5 conseils pour communiquer efficacement un changement

La communication, c’est évident, mais efficacement menée, c’est optimal! Chaque entreprise, si elle souhaite rester compétitive, performer et s’adapter aux fluctuations du marché, doit évoluer. Mais le mot changement résonne parfois comme une incertitude ou une perte de contrôle dans les oreilles des employés. 70% des échecs d’implantation d’une solution mettent en cause le facteur humain. L’une des causes? Une lacune au niveau des communications empêchant les employés de comprendre le pourquoi du changement.

Parce que la communication est un des outils essentiels pour aider les employés à naviguer avec succès vers la transition, Talsom vous offre ses conseils pour l’appliquer efficacement :

1 – En amont? Anticipez!
Avant tout, structurez vos efforts en élaborant un plan de communication au sein même du plan global de gestion du changement. Vous garantissez ainsi une harmonisation des informations diffusées.

Décrivez d’abord la raison d’être du changement et ce que cela signifie pour les employés, pour pouvoir ensuite concentrer les messages vers une description des changements à venir, notamment les aspects techniques s’il y a lieu. Dans le même temps, déterminez vos cibles : chacun des destinataires concernés par le projet n’est pas abordé de la même façon.

Planification rime généralement avec anticipation. Commencez à communiquer tôt, vous serez davantage proactif et les employés se sentiront déjà engagés dans le processus. « Mais le manque d’information ne constitue-t-il pas un risque ? ». On peut communiquer sans nécessairement posséder chaque détail du changement ni de la solution. Vous pouvez, par exemple, diffuser de l’information sur les besoins et annoncer que d’autres détails seront communiqués prochainement. C’est le manque d’information qui créé de la confusion et de la résistance.

Membres de la haute direction et de l’équipe de projet, clients internes et externes, fournisseurs ou encore sous-traitants, plusieurs acteurs sont impliqués dans ce genre de projet.

2 – Quoi communiquer?  Le pourquoi avant le comment.
« Pourquoi ce changement arrive-t-il ? » est généralement l’une des premières questions posées par les employés. Concentrez vos premières communications sur la raison d’être du changement et n’oubliez pas de renforcer cet aspect tout au long de la transition.

Qui dit incertitude, dit forcément questionnements. Communiquer ce n’est pas seulement diffuser un message, c’est aussi adopter une approche interactive et itérative pour construire une compréhension chez une personne et un sens commun chez un groupe. La communication destinée aux employés, notamment au début, devrait viser à répondre aux questions les plus pertinentes : « Comment le changement va-t-il m’impacter? » ; « Comment mon équipe sera-t-elle touchée? ».

À travers vos réponses, les employés doivent aussi trouver ce que le changement signifie pour eux personnellement. La compréhension de la façon dont leurs rôles vont être modifiés et leur adaptation à l’image de l’entreprise est extrêmement importante.

3 – Et s’il existe plusieurs cibles? Adaptez les messages.
Une communication ne peut s’adresser à l’ensemble de l’audience (sauf peut-être les messages clés qui annoncent le projet). Au cours d’un projet, les informations peuvent passer des dirigeants, aux cadres intermédiaires, jusqu’aux employés. Il est alors important d’adapter les messages, mais de les diffuser aussi simultanément que possible pour éviter un surplus d’information. Vous pouvez d’ailleurs utiliser l’analyse d’impacts de vos cibles pour définir les messages et la fréquence des communications.      

En l’absence de communications efficaces, les cibles comblent le manque d’informations avec leurs perceptions personnelles, ce qui peut mener à des incompréhensions qui impacteront la transition.

4 – Comment être sûr de se faire entendre? Utilisez la voix des leaders.
La recherche d’analyses comparatives montre que les employés sont plus à l’écoute des messages lorsqu’ils sont diffusés par deux catégories de personnes au sein de l’organisation :

  • Les sponsors du changement pour échanger sur la raison d’être de la transition. Les sponsors jouent un rôle déterminant, car ils communiquent régulièrement des messages clés sur la vision et les objectifs du projet.
  • Leurs superviseurs immédiats pour parler davantage de l’impact personnel engendré par le changement.

5 – Comment communiquer ? À l’aide d’une méthode multicanale.
Lorsque des entreprises vivent des changements, les employés ont le réflexe d’envoyer des courriels, qui ont tendance à se perdre dans des boîtes de réception saturées. De plus, le taux moyen d’ouverture dans le cadre de communications internes ne dépasse pas les 50%.  En favorisant la multiplicité des canaux de communication, vous réduisez ces risques et vous doublez aussi vos chances d’atteindre et d’engager 100% de l’audience visée.  

