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Étude de cas, Gestion du Changement

21 décembre 2017

Tournée de mobilisation : la créativité au service de l’engagement

 

Afin d’assurer le succès d’un projet technologique, il ne suffit pas de prendre en compte les outils d’implantation de la solution, mais aussi l’aspect humain. Faire adopter un changement s’avère être un facteur déterminant pour une transformation organisationnelle. Mais comment engager les employés pleinement afin qu’ils fassent partie de la solution? C’est le secret d’une bonne gestion du changement.

La créativité fait partie de l’ADN de Talsom. C’est pourquoi, quelle que soit l’ampleur du projet, nous portons une attention particulière à impliquer toutes les parties prenantes et à questionner les modèles traditionnels, afin de trouver la meilleure façon de faire à chaque étape du processus.

Pour vous faire vivre l’expérience Talsom en gestion du changement, nous vous invitons à suivre la mission à échelle internationale menée par une de nos consultantes, Laurence Duguay. En tant que gestionnaire du changement chez Talsom, Laurence identifie la valeur du changement auprès de chaque partie prenante d’une entreprise et les implique à chacun des moments clés d’une transformation technologique.

 

LE MANDAT

Le client auprès duquel Laurence s’est impliqué est une grande entreprise qui profite d’une vaste présence mondiale. À travers un projet d’implantation technologique SharePoint, l’entreprise avait pour objectif de standardiser ses processus d’affaires et de solidifier la conformité de l’organisation. Cette solution fut déployée de façon itérative dans l’ensemble des sites à travers le monde, afin de permettre à ses employés de collaborer plus facilement.

LE BESOIN EN GESTION DU CHANGEMENT

Un des défis majeurs d’une implantation mondiale est de pouvoir supporter le changement tant au niveau global (bureau-chef) que local (sites satellites). Pour relever ce défi, Laurence, en collaboration avec le promoteur de projet, a développé une stratégie de mobilisation régionale. L’objectif central de cette stratégie était de créer une structure de gouvernance locale de projet qui allait supporter les activités de déploiement, mais aussi garantir la pérennité du projet dans le temps.

Afin d’outiller ces acteurs importants, une série d’ateliers a été mise en place afin que les équipes se familiarisent avec le projet, se mobilisent et ultimement, se responsabilisent quant à l’implantation de la solution.

« Il ne s’agit pas seulement d’un changement, mais d’une transformation. »

C’est ainsi que Laurence et l’équipe de projet se sont déplacées sur chacun des sites visés afin d’animer une tournée de mobilisation. Pour Talsom, le succès de ces tournées est fondé sur l’alignement des activités de gestion du changement avec celles de gestion du projet. Il ne suffit plus d’avoir une expertise en gestion du changement, il faut aussi être capable de voir au-delà du déploiement, et comprendre comment le projet va amener de la valeur à l’organisation sur le long terme.

1 – FAIRE ADOPTER LE CHANGEMENT PAR LE HAUT

« Mon rôle est d’outiller et de supporter le promoteur de projet  pour qu’il puisse s’approprier la transformation. »

Avant même de déterminer les objectifs de la tournée de mobilisation, il fallait d’abord s’assurer que l’approche était soutenue par l’équipe de direction de l’organisation. Pour ce faire, il était essentiel d’obtenir le support du promoteur de projet et de lui faire voir la valeur des activités planifiées. Les rôles et les responsabilités des gouvernances locales ont été définis clairement et une feuille de route a été développée illustrant toutes les étapes à prendre en préparation pour la tournée de mobilisation.

Une fois le sponsor mobilisé, sa crédibilité et son implication active permettent de déployer l’approche auprès de la direction des sites. Sans leur engagement à soutenir leurs équipes et à assurer la rigueur de leurs actions, le succès de la tournée de mobilisation aurait été moindre.

2 – MOBILISER LES ÉQUIPES SUR LES SITES 

« Il ne faut jamais perdre de vue que les individus veulent toujours comprendre comment les changements vont les affecter et quelle est leur place au sein du déploiement. »

TALSOM favorise une approche axée sur la créativité. Bien que l’idée première de la tournée de mobilisation était d’intégrer et de soutenir les gouvernances locales dans chacun des sites impactés, c’est également une façon de les préparer à devenir des leaders de la transformation. Si cet objectif est atteint, on maximise leur capacité à guider eux-mêmes leur équipe.

Les sujets abordés pendant la tournée étaient autant techniques que transformationnels. L’interaction est au premier plan pour favoriser le dialogue et permettre une meilleure compréhension des réalités locales.

Une tournée de mobilisation doit couvrir deux aspects :

  • La transformation : le plus important est de faire comprendre à chaque partie prenante sur le site la raison d’être et la vision, les objectifs, les impacts dans les processus, les résultats attendus et le rôle de chacun.
  • La compréhension technique: l’équipe locale ne peut porter un projet vers son succès si elle ignore les détails techniques de la solution qu’il doit implanter. Celle-ci doit prendre en compte les réalités locales pour que la gouvernance puisse se l’approprier.

À la fin de trois jours d’ateliers, l’équipe de projet souhaitait acquérir un plan d’actions détaillé et une volonté de la part des gouvernances locales de s’y commettre réellement.

3 – RÉSULTATS OBSERVÉS 

« Si les parties prenantes sont supportées dans leurs rôles et leurs fonctions de projet, alors elles arrivent à faire de celui-ci leur priorité.»

À la suite des séances de mobilisation, Laurence et son équipe ont voulu mesurer l’efficacité de leur approche à travers un sondage réalisé auprès des participants.

Ce sondage avait un double objectif : tout d’abord, s’assurer que les parties prenantes avaient le bon niveau de connaissance par rapport au projet puis recueillir ensuite leurs impressions afin de parfaire l’approche de déploiement.

Voici les observations qui en sont ressorties :

  • Un sentiment d’engagement des parties prenantes envers la réussite du projet.
  • Les interactions face à face ont renforcé la collaboration entre les membres des différentes équipes et brisent les silos entre les départements.
  • Un engagement des gouvernances locales envers leur plan d’actions grâce à une meilleure compréhension des objectifs et des résultats attendus.
  • Une amélioration des interactions entre l’équipe projet et les parties prenantes suite au lien qui s’est créé lors des ateliers et des échanges.

Ce feedback s’est également traduit à travers les commentaires laissés dans le sondage :

The way in which this initiative is being rolled out distinguishes itself from simply being ‘another tool’ due to the process of engaging with stakeholders, seeking input and collaboration, and creating a community of interested parties who can drive the required changes.”

This is probably one of the projects with the best ‘bang for buck’ that I have participated in for a while. Will make (…) management easier and ‘less scary.”

L’équipe continuera de mesurer les résultats liés à la mobilisation des gouvernances locales au fil des déploiements régionaux en évaluant le niveau d’engagement et de préparation des utilisateurs. Grâce aux investissements réalisés au sein des différents sites, dont l’Australie et l’Allemagne, l’équipe de Montréal est passée d’un statut de leader de projet à un collaborateur proactif avec les différentes équipes. Les séances de mobilisations ont permis de rendre les employés de chaque site engagés et responsabilisés, car ils ont pu voir la valeur du projet, ont compris comment ce dernier répondait à leurs besoins et à ceux de l’organisation.

 

Article co-écrit avec Charlotte Cagnet



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Par Talsom
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