Savez-vous identifier et gérer les risques dans vos activités de gestion du changement?

Le gestionnaire de projet de l’initiative sur laquelle vous travaillez vous demande d’identifier les risques organisationnels ou ceux qui touchent les employés, mais vous ne savez pas par où commencer!  Voici quelques pistes qui pourraient vous aider.

1- Identifiez les risques en équipe

En gestion du changement, vous pouvez vous intéresser à deux catégories de risques : les risques qui pourront avoir un impact sur les individus ou l’organisation. Il est souvent plus facile de dresser la liste de ces risques en équipe. Planifiez une rencontre de 60 minutes avec des joueurs clés. Prenez une quinzaine  de minutes au début pour présenter (ou re-présenter!) le contexte du projet, la vision, les parties prenantes touchées à haut niveau, les bénéfices escomptés, etc. Par la suite, installez-vous devant un tableau et débutez une session de type « remue-méninges » afin d’extraire tous les risques potentiels.

2- Évaluez l’impact et la probabilité de chacun des risques

Vous ne pouvez pas traiter tous les risques sur le même pied d’égalité. Certains risques sont plus importants que d’autres. Leur criticité variera selon l’impact et la probabilité. Convenez d’une échelle pour évaluer ces deux aspects. Cela peut être « faible, moyen, élevé » ou des pourcentages.

Exemple d’échelle :

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Si la probabilité du risque est de 100%, ce n’est donc plus un risque, mais un enjeu que vous devrez adresser parce que l’impact se réalisera.

3. Déterminez un plan de contingence et de mitigation

Tel que vu précédemment, il y a donc deux facteurs importants qui constituent le risque : l’impact et la probabilité. Pour chacun d’eux, vous pouvez penser à des plans. Dans le plan de mitigation vous essayerez d’identifier comment vous pouvez réduire la probabilité que le risque ne se matérialise. Alors que dans le plan de contingence, vous identifierez ce que vous allez faire si le risque se concrétise afin d’en réduire l’impact.

4. De façon sommaire :

  • Le risque: Qu’est-ce qui pourrait arriver?
  • La probabilité : Quelle est la probabilité que cela se produise?
  • L’impact : Est-ce grave si cela se produit ?
  • Le plan de mitigation : Comment pouvez-vous réduire la probabilité que cela se produise ?
  • Le plan de contingence : Comment pouvez-vous réduire l’impact ?

 

5. Et finalement un exemple!

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Champions, agents de changement, super utilisateurs… Quelle est la différence?

Avant de se lancer dans le vif du sujet, rappelons quelques bases. Qu’est-ce qu’un réseau de changement? Un réseau de changement est généralement composé de ressources de tous les niveaux de l’organisation venant des groupes ciblés par la transformation d’affaires ou le projet. Ces ressources jouent un rôle clé dans la démarche d’appropriation et d’adoption du changement auprès des employés.   Formaliser un réseau de changement permettra de:

  • Augmenter la visibilité et la compréhension du projet auprès des différentes parties prenantes;
  • Adresser de façon plus personnalisée l’implantation de la nouvelle technologie et des nouvelles façons de faire au sein des différentes équipes;
  • Renforcer le soutien localement;
  • Permettre une meilleure communication (des échanges) et obtenir de la rétroaction venant d’employés « vivant » le changement;
  • Réduire la résistance au changement en incitant les membres du réseau du changement à véhiculer une image positive du projet.

 

Concrètement, un réseau de changement peut ressembler à ceci:

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Voici la définition ainsi que les responsabilités de chacun des rôles :

Parrain du changement C’est celui qui a la légitimité et l’autorité pour mettre en place le changement. Le parrain doit promouvoir et soutenir le changement, affecte les ressources et débloque le budget nécessaire. La personne dans ce rôle :

  • Communique la vision et les objectifs du projet sur une base régulière;
  • Confirme le « case for change »;
  • Agit en tant que modèle au niveau des comportements à adopter dans la transformation d’affaires;
  • Surveille le progrès et l’avancement avec l’équipe de projet et le comité directeur;
  • Lance les communications clés.

 

Champions exécutifs Les champions exécutifs comprennent tous les membres du comité directeur. Ils ont pour objectifs de représenter les différents groupes touchés et de donner leur perspective :

  • Aident à éliminer les obstacles et à régler les enjeux/risques au niveau des ressources, budgets, dépendances au projet, etc;
  • Assurent l’engagement organisationnel au projet;
  • Fournissent des conseils et une orientation à l’équipe de projet;
  • Agissent en tant que modèle au niveau des comportements à adopter dans la transformation d’affaires.

 

Parrains locaux Il s’agit d’individus qui peuvent favoriser le changement à niveau local. Ce rôle est souvent occupé par des directeurs :

  • Communiquent la vision et les objectifs du projet sur une base régulière;
  • Agissent en tant que modèle au niveau des comportements à adopter dans la transformation d’affaires;
  • N’hésitent pas à poser des questions si certains aspects de la transformation ne sont pas claires;
  • Prennent le temps d’écouter leurs employés et de remonter les commentaires à l’équipe de projet.

 

Champions C’est la personne qui perçoit le changement de façon positive et qui soutiendra ses collègues dans cette transformation :

  • Fournissent un soutien aux utilisateurs finaux sur la façon d’utiliser les fonctionnalités du nouveau système et des nouvelles façons de faire;
  • Contribuent à garantir que les messages du projet soient correctement communiquées;
  • Participent à fournir une rétroaction au projet.

 

« Power Users » Il s’agit des personnes qui connaissent bien le système actuel et qui ont une capacité d’apprendre rapidement le nouveau système :

  • Travaillent avec l’équipe de processus pour comprendre le nouveau système et l’application;
  • Participent aux activités d’essais incluant le « user acceptance testing »;
  • Participent au développement du matériel de formation;
  • Donnent la formation des utilisateurs finaux;
  • Soutiennent les utilisateurs finaux.