En communiquant des annonces ou des mises à jour via votre Intranet, vous facilitez l’accès des employés à ces informations, qui auront aussi la possibilité de les retrouver plus tard.   Vient s’ajouter le forum de discussion, outil très puissant en période de changement organisationnel. En partageant publiquement, ou au sein de groupes privés, leurs interrogations, préoccupations et idées, les employés s’engagent dans le changement.

En outre, il est conseillé d’encourager la spontanéité via la messagerie instantanée en ligne. Il pourrait même être pertinent, en tant que gestionnaires ou membre de l’équipe de direction, de se rendre disponible pour des « rendez-vous virtuels », afin d’échanger avec les employés.

Rendre les communications attrayantes n’est-il pas une solution efficace pour réduire la sensation d’inconfort en période de changement? Des plateformes basées sur le cloud, telles que GoAnimate, conçoivent des vidéos animées à destination des équipes pour leur expliquer la démarche du changement ou le principe de la solution. En utilisant un support ludique et personnalisable, basé sur un scénario, et souvent agrémenté d’une touche d’humour, vous instaurez un environnement convivial propice à la compréhension et à l’engagement.

La meilleure façon de s’assurer que vos messages sont bien reçus reste les rencontres face à face avec les employés. En recueillant directement leurs retours, vous pouvez adapter au besoin l’approche de votre communication.

Un réseau de champions est aussi utile pour relayer les messages clés notamment dans le cas où le nombre d’employés serait très important et qu’il serait pertinent d’avoir une voie dans chaque département.

Un changement implique généralement beaucoup de remue-ménage dans l’organisation. Ce sont les personnes dans l’entreprise, qui, par leur implication et leurs idées, le créent et l’orientent. Un employé se sentira davantage investi si on lui offre une voix pour s’exprimer. Avec les bons outils, la communication trouve son efficacité et inspire les gens à faire une différence.

Réunion debout : dynamisez vos équipes et soyez un vecteur de changement

Passer toute une réunion debout ? Cela vous paraît absurde ? Pourtant cette méthode existe et elle vous engage à diminuer votre temps de réunion. Ainsi, vous serez encore plus efficace dans la gestion de vos activités, projets ou autres.

Dans notre précédent article à propos des réunions de travail, vous avez pu obtenir des conseils concrets pour optimiser l’efficacité d’une réunion dite « classique ». Ici, nous nous inspirons du courant Agile[1], une approche qui se répand maintenant en dehors des technologies de l’information, pour aborder une nouvelle manière de se réunir.

Bien utilisée, la réunion debout (stand-up ou scrum meeting), vous permet aussi de développer et décupler votre impact dans la gestion opérationnelle de vos équipes en adoptant quelques bonnes pratiques.

Les réunions debout seraient 25 % plus courtes que les réunions assises, pour parvenir à daussi bonnes décisions, tout en améliorant la collaboration, lengagement et la capacité à résoudre des problèmes. [2]

Comment ça marche?
En s’inspirant des valeurs au cœur de l’approche Agile, la réunion debout permet de constater, discuter et ajuster l’action collective dans la production d’un produit, d’un service, l’avancement d’un projet ou l’atteinte d’un résultat visé.

Son utilité principale : coordonner le travail d’une équipe.

Le format habituel de ce type de réunion est de 15 à 20 minutes. Vous pouvez faire moins, à vous voir !

Adaptez la fréquence en fonction de vos besoins. L’important est d’établir et maintenir un rythme dans l’exécution du travail. Certains optent pour une réunion quotidienne, d’autres 3 fois par semaine. Selon les horaires et disponibilités des membres de l’équipe, on vise généralement le matin tôt ou autour du dîner.

L’autodiscipline est de mise car il est vrai que trop de rigidité tue l’utilité. Par contre, un outil comme le Time Timer peut s’avérer très utile. Il responsabilise l’équipe dans sa consommation du temps en réunion en favorisant une meilleure compréhension visuelle. La version iPad de l’application fonctionne aussi très bien.

Linteraction : la clé de la réussite
L’une des particularités de ces réunions est qu’elles misent sur une contribution simple de chacun. Il ne s’agit surtout pas de prendre des notes avec un ordinateur ou de faire un compte rendu au terme de la rencontre.

