pour une solution spécialisée qui potentiellement pourrait poser des problèmes d’évolutivité.

f)       La langue de travail du fournisseur

g)      Le support et la maintenance

Quel type de support offre le fournisseur?

–          Support technique (mise à jour de la solution, gestion des montées de version…)

–          Gestion des anomalies. Quel est le temps de réponse en fonction de la gravité des anomalies…

–          Gestion des demandes d’évolution

–          Support fonctionnel

h)      La stratégie d’implantation

Le fournisseur réalise ou accompagne-t-il simplement la réalisation?

i)        Stratégie de formation

Le fournisseur offre-t-il un service de formation? Sera-t-il en mesure de fournir le matériel de formation et le cas échéant assurer les formations?

Les clés du succès de la sélection de système (2ème partie)

Lors de notre précédent post, Les clés du succès de la sélection de système (1ère partie), nous avions évoqué les 1eres étapes clés pour la réussite d’un processus de sélection de système, l’importance du choix des parties prenantes, la compréhension claire à un niveau macro de l’activité de votre compagnie, de ses objectifs à moyen long terme ainsi que le comment la technologie supporte ces objectifs.

Forts de toutes ces informations nous sommes maintenant en mesure de rédiger le RFP en nous appuyant sur la structure suivante :

1)      Présentation : Cette section introduit votre entreprise, ses objectifs, ses activités, sa structure organisationnelle, les interactions entre les différentes entités ainsi que les raisons du RFP.

2)      Etat actuel : Description de la situation actuelle de votre compagnie, les défis majeurs auxquels elle doit faire face dans son dialogue avec votre système d’information. Cette section comprend aussi le paysage applicatif actuel ainsi que le schéma d’architecture technique supportant l’ensemble de vos opérations. Etape cruciale car elle donne à comprendre aux fournisseurs potentiels de solution de façon quasi instantanée les points spécifiques auxquels ils devront s’attacher pour répondre au mieux à votre RFP.

3)      Solutions et services souhaités : Cette section décrit le système cible (Idéalement un schéma d’architecture fonctionnel) et à un haut niveau les requis classés par modules fonctionnels, la liste détaillée complète des requis fonctionnels étant fournie dans un fichier à part. Il est important de présenter ces requis en épousant au mieux la structure logique d’un ERP, cela rendra votre demande plus intelligible et plus aisément adressable par les fournisseurs.

4)      Instructions aux fournisseurs : Cette section fournit des instructions détaillées et vos attentes eues égard aux réponses des fournisseurs :

  • La date attendue pour la confirmation de la participation au processus de sélection
  • Jusqu’à quelle date seront-ils en droit de vous adresser des questions
  •  Format et processus à suivre pour adresser les questions
  • La date limite pour le retour des réponses
  • Le format attendu des réponses ainsi que leur contenu
  • A qui adresser les réponses

 

Vous êtes maintenant en possession de votre RFP ainsi que de votre fichier de requis fonctionnels prêts pour envoi. Il ne vous reste plus qu’à franchir une ultime étape, le choix de votre longue liste de fournisseurs. Ce point sera abordé lors de notre prochaine édition et vous verrez que là encore un certain nombre de standards devront être respectés pour vous garantir la complète réussite de votre processus de sélection de système.