 

Coordonnateur local de déploiement C’est la personne qui perçoit le changement positivement et qui contribue au déploiement du système et de ses mises à jour futures :

  • Coordonne les activités de pré-déploiement et post-déploiement au sein de sa région ou groupe (à l’exception de la formation);
  • Est impliqué sur une base régulière dans la compréhension du projet, les capacités du système, ses avantages et ses limites;
  • Observe et évalue la situation locale, diagnostique les problèmes, et les remonte à l’équipe de projet.

 

Coordonnateur local de la formation Fait partie intégrante de la réalisation des activités de formation du projet. Il a pour responsabilités :

  • Bâtir et gérer le calendrier local de formation;
  • Identifier les prérequis et les besoins de formation spécifique à sa région ou groupe;
  • Réserver les salles de formation et s’assurer d’avoir un projecteur, une connexion réseau, des blocs-notes, lunch (s’il y a lieu), etc;
  • Communiquer le calendrier de formation;
  • Surveiller les présences (et absences) aux formations ainsi que les résultats des évaluations (s’il y a lieu);
  • Gérer toute la logistique de la formation: salles de classe, les invitations de formation, les rappels, la reproduction de matériel de cours.

Comment susciter l’engagement de vos employés dans votre projet?

L’engagement des employés est une condition primordiale dans tout projet. Cette liste non-exhaustive présente quelques bonnes pratiques pour chaque type d’employés:

Engagement du promoteur (« sponsor »):

Dans tout projet, il est primordial d’identifier un promoteur. Pas de promoteur, pas de projet. Cette personne sera clé dans la « vente » du projet auprès des autres employés. Le promoteur jouera donc un rôle très important au niveau de l’engagement. Il devra entre autres :

  • Faire preuve de leadership
  • Mettre de l’avant la culture, les valeurs et les comportements requis dans le cadre du projet
  • Agir en tant que porte-parole du projet
  • Endosser le cas d’affaires (« business case ») du projet et en faire la promotion
  • Assurer le maintien du projet afin qu’il soit aligné sur la stratégie et le portefeuille de projets de l’organisation

Il n’est pas toujours « instinctif » pour un promoteur d’accomplir toutes les tâches nommées ci-haut. Il faut parfois du coaching afin d’y arriver.

Engagement des exécutifs et des leaders:

On dit souvent qu’il faut prêcher par l’exemple. Les exécutifs et les leaders impactés par le projet doivent être rapidement mis au courant des changements afin qu’ils puissent présenter la ligne directrice et des attentes claires à leurs équipes respectives. Si les exemples ne viennent pas « d’en haut », il sera très difficile pour les employés « du bas » d’être alignés et surtout engagés.

La stratégie de gestion du changement doit donc être présentée aux leaders et aux exécutifs. À ce niveau, il n’est pas nécessaire de présenter le plan détaillé. Seules les grandes lignes des activités principales suffisent. Il faut s’assurer que ce groupe soit dans la boucle et qu’il puisse être actif et visible auprès de leurs employés afin de répondre aux questions d’ordre stratégique et ce, pour toute la durée du projet.

Engagement des gestionnaires et cadres intermédiaires (« middle management »):

Ce groupe est pris en « sandwich » entre les exécutifs et les employés. Ils auront de la pression venant du haut afin d’opérationnaliser les stratégies, mais auront aussi de la pression du bas, c’est-à-dire de leurs employés de premières lignes afin de répondre à leurs questions dans le menu détail. Il importe donc d’adopter une stratégie particulière au niveau de l’engagement de ce groupe d’employés.

Avoir l’engagement des cadres intermédiaires va contribuer à assurer des communications efficaces et positives pour les employés de premières lignes. Par conséquent, il faudra s’assurer d’équiper ce groupe adéquatement non seulement au niveau des connaissances sur le projet, mais aussi en connaissances au niveau de la gestion du changement. Des gestionnaires plus efficaces en matière de changement permettront de diminuer les craintes, de répondre plus efficacement aux préoccupations, ce qui engendrera de meilleurs résultats quant aux changement.

Engagement des employés:

Il importe de sensibiliser les employés sur les raisons qui poussent ce changement. Il faut expliquer pourquoi on fait les choses. Pourquoi faut-il changer? Pourquoi maintenant? Pourquoi moi? En gros, une question principale à décrire: pourquoi. De plus, il sera primordial d’articuler le « what in it for me » (que retrouve-t-on pour moi… quels sont MES bénéfices). Il faudra s’assurer que les objectifs soient clairs et partagés de façon honnête avec les employés. Par exemple, le projet permettra de réduire les efforts manuels de retranscription sur papier, améliorera le processus de prise de commandes, réduira le temps passé à fouiller dans les filières, etc. Si le projet apporte certains aspects négatifs, il ne faut pas oublier d’être transparent et de les mentionner aussi. En gros, que les nouvelles soient positives ou négatives, il est primordial  de communiquer, communiquer et toujours plus communiquer! C’est dans l’ignorance que se développent souvent les machines à rumeurs et les formes de résistance. L’engagement passe par des gens bien informés.

Une autre bonne pratique pour accroître l’engagement des employés est de trouver une façon de les impliquer dans le projet: atelier d’identification des requis, tests fonctionnels ou d’acceptation (si c’est un projet TI), formation des formateurs (des gens d’affaires qui forment leurs collègues), groupes de super-utilisateurs et de champions, etc.

Finalement, une bonne évaluation des préoccupations des employés, suivi d’un plan d’actions permettra aussi d’augmenter leur engagement.

Êtes-vous prêts à engager votre prochaine équipe dans votre projet?!