En ce qui concerne l’animation, chacun des membres de l’équipe est invité à répondre à 3 questions clés, en supposant une fréquence quotidienne :

  1. « Qu’as-tu complété dans les dernières 24 heures? »  
  2. « Que vas-tu prendre en charge dans les prochains 24 heures? OU Que t’engages-tu à réaliser et pour quand? »
  3. « Quels sont les obstacles que tu rencontres et comment peut-on t’aider? »

Le format des questions invite chaque membre à partager les tâches ayant des développements les plus pertinents pour l’équipe.

Limportance des réunions parallèles (side meeting)
Dans le cas où vous rencontreriez un obstacle durant votre réunion debout, résistez à la tentation de le solutionner au cours celle-ci. Il est important d’identifier les bonnes personnes avec les bonnes expertises et les interpeller afin qu’elles se réunissent ultérieurement pour résoudre le problème.

Une réunion d’engagement
Attention, contrairement à une réunion de statut plus traditionnelle, la réunion debout ne sert pas à mettre jour l’ensemble des activités.

Elle est très engageante pour les membres de l’équipe et pour le gestionnaire. Elle ne couvre pas tous les besoins de l’équipe, comme celui de consigner de l’information sur le travail, le plan et la vue d’ensemble. A cet effet, vous pouvez avoir recours à un tableau Kanban par exemple pour agencer le travail. Les membres sont invités à mettre à jour leurs activités sur des post-It préalablement, ou bien après en continu.

 Ce modèle sadapte-il à nimporte quelle situation?
Oui, dans la mesure où il s’agit d’une réunion qui concerne les opérations courantes d’une équipe, quel que soit son type d’activités. Par exemple, le modèle debout n’est pas approprié pour une rencontre de planification stratégique qui demande d’approfondir du contenu. En revanche, elle l’est tout à fait pour la coordination des activités de l’équipe de planification stratégique.

La réunion debout peut agir comme véritable vecteur de changement culturel au sein d’une entreprise. Recourir davantage à ce type de réunions permettrait de coordonner le travail de vos équipes tout en économisant du temps et en ayant un impact fort sur l’engagement, la collaboration et la résolution des problèmes.

Convaincu? Commencez par vous demander si vous avez des chefs de projets familiers avec ces pratiques. Brisez les silos ! Invitez les gestionnaires à tenter l’expérience avec leur équipe en se centrant sur le résultat visé et faites-vous aider d’un coach ou d’un professionnel en la matière si vous devez être guidés. Animez l’aventure. Profitez.

Alors n’ayez pas peur de changer les codes, soyez innovant!

[1] Source : http://agilemanifesto.org/iso/fr/manifesto.html
[2] Source : Talsom à partir de https://source.wustl.edu/2014/06/get-up-new-research-shows-standing-meetings-improve-creativity-and-teamwork/ et https://www.researchgate.net/publication/232529574_The_effects_of_stand-up_and_sit-down_meeting_formats_on_meeting_outcomes

Je change donc je suis!

Avez-vous déjà eu à gérer un changement, pour lequel vous avez anticipé, listé, communiqué chaque composante et, malgré tous vos efforts, vous n’avez pas réussi à susciter l’adhésion? Avez-vous dû faire face à des formes de résistance ou de refus de la nouvelle solution de la part de vos employés, alors que votre projet s’annonçait prometteur et facilitateur?

Le chaînon manquant se situait probablement dans votre analyse d’impacts!

Lors de l’intégration d’une nouvelle solution, beaucoup de professionnels effectuent des analyses d’impacts, qui vont servir à détailler tous les changements (processus, organisationnels, technologiques, rôles et responsabilités, environnement physique de travail et bien d’autres.).

Mais qu’en est-il des aspects culturels et de la norme sociale? En effet, dans le cadre de ce processus analytique, les facteurs humains et émotionnels, résidant dans le concept de norme sociale, sont souvent négligés.

 

Comment définir une norme sociale?

Les normes sociales sont des règles explicites (comme la Loi) ou implicites (comme la politesse) qui régissent la régularité d’un groupe et font l’objet de sanctions en cas de non-respect ou de transgression (rejet, résistance). Au sein d’un environnement de travail, les règles explicites sont souvent perçues comme la face émergée d’un iceberg. Nous pouvons citer quelques exemples telles que la tenue vestimentaire, les pauses et les règles de vie commune. En contrepartie, les règles implicites sont beaucoup plus complexes. Il s’agit des « non-dits », la partie cachée de l’iceberg qui se trouve sous l’eau. Ce sont entre autres les habitudes, les valeurs « réelles », les règles d’interaction et la pensée collective.

Prenons un exemple, un directeur exécutif doit avoir un bureau fermé, avec une fenêtre donnant sur la plus belle vue (la pointe de l’iceberg), et cet emplacement définit son statut, son importance dans la hiérarchie et son échelle de valeurs (les « non-dits »). La résistance au changement ne réside pas dans la solution, mais dans la représentation de ce changement : « Je ne suis pas contre avoir un espace de travail ouvert, mais je suis contre la perte de mon statut et des avantages pour lesquels j’ai travaillé pendant toutes ces années. »

Bien sûr, la résistance s’exprimera souvent d’une façon différente : « J’ai des conversations confidentielles. J’ai besoin de stocker des affaires. Je fais mes réunions dans mon bureau donc j’ai besoin de calme, etc. ».

Que le changement soit positif ou plus contraignant, la norme s’instaure indépendamment de tout critère de vérité. Chaque organisation —  quel que soit son statut — possède ses propres normes, issues de son histoire et de sa culture d’entreprise, bâties depuis des années. Ce sont précisément ces normes qui peuvent parfois constituer des barrières à l’acceptation du changement. C’est pourquoi il est important de les rafraîchir et parfois les remettre en question. Depuis quelques années, nous assistons à une cassure et une redéfinition de plusieurs normes sociales (le passage de bureaux fermés à des bureaux ouverts par exemple, ou encore le télétravail, remplaçant la culture de présentéisme par celle de la performance et la flexibilité).

 

Quelles solutions pour connaître et agir sur ces normes?

Nous ne le dirons jamais assez, impliquez vos employés! Ce sont eux qui connaissent les normes de l’organisation, leurs conséquences sur leurs rôles, mais aussi les outils et ressources disponibles, et l’environnement de travail.

En amont de l’analyse d’impacts, prévoyez d’avoir des « représentants » de chaque partie prenante. Creusez les « non-dits », les représentations que les employés se font de la nouvelle solution et intégrez-les dans vos stratégies (plan d’actions, ressources humaines, communication interne, etc.).

Traduisez les changements technologiques ou organisationnels en impacts humains. En quoi votre changement risque-t-il de modifier la représentation que l’employé se fait de son statut au travail et de l’entreprise pour laquelle il travaille?

De cette façon, vous éviterez d’oublier des impacts, même minimes au départ, mais qui se révéleront d’une importance capitale pour changer. Vous aurez l’opportunité de connaître à l’avance ces normes sociales, et d’agir en conséquence, en les modifiant, en décidant de les contourner ou de les affronter.

 

La vidéo explicative pour créer un effet « wow » lors de votre prochaine formation!

Vous cherchez de nouvelles façons de capter l’attention de votre auditoire lors de votre prochaine formation? Vous avez peu de temps et peu de budget à y consacrer? Vous avez épuisé toutes vos idées créatives pour faire passer vos messages? Alors, pourquoi ne pas utiliser le videotelling!

Aussi appelée vidéo explicative, cette nouvelle approche qui gagne en popularité se définit par la création d’une vidéo animée, de type bande dessinée, afin de raconter une histoire. Plusieurs styles de videotelling existent, mais celui qui est le plus efficace et le plus performant est l’animation sur tableau blanc ou « whiteboard animation ». D’ailleurs, cette forme d’animation où vous voyez une main qui dessine un concept ou une histoire sur un tableau blanc est de plus en plus utilisée par les compagnies pour présenter une vision, expliquer clairement une idée complexe ou simplement à des fins pédagogiques. En fait, ce type de vidéo dynamique et innovant permet de créer un effet « wow » tout en facilitant la compréhension et la mémorisation de vos messages.

Créer une vidéo percutante, en peu de temps et à faibles coûts, est-ce vraiment possible me direz-vous? Oui, c’est réalisable avec le nouvel outil VideoScribe, qui permet de produire facilement des animations créatives sur un tableau blanc. Ce logiciel, qui s’installe sur votre ordinateur, est très abordable et permet de réaliser une vidéo originale en peu de temps. Vous n’avez qu’à penser à votre concept, choisir des images, insérer du texte et de la musique, et en quelques heures vous avez créé une vidéo professionnelle à présenter lors de votre prochaine formation! Vous aurez tout un succès avec ce nouvel outil qui est vraiment facile d’utilisation. Pour vous inspirer, voici des exemples de vidéos créées avec l’outil VideoScribe : http://www.videoscribe.co/scribes

La technique d’animation sur tableau blanc permet d’engager rapidement avec votre public cible, de bien positionner vos messages, de capter l’attention et d’augmenter la rétention de l’information. Pour vous démarquer lors de votre prochaine formation, n’hésitez pas à faire preuve de créativité et d’innovation. Alors, sortez des méthodes traditionnelles et faites l’essai de la nouvelle technique d’animation sur tableau blanc afin d’augmenter vos chances de succès. À vos tables à dessins, prêts… partez! 

Gérer le changement : la stratégie au cœur de l’action

 

Acquisition d’une nouvelle usine. Optimisation des processus d’affaires. Déploiement d’une solution technologique. Tous ces changements ont un effet en commun : l’évolution des croyances, des valeurs, des comportements et des façons de faire. Il est donc primordial de s’appuyer sur une stratégie ciblée et engageante pour accompagner adéquatement toutes les parties prenantes concernées.
Êtes-vous sur le point de bâtir ou de revoir votre stratégie de gestion du changement ?
Voici 5 éléments incontournables à considérer lors de la conception ou la mise à jour de votre stratégie de gestion du changement.

1) Saisir la différence entre une stratégie et un plan
Votre stratégie doit déterminer et coordonner les actions ou les manœuvres requises pour matérialiser le changement sur un horizon de court, moyen ou long terme. Autrement dit, il vous faut clarifier ce que vous devez faire pour y arriver.
Votre plan de gestion du changement complète votre démarche en répondant à la question
« comment vais-je m’y prendre ? », et ce, en identifiant les moyens pour y parvenir. Ce plan vous permet d’organiser vos actions dans le temps et en fonction des personnes responsables de les concrétiser. Il vous offrira un cadre, une structure et un mécanisme de suivi et de contrôle qui assurent l’exécution. Vous atteindrez ainsi les objectifs fixés afin de réaliser le changement souhaité.

2) Élaborer une stratégie orientée sur les faits : l’équilibre entre l’objectivité et la subjectivité
Pour bâtir votre stratégie de gestion du changement, vous devez avoir une compréhension de l’écart entre la situation actuelle et la situation désirée. L’analyse du changement à entreprendre porte sur la culture organisationnelle, sur le facteur humain, sur les processus d’affaires, sur les technologies en place ou sur toute autre dimension pertinente associée directement ou indirectement au changement.
Par ailleurs, une analyse quantitative et qualitative des incidences organisationnelles vous permettra d’adapter votre stratégie de gestion du changement en fonction des forces et de la maturité de votre organisation.

3) Établir une stratégie de gestion du changement claire et adaptée qui permet :
• de faciliter la compréhension de l’écart entre la situation actuelle et la situation désirée;
• de considérer les préoccupations et les enjeux actuels et potentiels;
• de concrétiser et de communiquer les actions à accomplir pour gérer le changement;
• d’impliquer et d’engager toutes les parties prenantes des différents niveaux organisationnels (gestionnaires, employés, syndiqués, etc.);
• d’engager l’équipe de direction dans un rôle actif, participatif, décisionnel et représentatif.

4) Arrimer votre stratégie à votre plan de gestion du changement pour :
• identifier et inclure toutes les parties prenantes concernées par le changement;
• considérer vos facteurs de succès nécessaires à l’exécution du changement;
• prendre en considération l’échéancier, les coûts, les ressources et toute contrainte pertinente.

5) Faire le suivi de la mise en œuvre de votre stratégie afin :
• de vous assurer de l’alignement de votre stratégie avec votre plan de gestion du changement
• de contribuer à une prise de décision proactive dans le processus de gouvernance ou d’exécution du changement;
• d’adapter votre stratégie au fur et à mesure pour tenir compte du contexte organisationnel évolutif et, notamment, de la portée du changement, de l’échéancier, des ressources, du niveau d’engagement des parties prenantes ou d’autres éléments pertinents;
• mettre l’accent sur la recherche d’une stratégie adaptée et engageante pour vos parties prenantes.

Concevoir votre stratégie de gestion du changement est une démarche importante qui requiert un processus formel pour encadrer, soutenir et faire le suivi de votre démarche. En effet, votre stratégie est l’équivalent d’un phare qui vous indique le chemin à privilégier pour réaliser votre passage entre la situation actuelle et la situation désirée avec assurance et conviction. À l’avenir, avant d’entreprendre votre plan de gestion du changement, soyez le stratège de votre changement.

Donner un sens à la gestion du changement agile

J’ai récemment eu l’occasion de lire le livre The Phoenix Project considéré par plusieurs comme une presque Bible pour les entreprises de technologies. Celui-ci traite des défis auxquels font face la plupart des entreprises de l’industrie TI et relate comment elles font pour les surmonter et améliorer la gestion de leurs processus à l’interne. Indirectement, ce livre adresse aussi certaines réalités singulières de l’approche Agile. Il m’a donc poussée à m’interroger sur la façon dont on peut donner un sens aux livrables en gestion du changement dans un contexte où nos projets sont exécutés en Agile. Puisque cette approche itérative et cyclique préconise la flexibilité, l’ouverture et l’adaptation, je me suis posée la question à savoir comment les professionnels en gestion du changement pouvaient aligner leurs livrables clés afin d’assurer le succès des projets et d’établir un langage commun entre les différentes équipes impliquées. Voici quelques pistes de réflexion à considérer si vous êtes confrontés à ce type de situation.

Savoir collaborer

Lorsque l’on gère le changement dans un projet, il est parfois difficile de briser les barrières de communication et d’exécution qui peuvent se créer entre certaines fonctions qui pourtant travaillent vers l’atteinte d’objectifs communs. En Agile, il est essentiel que chacune des parties impliquées ait une approche axée sur la collaboration et que les rôles de tous soient clairement définis pour la réalisation du projet. Puisque les rôles seront portés à évoluer en cours de projet, je suggère de profiter des différentes itérations pour redéfinir ceux-ci afin d’assurer une coordination du travail constante entre les différentes équipes impliquées. Sans une collaboration et une implication directe des professionnels en gestion du changement, de l’équipe TI et de l’équipe de projet, la pertinence des livrables et du support octroyé seront compromis puisqu’ils ne répondront pas adéquatement aux besoins changeants des parties.

Prioriser l’impact

Bien que certaines activités clés soient nécessaires pour efficacement gérer un changement, il faut savoir réinventer notre méthodologie afin de s’adapter aux cycles de projet gérés en Agile. Dans cette optique, il est fondamental d’avoir une approche flexible face aux livrables et qui priorise les activités ayant le plus de valeur pour les parties prenantes impliquées dans le changement. Un petit truc : posez-vous la question si vos livrables priorisent les changements qui sont le plus probants pour le projet. Plutôt que de se concentrer sur des plans de gestion du changement stricts qui focusent sur des objectifs à trop long terme, il faut savoir morceler nos livrables avec des objectifs qui soient à plus court terme. Ainsi, ils sauront refléter les réalités de l’organisation au gré des itérations de projet.

Adapter la méthodologie

À mon avis, savoir adapter sa méthodologie est la pierre angulaire d’une gestion du changement réussie dans le cadre d’un projet géré en Agile. Tel que discuté dans le point précédent, la maximisation de la valeur et de l’impact sur les parties prenantes doit être au cœur de toutes nos activités. il faut savoir le faire pour répondre aux besoins de son client, mais aussi pour s’assurer que nos activités soient alignées avec celles du projet. Plutôt que de suivre une méthodologie définie et restrictive, nous devons savoir tirer profit de cette opportunité de créer et d’innover. Par exemple, on peut préconiser des séances de workshop interactifs pour conduire nos analyses d’impacts plutôt que de se fier uniquement à la linéarité des analyses en Excel. Celles-ci amèneront les participants à réellement comprendre leur influence sur les nouveaux processus et les impacts significatifs qui leurs sont associés.

Somme toute, la gestion du changement Agile est complexe et évolutive et ce ne sont pas toutes les organisations qui sont assez matures pour intégrer cette approche dans la réalisation de projets. Malgré tout, en tant que professionnels en gestion du changement, soyons créatifs et questionnons-nous sur comment notre méthodologie peut intégrer certains concepts Agile afin que celle-ci soit plus personnalisée et optimisée.

 

i Kim, Gene. The Phoenix Project (2013)

ii PROSCI : Prosci, 2016, eBest Practices

Les défis de la gestion du changement par programme

Avez-vous déjà entendu parler de la gestion du changement par programme? Un programme c’est un ensemble de projets connexes et interdépendants qui sont gérés de façon coordonnée afin d’obtenir des bénéfices qui ne seraient pas possibles si on les gérait individuellement1. Souvent, les organisations regroupent les projets qui sont interconnectés sous le chapeau d’un programme pour plusieurs raisons: atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise, améliorer la gestion des interdépendances entre les projets et leurs impacts, gérer les risques, les enjeux et les changements de manière plus efficace, assurer un alignement avec la vision de l’entreprise, etc. Cela dit, une telle corrélation entre les différents projets d’un programme comporte son lot de défis tant au niveau de la gestion de projet que la gestion du changement. Voici quelques aspects à prendre en considération lorsque vous devez gérer le changement au niveau d’un programme.

Structure complexe

Un programme comporte plusieurs équipes de projets différentes ce qui rend sa structure assez complexe en termes de gestion des ressources. Afin d’avoir du succès dans une telle structure, il faut s’assurer d’avoir des membres de l’équipe de gestion du changement à tous les niveaux, soit au niveau programme et projet. Ce qui est le plus important c’est d’être structuré, de bien coordonner les ressources en gestion du changement et de garder un suivi serré des livrables. Pour ce faire, il faut mettre en place des mécanismes d’alignement et de retour d’information. Par exemple, on peut instaurer des rencontres hebdomadaires qui réunissent tous les membres en gestion du changement du programme pour discuter de l’état d’avancement de leurs activités, aligner les échéanciers et soulever les risques pouvant impacter les projets et/ou le programme afin de s’ajuster au besoin.

Manque de vision intégrée

Avoir une vision intégrée du changement au niveau du programme est tout un défi, croyez-moi! Créer une seule vision qui est partagée de tous est un enjeu de taille. À cet effet, la gestion du changement doit travailler fort afin d’aligner les troupes vers une vision commune de l’état futur. Il faut donc aligner la vision non seulement au niveau des projets spécifiques, mais également au niveau du programme. Toutefois, puisque chaque projet a sa propre raison d’être, il n’est pas toujours évident de s’aligner avec le programme. Ce que je vous conseille c’est de travailler étroitement avec les «sponsors» de chacun des projets afin de définir une vision commune et ensuite communiquer celle-ci à tous les membres de l’équipe de programme.

Travail en silos

Chaque projet a habituellement ses propres plans, ses jalons importants ainsi que ses délais spécifiques. Cela dit, lorsque l’on intègre la notion de programme, un changement majeur au niveau de l’organisation du travail doit se faire; on ne peut plus travailler en silos compte tenu des interdépendances entre les projets. Une perturbation dans un projet peut avoir des répercussions sur un autre projet et ainsi de suite. Il se peut donc que les grands jalons d’un projet doivent être déplacés ce qui viendra indubitablement influencer les plans en gestion du changement. Il faut alors que l’équipe de gestion du changement travaille de façon intégrée afin d’avoir du succès. Mon conseil : soyez vigilants et gardez un œil sur le plan de programme.

Gestion difficile de l’impact sur les employés

Le plus grand défi de gérer le changement par programme est certainement la gestion de l’impact sur les employés. Le nombre élevé de groupes impactés, la variation de l’impact sur les parties prenantes ainsi que la nature de l’impact2 qui diffère à travers le programme posent un défi de taille pour la gestion du changement. En effet, le chevauchement et l’accumulation des impacts pour les destinataires finaux peuvent engendrer une fatigue profonde face aux changements et ainsi créer de la résistance. Il faut donc s’assurer de faire une analyse des parties prenantes et d’impact exhaustive dès le démarrage du programme afin de prévoir l’accumulation des impacts et ainsi adapter les actions en gestion du changement.

Lorsque l’on gère le changement dans une perspective de programme, il est évident que l’on doit gérer les changements spécifiques des projets, mais il va de soi que les activités en gestion du changement doivent également être alignées avec la vision du programme et ainsi suivre les grands jalons de celui-ci. Il faut donc être structuré, prévoir les impacts, être capable de voir les interdépendances, s’adapter rapidement, s’intégrer avec les autres plans de gestion du changement et être extrêmement vigilant puisqu’à tout moment tout peut changer. Alors, restez à l’affût!

(1)  PMI: http://www.pmi.org/learning/featured-topics/program

(2)  PROSCI : Prosci, 2016, eBest Practices